國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
(2)管理他人
包含組織能力、維持組織發展、一般管理。
5. 適應性(Adaptive) ：
(1)適應性與彈性
包含人與人之間的彈性、有足夠能力去適應。
(2)壓力管理
在國外文化中生活是一項容易充滿高度壓力的經驗，而有能力 去管理這些壓力是一種重要的技能，這些能力包含足以應付緊張、沮 喪與孤獨感的情緒成熟度、壓力下的自我控制、壓力處理。
由以上的研究整理中可以發現，外派人員若能成功適應當地的文化 以及生活，將從中獲得許多工作與非工作相關的技能，而這些技能能否在 回任後增強母公司的能力，就是本研究所希望探究的問題。
第二節、動態能力理論
隨著科技以及產業技術的發展，競爭者較以往更容易進入或退出，若企業想 要長期保持自己的競爭優勢，就必須即時掌握市場和環境的變遷，並且加以回應。
在環境的變動性及複雜性增加的情況下，有許多學者曾提及動態能力的相關概念，
認為組織應該辨認出自己俱備哪些足以產生競爭優勢的能力，進一步了解應該如 何發展、利用甚至保護組織的資源以及能力，將重點擺在組織的管理能力、無法 被輕易模仿的組織能力、技術能力及運作技巧。Teece et al. (1997)正式提出動態
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
能力(Dynamic Capabilities)的概念，以此來說明企業要如何在動態的市場中使用 既有的資源及能力來不斷創造新的競爭優勢。
Teece et al. (1997)認為組織在面對市場與環境的快速變動時，無法依靠傳統 的策略理論來建立競爭優勢，因此提出動態能力的理論，來解釋組織如何運用現 有的資源重新部署、獲得公司獨特能力，以應付變動的環境。Teece et al. (1997) 將動態能力一詞定義為：「組織建立、整合和重新配置內外部的資源，以滿足快 速變動環境的能力。」而「動態」指的是能不斷更新競爭力(competences)以期在 變動的商業環境下維持一致的能力，例如創新的回應力(innovative responses)；「能 力」的定義則是強調適當地吸收、整合和重新配置組織內外部的技能、資源和功 能性競爭力來配合環境的變化。
Teece et al. (1997)指出企業的動態能力是鑲嵌(embedded)在組織的流程當中，
而流程的內涵又與組織的內外部資產，以及過去的發展歷史有關，因此是由組織 的流程(process)、定位(position)以及路徑(path)這三個因素組成。其中，所謂的管 理或組織的流程指的是企業完成任務的方式，或是組織學習、營運的方法及規則；
定位指的是現有的特定技術資產、智慧資產、互補性資產、顧客基礎以及與供應 商、其他互補廠商的關係；路徑則是指企業的策略方案以及路徑相依的部分。分 別解釋如下：
一、流程(process)：組織及管理的流程有三個角色，分別是協調 / 整合 (coordination/integration)、學習(learning)與重整(reconfiguration)。
1. 協調 / 整合(coordination/integration)，指的是管理者協調或整合公司 內部的活動以及外部的技術，屬於靜態的概念(static concept)。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
2. 學習(learning)則是表達透過重複的練習與嘗試，來增加工作效率與效 能，為一種動態的概念(dynamic concept)。
3. 重整(reconfiguration)指的是企業在面對環境的快速變動下，需要隨時 覺察組織是否需要重整或轉型，並藉由重新組合組織資產、資源來達 成內外部的必要轉變，屬於轉型的概念(transformational concept)。
二、定位(position)：定位指的是組織所擁有的特殊資產，例如專業化的廠房 或機器，總共分為八大類，分別是技術資產(technological assets)、互補 資 產 (complementary assets) 、 財 務 資 產 (financial assets) 、 聲 譽 資 產 (reputational assets)、結構資產(structure assets)、制度資產(institutional assets) 、 市 場 資 產 (market assets) 以 及 組 織 疆 界 (organizational boundaries)。
三、路徑(path)：組織過去到現在的營運歷程，以路徑相依(path dependencies) 和技術機會(technical opportunities)來描繪組織現有決策與過去經驗之間 的關係。
1. 路徑相依(path dependencies)指的是組織過去發展的歷史會影響現在 的產業定位以及未來的發展方向，組織可以從過去的路徑中學習，也 就是過去的生產、交易活動會影響組織的能力。
2. 技術機會(technical opportunities)，來自組織內部的技術研發或是外部 的創新活動所產生的科技進步。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
表 2.2. 1 動態能力
動態能力
流程 定位 路徑
協調 / 整合
學習
重整
技術資產
互補資產
財務資產
聲譽資產
結構資產
制度資產
市場資產
組織疆界
路徑相依
技術機會
資料來源：Teece et al.(1997)
Eisenhardt & Martin (2000)以資源基礎觀點(Resource-Based View)討論動 態能力的本質，藉由說明資源基礎觀點的不足來強調動態能力的重要性，由於 環境的變動快速，使得企業現有的資源、能力在未來失去優勢，因此企業的資 源必須隨著環境的變動而跟著做出變化。Eisenhardt & Martin 將過去學者對於 動態能力的研究內容區分為資源的整合、重整、取得與釋放四大類，並將動態 能力定義為企業因應市場的出現、衝突、分裂、演化與消滅，藉由整合、重整、
取得及釋放資源的流程來達到資源的重新調整，產生新的資源配置。
Eisenhardt & Martin (2000)將傳統動態能力觀點與重新概念化後的觀點作 一比較如表 2.2.2。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
表 2.2. 2 動態能力的概念比較
動態能力的傳統觀點 重新概念後的動態能力
定義 例行性的學習慣例 特定的組織和策略流
程，管理者可藉此改變他 們的資源基礎
異質性 獨特性 有獨特細節的共通性
樣式 詳細的、可分析的慣例 依照市場的動態，在詳細
的、可分析的慣例和簡單 的、經驗性的慣例中變動
結果 可預期的 依照市場的變動性可分
為可預測或不可預測
競爭優勢 從 VRIN 動態能力中所
得到的持續性競爭優勢
從有價值的、稀少的、不 可替代或不可取代的動 態能力中得到的競爭優 勢。
演進 獨特路徑 由練習、錯誤經驗、規定
和調整等學習機制中所 形成的獨特路徑 資料來源：Eisenhardt & Martin (2000)
Zollo & Winter (2002)以組織資源演化的角度來探討動態能力對於績效的 影響，其指出動態能力是由經驗累積(experience accumulation)、知識表述 (knowledge articulation)和知識編纂(knowledge codification)這三個學習機制共 同構成，並將動態能力定義為一種內嵌於組織流程中的能力，是集體學習活動
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
中的一種穩定模式，組織可以透過該模式在最短的時間內重組組織內的資源，
進而達到提升效率的目的，以創造組織的競爭優勢。其中，資源的調整可以分 為變異(variation)、選擇(selection)和維持(retention)三個階段。Zollo & Winter (2002)將學習、動態能力和操作慣例(operating routines)三者的關係表示如圖 2.2.1。
圖 2.2. 1 Zollo & Winter (2002)學習、動態能力和操作慣例
資料來源：Zollo, M., & Winter, S. G. (2002). Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities. Organization science, 13(3): 340.
Bowman & Ambrosini(2003)整合資源基礎觀點和動態能力的觀點來探討 公司層級的策略，認為資源基礎觀點屬於靜態理論(Priem & Butler, 2001)，著 重在分辨某一時點的資源及其製造方式，而動態能力理論擴張了資源基礎說的 範疇，強調未來資源的創造過程，透過更新或改變自身的資源組合來面對環境 的快速變動。將兩種理論結合後，Bowman & Ambrosini(2003)提出企業創造資 源的六個模式：支援活動的重整(reconfiguration of support activities)、核心流程 的重整(reconfiguration of core process)、既有資源的調整(leverage of existing
學習機制
經驗累積
知識表述
知識編纂
動態能力
R&D 流程
重建、再造
取得後的整合
操作慣例的進化
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
resources)、鼓勵性的學習(encouraged learning)、被激起的學習(provoked learning) 以及創造性的整合(creative integration)。
由於前期的動態能力大多著墨在概念的闡述、資源的重塑模式，並沒有一 套明確的測量方式，許多文獻將動態能力視為一種隱藏或是隱形的能力 (Itami,1987)，而且難以觀察(Simonin, 1999)，因此 Pavlou & El Sawy(2011)提出 一套衡量動態能力的實證概念，在 Teece et al.(1997, 2007)的理論基礎下，指出 動態能力由重組(reconfiguration)、感知能力(sensing capability)、學習能力 (learning capability)、整合能力(integrating capability)和協調能力(coordinating capability)所構成，其中，重組流程被視為目標流程，其餘四個能力為實現重 組的流程部分，將其四個流程分別解釋如下：
一、感知能力(sensing capability)：重組需要隨時觀看市場的趨勢以及科技的 進步情況，以便能抓住機會，所以感知能力的重要性在於能夠協助了解 環境、辨識市場需求並定位機會。
二、學習能力(learning capability)：一旦確定市場存在新的機會，就需要透過 既有操作能力(operational capabilities)的改造來提供新的產品，而這個改 變就是依靠學習、新知識以及新技術來達成。也就是透過學習建立新的 知識、技能來提升企業整體資源能力。
三、整合能力(integrating capability)：重組需要倚賴整合新的資源以及資產 (Eisenhardt & Galunic , 2000)，其定義為將個別知識結合成一個新的操作 模式的一種能力。
四、協調能力(coordinating capability)：由於新的操作能力重組需要有效率地 將任務與資源協調完成，也需要許多活動同步進行，因此將協調能力定 義為企業協調新的操作模式中各種任務、資源以及活動的能力。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
本研究將過去學者對動態能力所作的定義整理如下表：
表 2.2. 3 動態能力定義比較
資料來源：本研究整理
學者 定義
Teece et al.
(1997)
組織建立、整合和重新配置內外部的資 源，以滿足快速變動環境的能力。
Helfat (1997) 廠商創造新的產品與程序以符合變動市場 情況的能力。
Eisenhardt & Martin (2000) 企業用來整合、重新配置、獲得和釋放資 源的流程，以配合甚至於創造市場變化。
Zollo & Winter (2002) 一種內嵌於組織流程中的能力，是集體學 習活動中的一種穩定模式，組織可以透過 該模式在最短的時間內重組組織內的資 源，進而達到提升效率的目的，以創造組 織的競爭優勢。
Bowman & Ambrosini (2003) 企業基於創造、整合、重新組合和釋放等 活動來改變資源的能力。
Pavlou & El Sawy (2011) 藉由感知市場、創造新知識、協調活動與 整合資源來創造更優良的新功能性組態的 能力。
Wu (2007) 在快速變化的商業環境下，有能力加以整
合、建立和重新配置內外部資源和競爭 力，藉此幫助企業將資源轉化為績效。