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外派人員的知識應用定義為他們實際執行知識的情況，而這些知 識能幫助被指定任務者的目標實現。這些相當隱性的知識包含了個人 的管理技能(managerial know-how)、技術技能(technical know-how)以及 組織技能(organizational know-how)。其中個人的管理技能為相關的業務 關係和網絡發展；技術技能為將知識教予他人的能力；組織技能特別 指有關文化、政策、程序和最佳實踐系統的融合。
2. 實驗性的學習(experiential learning)
外派人員的經驗性學習，也就是「由做中學」的過程，反映了外 派人員在其知識應用的過程中所累積的國際知識。且一樣可以由管理 技能、技術技能以及組織技能所組成。
第二節、動態能力衡量
動態能力帶給組織最大的競爭優勢來自於能比對手更快、更敏銳地感知到 環境的變動，並且此掌握環境的契機、調整組織的資源，以創造出能產生顧客價 值的策略(Eisenhardt & Martin, 2000)。因此動態能力需要組織消化與採用新的知 識與資訊。
動態能力包含難以模仿的企業能力，用來適應變化中的顧客以及其他技術 機會，同時也能塑造自己所在的經濟體系，發展新的產品、流程以及設計、執行 有價值的商業模式。這假設了如果這些能力彼此互相搭配，那麼就能加強企業在 創新以及創價上面的實力，進而獲得長期且良好的財務表現。
動態能力高低對多國企業來說更為重要，因為多國企業所面臨的環境有下 列幾項特徵：
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一、開放讓所有國際商業進入，完全暴露在科技快速發展下可能面臨的機會 與威脅。
二、技術改變是全面性的，必須結合多項發明來創造新產品及服務，符合消 費者的需求。
三、有許多發展良好的全球化商品以及勞務市場。
四、 商業環境的特色是不發達的技術、管理技能交換市場。
在這樣的市場特徵之下，廠商成功的關鍵在於能否發現潛在的機會並且發 展之；有效率地結合公司內外的發明；有效率、效能地將企業內外部的技術轉換 等一系列的活動。
Teece(2007)將動態能力重新定義成三大構面，分別是感知（及塑造）機會 與威脅、掌握機會以及管理威脅的能力，分別在以下詳細敘述：
一、感知（及塑造）機會與威脅(Sensing/and Shaping Opportunities and Threats)
在一個步調快速、全球性競爭的環境下，消費者的需求、技術機會 以及競爭者的活動隨時都可能變動。機會開放給產業內競爭者以及潛在 進入者，讓企業的獲利存在著風險。感知以及塑造機會新的機會包含了 掃描、創造、學習以及解讀的活動。這些活動不只需要投入資源在研究、
消費者需求調查以及技術可能上，更需要了解潛在的需求、產業和市場 的結構變化以及供應商、競爭者可能的反應。
為了延伸領域，企業可以從技術機會開始，透過內外部的技術研發，
尋找新的戰場，同時學習、了解顧客需求，以此獲得更多關於商業機會 的資訊。
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圖 3.2. 1 動態能力—感知能力
資料來源：Teece (2007). Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance. Strategic
Management Journal, 28: 1326
二、掌握機會(Seizing Opportunities)
當企業發現一個新技術或是市場的機會之後，下一個步驟就是將這 個機會轉換成新產品、新流程或是新服務，而這個過程通常需要投資在 發展和商業活動中。多個投資路徑是可能的（至少在初期），直到一個主 流的設計(dominant design)成型後，其他策略抉擇將會受到限制。這代表 著企業需要去辨認科技或是市場發展中的轉折點，這些轉折點將會影響 投資所需的條件以及策略抉擇。Teece(1986)還強調企業需要保持彈性，
直到逐漸出現主流的設計，再大量投資在這項設計上，才有成為市場贏 家的可能。在這時候所有的策略都充滿著不確定性帶來的危險。此外，
企業該用甚麼方式、在甚麼時間執行策略，端看在「投入面」的市場競 爭程度，以及企業的定位。在市場上安置妥當的企業有較充裕的時間做 等待及準備，但那些尚未取得地位的企業則需要快速行動而非等待。
掌握機會包含了維持和加強科技能力與互補性資產，當機會成熟時，
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企業應該大量投資在那些最可能被市場接受的特定技術以及設計上，並 形成外部網絡。
圖 3.2. 2 動態能力—機會獲取能力
資料來源：Teece(2007). Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance. Strategic
Management Journal, 28: 1334
三、管理威脅及重整(Managing Threats and Reconfiguration)
成功的科技與市場機會鑑別、正確的科技和廠品屬性選擇、商業模 型的設計以及對投資機會所做的資源承諾可以使企業成長並且獲利。但 要 能 持 續 地 成 長 獲 利 ， 其 關 鍵 是 能 重 新 結 合 (recombine) 和 重 組 (reconfiguration)資產以及組織結構，尤其是在企業有所成長以及市場或 科技有所改變時。重組是維持發展適配所必需的，在必要時刻，重組也 能幫助跳脫不適合的路徑相依。
組織為了有效率地營運，規則和規章的發展是必須且必要的，但是
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有時候這些規範會限制某些互動和對組織有益的行為。為了因應外在的 變化，有時候必須適當修改這些組織行之有年的慣例。由於重新建立、
設計規則與慣例是需要花費許多心力的，所以不應該過於快速地改變，
以免造成組織內部巨大的緊張，除非組織文化被塑造為可以接受高度的 內部變化。當創新成長、增加之後，新的規則和組織結構就能逐漸被組 織所適應。在組織結構部分，為了維持動態能力，扁平式組織較能讓管 理者接觸到新科技、顧客以及市場。
隨著無形資產對企業成功與否的重要性日益上升，能促使學習活動 以及新知識產生的公司治理(governance)方式和誘因型結構設計也成為 公司努力的方向。學習相關的理論很多，不管是組織的或是個人的，而 就動態能力的觀點而言，這個部分所要強調的是整合與結合知識資產的 核心能力。企業結合內部、企業間以及企業外部各種技能的能力對企業 本身來說是相當重要的。
當系統和網絡已經出現的時候，整合內外部技能的能力對企業能否 成功變得尤其關鍵，提供誘因或是設計鼓勵學習、知識分享和知識整合 的流程有助於企業績效提升，也是重要的動態能力基礎 (Nonaka &
Takeuchi, 1995; Chesbrough, 2003)。更由於這些知識相當隱晦難以觀察，
有著天然的屏障讓競爭者難以模仿。
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圖 3.2. 3 動態能力—管理威脅能力
資料來源：Teece(2007). Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance. Strategic Management