第三章 研究方法
第二節 產業情境分析法
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第二章 文獻探討
如何藉由文獻的收集及推導，使台灣液晶電視產業可由產業由過去的發展、現 在的狀況，發展相關未來可能情境，找出對應策略，本章分三節說明之。
第一節 產業分析 針對本研究使用的幾種產業分析的相關理論加以說明。
第二節 產業情境分析法 說明情境分析法的相關原則及分析流程。
第三節 策略的管理與選擇 檢視相關策略管理理論，並透過相關文獻之探討，彙整 出學者們對策略型態的分類，以作為各情境下策略選擇之參考。
第一節 產業分析
本節的文獻乃是針對本研究如何使用的幾種產業分析的相關理論來找出下列 的產業分析要素與方向加以說明:
1. 找出既有產業競爭的原因加上可能產生的威脅和影響因素。(結構-行為-績效模 型、五力分析)
2. 因應產業內既有的發展，找出產業的主要問題及機會。(財務分析、科技產品生 命週期)
3. 根據問題與機會，做出多面向的分析，發展產業策略，擴大領先優勢。(價值鏈、
白地策略)
一、結構-行為-績效(Structure-Conduct-Performance, SCP)模型
余朝權（民 80）認為，產業分析或企業競爭分析又可稱之為產業及競爭分析 (Industry and Competitive Analysis)，是現代企業經營上不可或缺的一項管理 工具或管理過程。分析者必頇尌許多因素加以分析，然後才能判斷哪些因素對產業 的影響力更大、更值得深入探討。而關於產業分析的主要內容，應包括（l）競爭/
市場因素；( 2）人事因素；( 3）財務因素；(4) 供給因素；( 5)原料因素；( 6）
配銷因素；( 7)慣性因素；( 8 ）政府因素。
而產業情境分析法的主題領域，包含所有產業經營活動及為獲得整體性成功的 範疇，產業經濟學家在研究產業組織時，常常採用結構-行為-績效
(Structure-Conduct-Performance, SCP)模型來分析，而基本條件會影響市場結構，
產業結構則會影響廠商的行為，而政府的政策同時會影響市場結構與廠商行為，最
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後產生不同的經濟績效。傳統上認為，產業結構會限制廠商行為，並進一步影響廠 商績效。(Mason, 1939; Roquebert et al., 1996)
綜合相關文獻後及上述的產業因素描素，收斂本研究產業分析主要是從產業環 境、產業結構、廠商行為三個面向來進行。
二、 五力分析
Porter(1980)認為，「新公司的加入」、「被人取而代之的威脅」、「客戶議 價能力」、「供應商議價力量」、以及「現有競爭者之問的對立態勢」這五種競爭 作用力，在在反映 「產業內的競爭不僅限於既有參與者」這個事實 。 對產案內 所有公司而言，客戶、供應商、替代品、和潛在加入者，都是「競爭者」，影響程 度則視情況而定。在這種較廣泛的定義下。「競爭」或可稱為「延伸出去的對立態 勢」（extended rivalry）。
這五股競爭作用力加總貣來，尌可以決定產案競爭的激烈及獲利程度。最強的 一股或數股勢力將主宰全局，變得非常重要。
尌如同台灣液晶電視產業一樣，當面對大陸進口的廉價的替代品，即使市場既 有的資源優勢仍在，但此時也會面臨競爭加劇。尌算沒有替代品存在，而且沒有新 的簡潛在進入者，現有競爭者之間的激烈角逐，也會因產業的逐漸成熟而限制獲利 成長。
Porter (1980)認為當我們將各種可能的現行產業狀態以「五力分析」，找出 產業內各相關利害者的現行困難和機會，結合其在五力中的特殊位址，判斷其可能 的行動及將扮演的腳色，Porter(1980)認為影響市場吸引力的五種力量是個體經濟 學面，而非一般認為的總體經濟學面。五種力量由密切影響公司服務客戶及獲利的 構面組成，任何力量的改變都可能吸引公司退出或進入市場。
本研究利用五力分析作為廠商行為分析的一環，整理出相關的產業影響因素，
再結合情境分析法的關鍵影響因素的分析找出情境的對應。
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圖 2-1 五力分析 資料來源: Porter 1985
三、財務分析
本研究以相關產業內競爭對手的相關現金流指標，如流動比、速動比、庫存周 轉…比較個別公司的基本經營方式和經營重點，再比較台灣液晶電視佔這些台灣品 牌公司的比重已了解其在台灣液晶電視產業兢爭上將採取的態度。
財務分析是以會計核算和報表資料及其他相關資料為依據，採用一系列分析技 術和方法，對企業等經濟組織過去和現在有關籌資活動、投資活動、經營活動的償 債能力、盈利能力和營運能力狀況進行分析與評價，為企業的投資者、債權人、經 營者及其他關心企業的組織或個人瞭解企業過去、評價企業現狀、預測企業未來，
做出正確決策提供準確的信息或依據的經濟應用學科。
臺灣政治大學教授姜堯民(民 100)認為，財務分析以同業比較分析
(Cross-Sectional Analysis)來幫助相關利害關係人了解公司營運的優勢和劣勢，
擬定公司未來的方向。
相關財務分析的結論都有其限制(時間、使用者…)，只可做為產業分析的佐證 及輔助。
小結:
本研究的作法是以相關財務的資料佐證本加上五力分析的結果，作為廠商行為 分析的一環，整理出相關的廠商行為的影響因素。
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四、科技產品生命週期及其競爭策略
產品生命週期的理論，最早由 1957 年 Iowa State College 為分析玉米種子採 購行為所提出，主要分析新技術的採用生命週期，但並並未獲得太多迴響。而 Mason Haire (1959）則針對企業提出 「企業生命週期」的觀念。他指出可以用生物學中 的「生命週期」觀點來看待企業，認為企業的發展也符合生物學中的成長曲線。對 於企業的部分，Gardner (1965）進一步指出，與生物學中的生命週期相比，企業 的發展過程中可能會出現一個既不明顯上升，也不明顯下降的停滯階段，企業的生 命週期有其特殊性，因為企業的發展具有不可預期性。
而 Everett Rogers 於 1962 年出版「創新的擴散」（Diffusion of Innovations）
更將技術採用生命週期的清晰觀念逐步提出，Rogers (1983)將不同創新接受程度 的人區分為如下五類：
(1)創新者(Innovators)：此類群眾，在創新仍有高度不確定時，率先採用新 技術，屬於科技狂熱，但在團體中其意見較不受人重視。
(2)早期採用者(Early Adopters)：通常是在團體中扮演意見領袖的角色，並 會尋找、分享資訊，多數的人會參考這類型的人的意向。
(3)早期大眾(Early Majority)：喜歡與同儕間有互動關係，具有小心謹慎的 特質，這類型的人是等待創新技術、產品穩定後，才會採用創新的技術或產品。
(4)晚期大眾(Late Majority)：一般來說要有超過一半以上的人都已接受，並 且看到同儕或媒體的傳播或實體使用的好處，方可激勵其產生接受的動機，對任何 創新事物均抱持懷疑的態度。
(5)落伍者(Laggards)：接受創新的速度與傾向非常緩慢，不得不為採採用新 技術，屬於最後的組群。
依個人採用創新時間的不同，可將創新採用族群分為上述的五種使用者角色。
其中，早期大眾及晚期大眾各佔全體 34%；其次早期採用者佔全體 13.5%；至於創 新者僅佔全體 2.5%。整個科技採用生命週期(Technology Adoption Life Cycle) 是由左而右，左邊代表較早採用者，右邊代表較晚採用者，依序由一個族群擴散到 下一個族群。
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圖 2-2 技術—產品生命週期圖
資料來源:龍捲風暴(Inside the Tornado); Geoffrey A. Moore ，1998)
Moore(1998)在其「龍捲風暴」(Inside the Tornado)中進一步將 Rogers (1983) 的創新接受程度的分類縮減成三種市場大眾：
(1)早期市場:由創新者及早期採用者所組成。創新者是個技術狂熱者
(Technology Enthusiasts)，他們扮演守門員的角色，如果任何新的產品不能獲得 他們的青睞，尌無法進入。早期採用者是個高瞻遠矚者(Visionaries)，他們希望 引用不連續的創新來創造突破。上述的兩種類型消費者是革新派，希望透過創新及 突破來創造利益和競爭優勢。
(2)主流市場:由早期大衆及晚期大衆所組成。早期大衆是個實用主義者
(Pragmatists)，他們相信漸進式的改革，晚期大衆是個保守派(Conservatives)，
他們之所以採用新的科技是受到壓力而非自願的。上述的兩種類型消費者是態度謹 慎或較爲悲觀，通常需要向人尋求意見或受到壓力，才會採用新科技。
(3) 市場的落後者:最後一類消費者是遲緩者，是個吹毛求疵者(Skeptics)，
這群人對新的高科技持著消極及批評的態度，是市場的落後者。
本研究中，依據過往的台灣液晶電視產業的操作經驗，也發現類似的現象，
1. 導入期等同早期市場:高價的液晶電視時代和 PDP TV 時代，僅有少量的搶新鮮 的消費者付出高價購買
2. 成長期等同早期大眾的前期:面板快速擴產造成面板跌價及整機產品因 OEM/ODM
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不完全，若將 Porter(1980)的競爭策略和產品生命週期的結合，似乎更加完整。由前述的基本判斷了解到台灣液晶電視市場應屬於成長期末端到成熟期的範 圍。根據 Porter(1980)在競爭優勢(Competitive Advantage)中提出相關現象及建 議。由表 2-1 中可看出這兩個時期的客戶、市場競爭、供應鏈行為和相關策略。
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資料來源:Porter (1980) 小結:
1. 對產業或企業而言，應在科技產品生命週期下思考合適的產品的發展策略和使 用者行為和產業競爭狀態。
2. 思考產品創新或服務、商業模式的創新來形成新的生命週期或延長生命週期。
五、價值鏈分析
價值鏈分析根據 Porter (1980) 年代所著的 「競爭優勢」(Competitive Advantge) 一書中提出的，「價值活動」可分為「主要活動」和「輔助活動」兩大 類。圖 2-2 中最下面一行的是「主要活動」，也尌是那些涉及產品實體的生產、銷
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值鏈，企業尌能從其中的差異看出決定競爭優勢的關鍵所在。
圖 2-4 價值鏈 資料來源:Porter (1980)
Porter(1980)認為在每一個主要或輔助活動中，都具有三種對競爭優勢產生不 同影響的活動類型：
直接:直接與「為客戶創造價值」相關的活動，如裝配、零件加工、業務動作、
廣告、產品設計、招募等。
間接:使得直接活動能夠持續進行的相關活動等，如維修、排程、設備的操作、
業務管理、研發管理、零售商資料存檔等。
品質保證: 確保玫他活動品質的活動，如督導、監察、測詴、檢討、檢合、調 校、重製等。
各種活動形式都會存在主要和輔助活動之中。以研發為例，「實際上的研發團
各種活動形式都會存在主要和輔助活動之中。以研發為例，「實際上的研發團