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圖 3.2. 3 動態能力—管理威脅能力
資料來源：Teece(2007). Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance. Strategic Management
Journal, 28: p. 1,334
第三節、假說發展
Bartkett & Ghoshal(1988)在其文章中提到，員工被外派到子公司或是跨國公 司後，會在己經充滿知識及創造力的產品別及功能別的組織團體中執行任務，這 些團體管理著專業的技術知識，使其應用在公司的產品或是系統上，更是公司政 策及營運系統的協調者，有助於內部各單位的整合。
一般而言，企業的產品中心需要高程度的互動來決定任務需求以及相關知 識來源以執行任務，這種跨邊界(boundary-spanning)的溝通和知識獲取有關，也 和產品、系統、地主國適應的協調活動有關係(Ancona & Caldwell, 1988)。Bartkett
& Ghoshal(1988)更進一步提出，子公司的管理者應與總部的人員定期溝通聯繫，
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有助於地主國的適應以及技術上的創新。所以說，頻繁的跨邊界溝通有助於組織 中的成員導入源自地主國之外的知識，而非單純地將既有的當地知識重組 (Teigland & Wasko, 2003)。且如果外派人員之前和其他公司單元有過合作或是在 內部工作的經驗，他們更可能透過延伸的人際網絡來進行跨邊界的溝通，這些人 際網絡中的知識具有專業、可靠以及容易取得的特性，對企業來說相當有價值。
由於跨國企業的特色之一就是環境的變動相當快速，難以規律地進行知識 的交換，且過程相當複雜，所以大部分溝通有賴於直接的人員接觸，例如會議、
任務編組以及電話溝通等方式，以確保與會人員能完全瞭解彼此的意見(Egelhoff, 1991)。
一、知識取得與動態能力的關係
根據 Hocking, Brown & Harzing(2007)的研究，外派人員在外派過程 中能夠更加瞭解當地的顧客、當地人際網絡組成、當地文化的不同以及 當地組織，而這些瞭解是相當有價值且會隨著時間累積的。而 P&G 的外 派人員也被要求學習與當地相關的特定知識以及發展關係，藉此發掘當 地機會(Harvey & Novicevic, 2002)。同篇文獻也指出，在這個高度競爭的 全球環境中，一個優秀的外派經理人應該要多加注意地主國的背景，例 如市場共通性以及資源的差異性，以及更多細節，例如競爭性移動的速 度以及反應的節奏。
許多企業將外派政策視為培養員工領導能力的工具，這些外派者可 以學習到許多第一手的國際知識，所以外派者本身也認為執行國際任務 的經驗有助於其職涯的發展。在外派者回任之後，也會將這些知識轉授 給母公司的其他同事們，因此這些回任者在對母公司而言是無法取代的
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角色 (Allen & Alvarez, 1998; Caligiuri, & Lazarova, 2001; Bonache, 2005)。
因此我們推論，外派人員可以從外派的過程中，取得對當地環境的 相關知識，並辨識是否存在機會，回任後能夠用其對當地資訊、知識的 取得的以及瞭解，幫助母公司發現在當地是否存在其他機會。以此提出 本研究假說 H1a：
H1a： 外派人員在子公司的知識取得將強化母公司動態能力中的感知能力。
判定外派人員是否擁有足夠的智慧關鍵因素就在於他們是否能找出 一些形態(patterns)，或是能夠分類不同的人、事件以及環境，藉此分隔 出不同的機會。了解形態是很有用的，尤其是要整合兩個系統或是組織 的時候（例如母國和地主國）。藉由辨識不同環境下兩個體之間的相似形 態，外派經理要有能力決定在這兩個國家環境之間，哪些方面是不需要 重新學習或是調整(Harvey & Novicevic, 2002)。外派人員若能充分瞭解並 運用這些知識，將能降低子公司的學習時間，讓資源能夠花在處理例外 或是解決問題上，節省母公司的資源(Agor, 1990)。而 Szulanski(1996)認 為，外部知識和其所在的背景有相當大的關係，換言之，在不同的背景 下，外部知識的利用方式、價值和意涵也會不同。這表示如果不夠瞭解 當地的情況以及文化，有可能會錯估情勢，或是花了太多時間從事學習 以及調整組織營運方式，錯失良機，無法順利掌握市場上的機會。因此 本研究認為，外派人員對當地文化、市場、經營環境的知識有助於辨識 與分析相關資訊，並幫助母公司判斷機會所在與縮短調整時間，提高獲 取、掌握機會的可能，因此提出假說 H1b：
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H1b：外派人員在子公司的知識取得將強化母公司動態能力中的機會獲取能力。
Habermas(1984)的研究認為，在同一個環境、團體中的人容易有集體 短視(Collective Myopia)的行為，也就是雖然相當瞭解自己身處的團體背 景為何，卻無法監督或是仔細思考團體的行動，因為自己也是同一個體 中的一份子，所以會過度忽略背景知識(background knowlegde)的存在，
這會使得個人過度忽略所處的社會環境，更無法發現有何需要改變之 處。
組織中的個人藉由社會化的過程順從且適應團體的制度，慢慢從個 人知識離開，進入集體意識。在適應制度的過程中如果沒有經過思考及 詢問，集體短視的現象就很容易出現。組織成員視這些組織的制度、流 程為一種理所當然的常識，且會以此形成判斷、評價的標準，並限制了 組織成員思考和判斷的多樣性，同時限制成員的學習活動(Schütz, 1967)。
在這種情況下，即使組織成員獲得一些市場資訊，他們仍然會用舊有的 思考模式來判斷情勢與作出決策，或是不願意做出改變(Bateson, 1973)。
解決這個問題的方法之一就是重新定義制度，挑戰既有的知識和流程，
伴隨而來的通常是知識架構的改變(Wong, 2005)。但若是一直存在在原有 的制度環境下，沒有接觸新的刺激與獲得新的知識，要解決集體短視的 問題就會變得相對困難。
Leonard-Barton(1995)認為組織會透過從外部輸入知識、實做與整合、
實驗與原型試製以及共同解決問題四項知識創造活動來克服組織核心僵 固的問題。這種以不斷的進行知識創造活動以克服核心僵固的情形，即 為動態能力的表現。
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因此本研究認為，當外派人員離開原本的內部組織，進入新的環境 以及結構後，可以因為接觸不同的流程與制度，進而減少產生集體短視 的情況，回任後能夠幫助組織思考的多元性，克服核心疆固，增加動態 能力中管理威脅的能力。
因此提出假說 H1c：
H1c： 外派人員在子公司的知識取得將強化母公司動態能力中的管理威脅能
力。二、溝通與動態能力之間的關係
Holopainen & Bjorkman (2005)認為所謂的溝通技巧指的是外派人員 可以與陌生人開始一段有意義的對話，並且有效處理之間的誤解。而之 前在外派人員能力培養的文獻回顧中，曾經引用 Yamazaki & Kayes (2004) 的研究，對於外派人員的跨文化能力中有一項即為溝通能力，意即外派 人員需要遇到問題時能有效辨別與處理，並願意進行溝通與協調。外派 人員和地主國員工在職場互動中所形成建立的工具性聯結(instrumental ties)會產生工作上的諮詢關係，可能是地主國員工向外派人員諮詢，也 有可能是外派人員向當地員工詢問相關資訊，有助於知識的交換。
而溝通的方式可分為直接的(personal)與間接的(nonpersonal)。直接的 溝通方式例如面對面的會談或是電話溝通，利用口語來傳達訊息；間接 的溝通方式例如 e-mail 以及文書往來的方式進行訊息交換。根據 Hocking, Brown & Harzing(2007)的研究指出，間接的溝通方式適用於較常設性 (routine)的訊息溝通，或是會議前的知識交換，而直接的溝通方式有助於 釐清溝通雙方的訊息與知識，並透過非文字上的訊息，例如肢體語言或
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是語氣來獲得額外的資訊。
因此本研究認為，透過外派人員與當地員工、民眾的接觸，增加直 接溝通的機會與效果，並建立起自身的溝通網絡，有助於外派人員感知 以及過濾市場上的機會，回任後仍能保持此網絡關係，幫助母公司察覺 當地機會。由此提出假說 H2a：
H2a： 外派人員在子公司的溝通將強化母公司動態能力中的感知能力。
Hocking, Brown & Harzing(2007)的研究亦指出，正式溝通和非正式 溝通一樣重要。非正式溝通容易存在於個人的人際網絡之間，Burt(1992) 的結構觀點來觀察員工之間的影響可知，經由人際互動所形成的網絡結 構，往往能夠決定網絡成員在網絡中能夠獲取的資源形態與資源多寡。
Wang & Rabindra(2004)則定義外派人員的網絡關係，認為外派人員的社 會網絡可以包含外派人員本身和其他外派人員、當地的工作夥伴以及當 地朋友間的聯結關係，個人可以從這些社會網絡維持某種社會認同並建 立社會接觸，進而取得相關資源。如果需要移轉的知識是複雜且內隱時，
Argote & Ingram (2000)認為需要透過組織成員間頻繁的互動來促進知識 的獲取，縮短專案完成的時間。而且從網絡關係所獲取的資源是可以應 用到其他子公司或是母公司的，例如 Harvey & Novicevic (2002)的研究中 就指出，P&G 的外派人員可以引導與轉換當地機會成為一個有價值的事 業，透過的方式就是聚集全球子公司的資源，以及發展當地的知識和關 係。
綜上所述，若是外派人員與當地員工、朋友以及其他人際網絡的溝 通頻繁且順暢，有助於知識的交換以及專案完成。這些資源有助於母公
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司對當地廠商、合作網絡的掌握，幫助機會的攫取。因此提出假說 H2b：
H2b：外派人員在子公司的溝通將強化母公司動態能力中的機會獲取能力。
Teece(2007)提到，許多企業會習慣使用既有的資產，限制了創新的 可能性，即使有研發的活動也是思考如何「剝削」目前所擁有的資源。
此外，企業在思考問題解決方案的時候，常常會用習慣的商業模式、先 前建立的解決流程以及既有的知識、資產作為思考的基礎，即使意識到 有機會或是威脅的存在，也很難跳脫既有的框架來解決。因此，當組織 已經存在一套系統或是網絡的時候，該如何整合組織內部以及外部的 know-how 就顯得相當重要。好的誘因設計、知識分享與整合的流程就成 為企業威脅管理能力的重要環節。
Gilbert & Cordey-Hayes(1996)認為組織必須建立溝通機制，使用文字
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