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N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y 第參章、 研究方法
第一節、理論發展
一、 外派人員知識管理能力
資源基礎說以及動態能力的觀點皆認為，在社會上相當複雜的(socially complex)，或是鑲嵌在人力資本中的能力如國際指派(international assignment)的 經驗，當這些無形的資產和其他資源以互補的方式結合在一起時特別容易產生效 益(rent)(Barney, 1992; Teece et al., 1997)。所以近年來有許多對於人才能力運用於 公司發展的研究，Dyer & Singh(1998)指出，由於特定的經驗會幫助形成一些隱 晦的知識(tacit knowledge)，而這些知識是不容易被模仿或取代的，對公司的動態 能力累積可能相當有價值，例如經理人的海外工作經驗可以形成他們特殊的技能 組合，並且培養獨到的世界觀，在這個過程中一邊型塑自己的專業能力以及人脈 網絡，而這些內隱的知識與能力是難以模仿和取代的(Teece et al., 1997)。
Sambharya (1996)的研究顯示，高階經理人的國際經驗與公司國際化有正相 關，而這些國際經驗對公司的績效能有所貢獻的原因在於他們擁有較好的三項能 力，分別是：
1. 管理發展
2. 協調和控制國際營運
3. 母公司與國外子公司以及子公司之間的資訊協調與程序建立
更重要的是，社會的複雜度(social complexity)造成了外派經驗的獨特與難 以複製。舉例來說，如果一間公司的高階經理人其外派經驗是內隱且公司特定的
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(firm-specific)，那麼這個知識或是技能以及路徑相依的過程就不是其他競爭者可 以輕易獲得的。
而 Roth (1995)的研究發現，全球產業中的中型廠商，其 CEO 的國際指派遣 經驗和收入的增加有正向相關，尤其是在國際互賴(international interdependence) 程度較高的公司中，換而言之，企業的內部協調需要跨越國界的溝通，使得公司 願意以較高的價值支付經理人薪資。
Ricks, Toyne & Martinez (1990) 針對經理人外派所作出的研究認為，經理人 可以透過接觸不同的價值系統、語言以及建設環境來獲得全球化下的管理技能，
並且由於文化的差異獲得新的學習以及回應刺激的方式。Edstrom & Galbraith (1977)提出管理人藉由國際外派來增加自己的全球網絡，而以動態能力的觀點來 看，這些學習能力以及網絡對於公司國際協調與整合是有益處的。
由上述學者的研究以及前述外派經驗所能培養的員工能力，本研究欲驗證 這些外派經驗是否能儲存於員工之中，並加強企業的動態能力。
跨國知識的吸收與移轉是多國企業主要的任務 (Buckley & Casson, 1976;
Hymer, 1976)。外派人員常被視為公司內知識分享與移轉的重要推手 (Bonache &
Brewster, 2001; Lazarova & Tarique, 2005; Mäkelä, 2007)。根據 Hocking, Brown &
Harzing(2007)的研究，將知識的分析架構分為知識的轉移活動(knowledge transfer activities) 及 其 策 略 性 的 結 果 ， 其 中 知 識 的 轉 移 活 動 又 可 分 成 知 識 的 獲 取 (knowledge access)以及溝通(Communication)兩大部份，而結果可分為知識應用 (Knowledge Application)以及經驗性學習(Experiential Learning)，分別解釋如下：
1. 知識轉移活動(Knowledge Transfer Activities) (1) 知識的獲取(Knowledge Access)
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知識取得能力指的是面對有利於營運的外部知識時，組織辨認與 取得該知識的能力。Zahra & George (2002)認為在取得知識時所投入的 心力與資源的強度、速度與方向會影響組織的知識取得能力。Gilbert &
Cordey-Hayes(1996)認為知識取得必須經由過去經驗、實做、自外界引 進技術、不斷對外界探索，以獲取、學習所需要的知識。
外派人員將許多從母國經驗中學習而來的技能帶往地主國，到了 地主國後持續學習新的知識以滿足工作需求，Ancona & Caldwell(1988) 形容知識獲取為一個掃描(scanning)及重點搜尋(focused search)的間斷 或是可能連續的過程。掃描指的是獲取和當下手邊工作不相關的知識，
相反的，重點搜尋就是為了目前的任務所做的資訊蒐集。驅使員工採 取重點搜尋的動力之一是需要特定的知識來處理立即相關的事項，而 為了避免時間及金錢上的浪費，他們通常會利用一個建立完善的成員 網絡來彼此分享與取得特定知識(Hansen, 2002)。而 Hansen 也發現，由 於緊密的網絡關係導致較短的知識轉移路徑，可讓知識獲取的次數變 得更為頻繁且有助於縮短計畫完成的時間。
Szulanski (1996)認為外部知識和其所在背景有相當大的關係，換 言之，在不同的背景下，外部知識的利用方式、價值與意涵皆有所不 同，也因此提升了知識複製的困難度。
2. 溝通(Communication)
溝通一向被視為管理者的重要任務之一，一個人的溝通網絡不只可 以幫助獲取不同來源的知識，更可以促進合作以及協商，幫助資訊交換以 及問題解決。而在一個全球化的企業中，跨部門及跨國界的交換是相當盛
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行的，一個人的溝通能力可以由頻率、地理涵蓋範圍、互動模式以及最終 結果來定義(Kostova & Roth, 2003)。
在組織內，知識分享乃組織成員之間經驗、價值、文字、認知的交 流過程，此過程必須建立在人際關係基礎上(Brian, 2001)，對於外派人員 而言，到地主國子公司進行技術或知識移轉也面臨了同樣的問題，也就是 他們必須和當地同事建立關係網絡，而此關係網絡有可能有利於知識分享，
也有可能阻礙知識分享。
Hendriks(1999) 認 為 知 識 分 享 是 一 種 溝 通 的 過 程 。 Bartlett &
Ghoshal(2002)建議，除了以專門知識來僱用與留住員工，一個組織應該透 過建立關係的方式來讓知識與專業聯結到網絡內。外派人員在地主國子公 司分享知識給地主國員工，在分享的過程中會產生正式與非正式的互動，
而此互動有助於建立外派人員地主國社會網絡。
社會網絡是指「某一個人或一組人連接著另一個人或一組人的社會 關係」(Hwang, 1998)。Wasserman & Faust(1994)指出，社會網絡(social network)的概念是「一群行為者以一種或者更多的關係連結類型聯結在一 起」。外派人員的社會網絡則可以包含外派人員本身與其他外派人員、當 地的工作夥伴和當地朋友間的聯結關係(Wang & Rabindra, 2004)。個人可 藉此網絡維持某種社會認同並建立社會接觸，進而取得相關資源。
二、 策略性結果
規律且經常性的外派知識獲取以及溝通活動有助於產生許多知識的應用和 實驗性的學習：
1. 知識的應用(Knowledge application)
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外派人員的知識應用定義為他們實際執行知識的情況，而這些知 識能幫助被指定任務者的目標實現。這些相當隱性的知識包含了個人 的管理技能(managerial know-how)、技術技能(technical know-how)以及 組織技能(organizational know-how)。其中個人的管理技能為相關的業務 關係和網絡發展；技術技能為將知識教予他人的能力；組織技能特別 指有關文化、政策、程序和最佳實踐系統的融合。
2. 實驗性的學習(experiential learning)
外派人員的經驗性學習，也就是「由做中學」的過程，反映了外 派人員在其知識應用的過程中所累積的國際知識。且一樣可以由管理 技能、技術技能以及組織技能所組成。