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第三節、知識管理與動態能力理論的關係
全球化幾乎影響了每一個產業，為了應付隨之而來的各種挑戰，許多國際 企業(MNEs)不斷地發展各種國際策略與結構，這代表他們必須在全球標準化 (global standardisation)與當地適應(local adaptation)間互相協調，創造決策，而這 樣的過程也反映在國際人力資源管理上。國際人力資源管理可視為人力資源管理 政策的總和，幫助國際企業吸引、發展和維持其全球與在地的人力資源(Dowling, Festing, & Engle, 2008)。
國際企業可以解釋為一個優良的整合中心系統，其特色為多方的知識流 (knowledge flows)。Davenport & Prusak(1998)認為知識是一種流動性質的綜合體，
包含了結構化經驗、價值、以及經過文字化的資訊。透過有目的、有系統、有組 織的學習，將知識變成力量，因此如何化知識為力量，使其對組織產生價值，並 透過組織有系統地學習方式，提升員工附加價值與經驗累積，成為建立企業知識 管理基礎(Drucker, 1999)。
在各部門間的知識取得與移轉可以幫助重要資源的更新與結合，藉此創造 或維持企業的競爭優勢(Gooderham & Nordhaug, 2004)。而在研究人力資源管理 是如何謂公司創造競爭優勢這個問題上，Wernerfelt(1984)以資源基礎說的理論解 釋，認為公司的國際人力資源管理可以被視為一組資源的總和(bundle)，且代表 潛在的競爭優勢，而這些競爭優勢是有價值的(valuable)、稀有的(rare)、不可模 仿的(inimitable)與不可取代的(non-substitutable)。當人力資源管理反應出一間企 業的獨特歷史條件、社會複雜度與路徑相依程度時，即符合上述競爭優勢的特徵 (Amit & Schoemaker, 1993)。人力資源管理也可以是價值創造的來源，例如藉由 促進公司專屬能力的發展、培養組織內部的內隱知識或是創造社會關係(Becker
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& Huselid, 1998)。所以在國際人力資源管理的部分，企業獨特的背景是反應在企 業協調全球與在地需要而隨之適應的一套不同的人力資源架構。在全球化與在地 化之間的平衡使得企業擁有一套獨特的人力資源策略，這也使得這些策略難以模 仿與轉移(Morris, Snell, & Wright, 2006)。
從資源基礎說延續下來的動態能力觀點，將動態能力視為資源以及動態環 境間的聯結，藉由適應和更新企業重要的資源組合，使企業得以維持競爭優勢 (Eisenhardt & Martin, 2000)。將此定義與上述人力資源觀點結合後可知，國際人 力資源管理是一項資源的組合，幫助國際企業產生持續性的競爭優勢，而人力資 源管理實務中的發展、適應和更新就成為重要的流程(Festing & Eidems, 2011)。
且動態能力需要組織建立流程，使得企業可以更動自身的慣例、服務、產品甚至 是市場，這樣重大的改變不是件容易達成的事，所以企業需要擁有不同技能的員 工，這也代表著一些既有員工的資遣以及新員工的取得，同時創造出新的網絡和 新的行為模式，而這都需要新的行政方式與人力資源管理系統來達成(Wright &
Snell, 1998)。
在 RBV 的理論之下，有很多學者將注意力放在知識的研究上，包括研究一 家企業如何產生、拉抬、轉移、整合以及保護知識不被觀察與模仿。Grant(1996) 認為企業之所以能存在就是因為他們能比市場上的其他競爭者更容易整合與使 用特定知識，而 Liebeskind, Oliver , Zucker & Brewer (1996)則認為企業必須保護 及防止其他人對相關知識的模仿與取得，才能在市場上生存。
之後有越來越多的研究將知識管理與人力資源管理作結合，例如如何測試 應徵者是否具備相關工作知識(Hattrup & Schmitt, 1990)、訓練員工建立工作相關 知識(Gephart, Marsick, Van Buren, & Spiro , 1996)、發展參與及溝通系統來轉移知 識(Cooke, 1994)，或是該如何提供誘因使得員工願意提供他們 的專業知識
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(Gerhart, Trevor, & Graham, 1996)。然而這些研究都只停留在人力資源層面，並 未提升到策略層面，Grand 在 1996 年的文章中提到，一般的人力資源管理文獻 大多著重在工作相關知識，但策略層面的文章卻是著重在市場相關的知識，例如 顧客知識、競爭者知識以及新產品開發的知識，且重視其在組織內的共享與轉移，
於是出現了策略人力資源管理(Strategic Human Resource Management; SHRM)的 領域。
Wright, Dunford & Snell(2001)就將上述論點結合，提出了以下的研究架構：
圖 2.3. 1 動態能力與人力資源管理間的關係 資料來源：Wright et al. (2001)
Wright, P. M., Dunford, B. B., & Snell, S. A. (2001). Human resources and the resource based view of the firm. Journal of management, 27(6): 715.
由這個架構圖中可以看出，若將人事管理措施(People Management Practices) 置於左邊，核心競爭力(Core Competence)置於右邊，智慧資本(Intellectual Capital)
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以及知識管理(Knowledge Management)是連接左右兩邊的橋梁，至於動態能力則 是更新(Renewal)的成分，隨著時間的增進會逐漸將四個部分結合在一起。Wright et al. (2001)並特別在文章中指出，人事管理系統所創造出價值可以影響儲存 (stock)、流動(flow)以及改變(change)智慧資本與知識，而這也是形成核心競爭力 的基礎。
在技能(skills)方面，作者認為應該將這個概念擴大，要考慮公司內部的智 慧資本儲存，且應該是鑲嵌於人員以及系統之中的。這個人力資本儲存是由人力 面（包含人員的知識技能以及能力）、社會面（存在於成員之中有價關係）與組 織面（公司中的流程與例行程序）所構成。這個理論擴大了傳統人力資源管理的 範疇，將之提升到策略人力資本管理的層面，也將研究的目標由傳統的有形公司 資產轉為無形的資產。