子公司知識取得與溝通行為對母公司動態能力的影響-以外派人員的認知觀點 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學企業管理學系碩士論文. 子公司知識取得與溝通行為對母公司動態能力之影響 —以外派人員的感知觀點 The Impact of Subsidiary 政 Companys’ 治 Knowledge Access and. 大. 立 Communication Capabilities on the Dynamic Capabilities of. ‧ 國. 學. Parent Company-The Expatriates’ Perspective. ‧ er. io. sit. y. Nat. al. n. iv n C h e n g c h i U 博士指導教授：黃國峯. 研究生：黃苡菱撰中華民國一〇二年六月.

(2) 摘要身處在高知識時代，工作任務和組織環境皆日益複雜，企業逐漸體認到人力資源發展的重要性，經過教育、訓練及合理的管理與報酬，人員的素質以及貢獻都可能逐漸提高。在人力資源的觀念中，人是組織最重要的資產，其績效更代表了組織長期的發展。要使企業員工有一流的表現，就必須不斷施以訓練，以培養其工作能力，尤其是國際間的商業貿易交流越來越頻繁，許多企業都在不同國家設立海外據點以服務當地消費者，或是設立工廠來降低生產成本，人員之間的移動以及工作內容也越發多元複雜，更需要良好的制度幫助外派任務順利完成。. 政治大對企業來說，環境的變化越來越複雜且快速變遷，如何長期保有競爭優勢成立. ‧ 國. 學. 為企業需要審慎思考的問題，Teece, Pisano & Shuen (1997)所提出的動態能力概. ‧. 念，就是為了解釋企業應該累積哪些能力以因應環境的變化。. Nat. er. io. sit. y. 在這樣的背景之下，本研究希望探究台灣的外派人員在外派過程中的知識管理，是否能夠對母公司的動態能力產生正面影響，而跨文化適應良好的外派人員. n. al. 是否會強化這樣的影響效果。. Ch. engchi. i Un. v. 透過實證研究分析後，本研究發現： 1. 知識取得能力對母公司動態能力中的感知、機會獲取以及管理威脅能力皆有正向影響。 2. 溝通能力對機會獲取能力有正向影響。 3. 跨文化適應在正式溝通與感知、機會獲取能力間存在正向調節效果，但在管理威脅部分呈現負向調節效果。. I.

(3) 誌謝回首在政大企研的這兩年，真的過得既快樂又充實，一轉眼竟然已經著手寫著論文完稿的謝詞，放榜仿佛是昨天的事情。碩一的時候過著一學期 18 學分的通車生活，加上班上大大小小的活動，熱血的程度令人難以忘懷。碩二的期間花了許多心力在論文資料的搜集、閱讀以及整理撰寫上，過程雖然艱辛與煎熬，卻也因此凸顯了完成後的喜悅與感動。在這樣辛苦的過程中，首先要特別感謝指導教授黃國峯老師，雖然老師人在英國，但仍相當關心論文進度，幫助我修正架構，並且給予我許多思考的空間。. 政治大. 在瓶頸期給老師添了不少麻煩，謝謝老師的耐心與鼓勵，不厭其煩地與我討論每. 立. 一個階段的執行。還要感謝辛苦的口試委員巫立宇教授、王俊如教授，在樣本數. ‧ 國. 學. 未達老師標準時願意給予後續修改建議，巫老師的鼓勵與肯定更是我在發放第二. ‧. 波樣本時的一大動力。另外感謝慧琦助教這兩年的協助，企研所有妳真好！. sit. y. Nat. 再來是我親愛的研究所夥伴們：好室友雅晴，陪我度過許多熬夜崩潰的夜晚；. er. io. n. al 研討室奮鬥團：蠢妞、牛嫩、小玉、方寧、琇琇，發放問卷的時候多虧有妳們幫 iv Ch. n engchi U. 我剪剪貼貼，生產線就是不一樣！還有一直鼓勵我，給我很多協助的你們：思穎、王志文、徐立衡、彭鈺棠、翊珊、趙哥、Mia、郭力綱、劉玓岡、朱俊宇、Tony、建安、葉子、要伶；感謝幫我轉問卷的大家，包括詠云、淑方、大玉、企家班學長們還有清大賴昭安！謝謝承思還有簡明哲老師，你是最棒的簡帥！還有好姐妹們：翊臻小妞，307 真的是寶地！我親愛的小米、大萱、哞哞、小 P，妳們是我最重要精神糧食與歡樂來源。最後，感謝我最重要的家人，媽媽還有姊姊，沒有妳們的支持，我不會走到這裡，謝謝妳們。黃苡菱 II. 謹誌于政大. 102 年 8 月.

(4) 目錄. ‧. ‧ 國. 學. 第壹章、緒論 ....................................................................................... 1 第一節、研究背景與動機 .............................................................. 1 第二節、研究目的........................................................................... 3 第貳章、文獻探討 ............................................................................... 5 第一節、國際人力資源管理 .......................................................... 5 第二節、動態能力理論................................................................. 15 第三節、知識管理與動態能力理論的關係 ................................ 23 第參章、研究方法 ............................................................................. 27 第一節、理論發展......................................................................... 27 第二節、動態能力衡量................................................................. 31 第三節、假說發展......................................................................... 36 治政............................................................ 第四節、問卷設計與衡量 49 大立第五節、抽樣方法與問卷發放 .................................................... 55 第肆章、研究結果 ............................................................................. 60 第一節、因素分析與信度檢定 .................................................... 60 第二節、多元迴歸分析................................................................. 75 第三節、研究結果討論................................................................. 86 第伍章、結論與建議 ......................................................................... 92 第一節、結論與建議..................................................................... 92 al v i n C h ............................................................ 第二節、管理意涵與建議 93 engchi U 第三節、研究限制......................................................................... 94 第四節、結語................................................................................. 94 參考文獻.................................................................................................. 95 附錄........................................................................................................ 105. n. er. io. sit. y. Nat. III.

(5) 表目錄表 2.1. 表 2.1. 1 國際企業類型特色 ...................................................................................... 7 表 2.1. 2 外派類型 ......................................................................................................9 表 2.1. 3 外派人員跨文化適應能力 ........................................................................12 表 2.2. 表 2.2. 1 動態能力 ....................................................................................................18 表 2.2. 2 動態能力的概念比較 ................................................................................ 19 表 2.2. 3 動態能力定義比較 .................................................................................... 22 表 3.4. 表 3.4. 1 研究變項整理 ............................................................................................ 52 表 3.5.. 政治大. 表 3.5. 1 有效樣本之產業分布 ................................................................................ 56. 立. 表 3.5. 2 有效樣本之子公司成立年數與公司形式 ................................................ 57. ‧ 國. 學. 表 3.5. 3 有效樣本外派國家分配 ............................................................................58 表 3.5. 4 回收總樣本外派年資分配 ........................................................................59. ‧. 表 4.1.. sit. y. Nat. 表 4.1. 1 同質性檢定 ................................................................................................ 60. er. io. 表 4.1. 2 知識取得能力調整後因素分析結果 ........................................................ 62. n. 表 4.1. 3 知識取得因素之信度分析 ........................................................................ 63 a v. i. l. n Ch 表 4.1. 4 溝通能力調整後因素分析結果 64 i U e ................................................................ ngch. 表 4.1. 5 溝通能力因素之信度分析 ........................................................................65 表 4.1. 6 動態能力—感知能力因素分析結果 ........................................................ 66 表 4.1. 7 感知能力之信度分析 ................................................................................ 67 表 4.1. 8 動態能力—機會獲取能力因素分析結果 ................................................ 68 表 4.1. 9 動態能力—機會獲取能力因素分析信度分析 ........................................69 表 4.1. 10 動態能力—管理威脅能力因素分析 ...................................................... 70 表 4.1. 11 動態能力—管理威脅能力因素信度分析結果 ......................................70 表 4.1. 12 文化適應度因素分析結果 ......................................................................72 表 4.1. 13 文化適應度因素分析之信度分析 .......................................................... 73 表 4.2. 表 4.2. 1 感知能力總體迴歸式之變數相關係數表 ................................................ 77 表 4.2. 2 感知能力總體迴歸式之迴歸估計結果與模式摘要 ................................ 78 表 4.2. 3 機會獲取能力總體迴歸式之變數相關係數表 ........................................79 IV.

(6) 表 4.2. 4 機會獲取能力總體迴歸式之迴歸估計結果與模式摘要 ........................ 80 表 4.2. 5 管理威脅能力總體迴歸式之變數相關係數表 ........................................81 表 4.2. 6 管理威脅能力總體迴歸式之迴歸估計結果與模式摘要 ........................ 82 表 4.2. 7 整體迴歸模型的研究結果彙整 ................................................................ 85. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i Un. v.

(7) 圖目錄圖 2.1. 圖 2.1. 1 國際企業分類 ................................................................................................. 6 圖 2.2. 圖 2.2. 1 ZOLLO & WINTER (2002)學習、動態能力和操作慣例 ............................... 20 圖 2.3. 圖 2.3. 1 動態能力與人力資源管理間的關係 ........................................................... 25 圖 3.2. 圖 3.2. 1 動態能力—感知能力 ................................................................................... 33 圖 3.2. 2 動態能力—機會獲取能力 ........................................................................... 34 圖 3.2. 3 動態能力—管理威脅能力 ........................................................................... 36 圖 3.3.. 政治大. 圖 3.3. 1 假說模型 ....................................................................................................... 49. 立. 圖 4.2.. ‧ 國. 學. 圖 4.2. 1 研究假設架構 ............................................................................................... 76. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i Un. v.

(8) 第壹章、緒論第一節、研究背景與動機身處在高知識時代，工作和組織皆日益複雜，企業逐漸體認到人力資源發展的重要性，Black & Gregersen(1999)以整合人力資源需求的觀點，認為技術由人發明並進一步利用，策略由人制定並執行，組織的結構也是經由人的設計與建立，因此人是組織中創造、維持競爭優勢的關鍵。經過教育、訓練及合理的管理與報酬，人的素質以及貢獻都可能逐漸提高。在人力資源的觀念中，人是組織最重要. 政治大的資產，其績效更代表了組織的發展。要使企業員工有一流的表現，就必須不斷立. ‧ 國. 學. 施以訓練，以培養其工作能力。. ‧. 而隨著全球化的趨勢，各國企業紛紛將業務或是生產流程往其他國家發展，. y. Nat. er. io. sit. 所以人才的移動是必須的(Black, Gregersen & Mendenhall, 1992)。Duerr (1986)認. n. 為在全球化的市場環境下，必須靠對的人於對的時間在對的地點執行企業活動， a v. i l C hengchi Un 才能有效掌握商機。如果想要達到跨國營運管理的目的並獲得最大的競爭力，勢必要把焦點轉移至尋找內部的資源以維持持久的競爭優勢。許多跨國企業都將外派任務當作培訓管理者領導能力的工具，希望藉由外派任務來開發或培養潛在管理者對國際經濟環境的了解，增加跨國管理知識(Caligiuri & Lazarova, 2001)。在此同時不僅可將母公司的使命及哲學傳遞至海外子公司，也可確保母公司所執行的策略能符合子公司當地的需求(Aycan, 1997)。因此，將優秀的員工派遣至海外公司的情況也就日趨普遍。對組織而言，這些外派者回任後會成為組織中不可替代的角色，因為回任者可以增進母公司與分公司的知識交流。因此，許多公司都視回任者為公司的重要 1.

(9) 人力資本投資(Caligiuri & Lazarova, 2001; Fink , Meierewert & Rohr, 2005)。有效的知識轉移不只能提高企業競爭優勢，更可以藉由全球經營運作下比其他在地經營的公司更有競爭力，更可以使母公司將關鍵性的企業策略傳達到各個子公司，增加全球組織的整合能力。由以上的文獻可以發現外派人員的知識掌握對於企業維持與取得優勢的重要性，但是目前的研究大多針對外派人員在執行外派時將知識移轉並應用在整個組織網絡中，也就是探討將知識從母公司帶往子公司的過程以及績效(Lazarova & Tarigue, 2005; Riusala & Suutari, 2004; Tsai, 2001)，而缺乏探討外派人員回任後將. 政治大. 知識帶回母公司的過程與對母公司能力的提升，因此本研究希望能補足這部分研. 立. 究的缺口，探討外派人員回任後如何應用先前的知識以及經驗，對母公司有所幫. ‧. ‧ 國. 學. 助。. sit. y. Nat. 而自從 Teece, Pisano & Shuen 於 1997 年將組織的動態能力(dynamic capability). n. al. er. io. 做了明確的定義後，學術界的其他學者也開始研究這個新興的理論(Zollo &. iv. Winter, 2002; Rindova & Kotha, 2001)。動態能力是以資源基礎理論(RBV)為基礎， C Un. hengchi. 進一步解釋組織需要具備動態能力，才能夠將其擁有的資源轉換為符合現在環境的競爭優勢，也就是說，組織除了要擁有資源以及能耐外，還要有能夠發揮資源功能的動態能力，才能夠發展出獨特的競爭優勢。在組織適應環境變化的過程中，是否能成功學習新知識成為組織獲得或發展組織能力的一個重要指標(Helfat & Peteraf, 2003)。Dosi, Malerba & Teece (2003) 更進一步提出，組織要能夠取得市場領先地位的重要條件，在於組織藉由過去累積的經驗，將組織中個人的知識轉換為組織知識，並且經由持續的學習，發展適應環境的能力。 2.

(10) 因此，結合上述外派人員的重要性，以及知識對於動態能力的關鍵影響後，本研究想要探討的就是外派人員回任後對於母公司動態能力的影響，並希望對於母公司系統化掌握、消化外派人員的知識能有所幫助。. 第二節、研究目的 Ulrich(1991)主張人力資源管理可以作為維持競爭優勢的來源，由於人力資源具有抽象、不易觀察以及不易被模仿的特質，可為組織帶來維持競爭優勢的機會。故人力資源管理在跨國企業管理策略的執行過程中，確實佔有關鍵性的地位。而. 政治大. 隨著全球化的趨勢，外派人員扮演著跨國企業知識傳遞的角色，Conn & Yip (1997). 立. 指出，有效的關鍵能力轉移是構成國外事業成功的唯一重要因素，所以學會如何. ‧ 國. 學. 有效的將知識移轉，對跨國企業的全球整合變得極為重要。跨國企業十分仰賴外. ‧. 派人員參與子公司當地員工的發展和支持母公司的技術移轉，並對公司內的國際. Nat. er. io. sit. y. 知識移轉提高學習的興趣。許多跨國企業藉由外派任務來發展優秀人才，培養公司未來領袖，並且增進子公司對母公司的信任與承諾，訓練子公司的員工提高個. n. al. Ch. 人和團隊的技能(Bonache & Fernandez, e n1997)。 gchi. i Un. v. 知識為企業維持競爭力的重要資產，若能有效地開發與移轉知識，尤其是具價值性且對手難以模仿的知識，將使企業更具競爭優勢。而動態能力指的是組織因應環境變化，經由持續不斷學習的過程所累積的能力，所以動態能力和組織學習間有密不可分的關係(Eisenhardt & Martin, 2000)。組織藉由知識的獲取、傳遞以及累積，進而達成持續更新其核心能力的目標，並且取得產業或市場中的領先地位。因此，本研究希望藉由量化研究，探討外派人員回任母公司後，其知識傳遞. 3.

(11) 情形對於母公司動態能力的影響，其研究目的如下： (一)探討外派人員於外派任務中知識取得以及溝通狀況於回任後對母公司動態能力是否有影響。 (二)使用量化分析驗證外派人員於外派國的適應程度是否會影響知識傳遞的效果。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i Un. v.

(12) 第貳章、文獻探討第一節、國際人力資源管理國際人力資源管理(International human resource management; IHRM)指的是取得(procuring)、配置(allocating)以及有效率地在國際企業中運用人力資源的過程(Pingle & Sood; 2011)。在組織中的人力資源專業人員需要整合不同國家的人資政策，讓整體組織的目標得以實現。一、國際企業. 政治大. 近年來國際企業發展與理論備受關注，對於國際企業的分類也有些不. 立. ‧ 國. 學. 同，其中以 Bartlett & Ghoshal (1989) 的分析架構最具代表性。該架構以全球效率性（global efficiency）和地區回應性（local responsiveness）兩構. ‧. 面，將從事國際活動的企業組織劃分為「國際企業」（ international. sit. y. Nat. io. a. er. corporation）、「多國籍企業」（multinational corporation）、「全球企業」（global. n. v corporation）以及「跨國企業」（transnational icorporation）四種類型。 l Ch. n engchi U. 全球效率性指企業將秉持母國本位立場，以整體效率性為企業主要考量，在全球市場中選擇最具效率的地區投資，但是當該地區的效率性消失時，該企業會選擇撤資離去。至於地區回應性則指企業在當地設立據點後，會設法融入當地社會、重視投資當地的社會責任，對當地市場結構、消費者及政府機構有所回應，目的在於快速反應當地需求，盡量讓該分支據點成長。. 5.

(13) 圖 2.1. 1 國際企業分類資料來源：Bartlett & Ghoshal (1989). 政治大以下針對四種國際企業類型作簡單定義：立. ‧ 國. 學. 1.. 國際企業：. ‧. 在母國生產標準化的產品然後銷售至其他國家。將母國的資源、. sit. y. Nat. 技術、流程及功能分權至各國子公司，但仍由母國總部統轄。. n. al. er. io. 策略能力來自於母公司的知識和能力，進行不同國家的推廣和調適。 2.. Ch. engchi. i Un. v. 全球企業：依照產品分類形成一個集權的中心，將全球市場視為一整個個體，銷售統一的商品，採中央集權的方式統籌各種流程、技術及功能以追求效率。策略能力來源為設立集中化的全球規模生產據點，追求高效率及低成本優勢。. 3.. 多國籍企業：分權程度高，將決策權下放至各國或區域。產品依各地市場需求. 6.

(14) 進行生產。母公司與子公司間的關係較不緊密，僅有簡單的財務控制關係。策略能力來自於藉由決策權的下放，所建立起的快速回應能力。 4.. 跨國企業：可以同時達成回應能力、效率與學習的理想型企業型態，同時追求全球經濟規模與當地回應。. 表 2.1.1 即針對這四種不同類型的國際企業特色做簡單的整理。表 2.1. 1 國際企業類型特色組織特質. 多國企業. 資產和能力. 地方分權及. 配置. 各國自給自. 立. 全球企業. 國際企業. 治核心能力的政中央集權及大全球規模. 產生來自中. ‧ 國. 則地方分權. 觀察並利用. 執行母公司. 調整母公司. 來自各國的. 當地機會. 的策略. 能力再加以. 差異化，組成全世界整合的運作. sit. io. 運用. er. y. Nat. 色. 相依存，專門. 央集權，其他化. ‧. 海外據點角. 分散廣泛、互. 學. 足. 跨國企業. 由中央來發. v i由中央發展. 展及保有知. 知識再移轉. 共同開發及. 識. 給海外據點. 分享知識. n. al. 知識的發展. 各個據點自 C. 與推廣. 行發展並保有知識. hengchi Un. 世界各據點. 資料來源：Bartlett & Ghoshal (1989). 整體而言，國際企業理論仍在發展中，隨著企業的國際化發展程度不同，以及營運模式的不同而有所變化，名詞的定義也稍有異同，本研究依據研究對象及目的，並不多加區隔四種類型的國際企業，而以國際企業（Multinational Corporation, MNC）一詞概括所有種類的國際企業。因為本研究的探討議題為國際企業組織內部的跨文化人力資源管理活動，所以. 7.

(15) 將國際企業定義為總部設在一國而在兩個或兩個以上國家成立子公司的企業。. 二、人才外派隨著企業發展越來越全球化，有越來越多的組織會派遣員工至海外擴張事業(Bolino, 2007)，Caligiuri & Lazarova (2001)以及 Caligiuri (2000) 指出國際企業(MNCs)已經了解到人力資源管理在全球競爭下的重要性，因此許多國際企業會派遣他們的管理者和高階經理人到其他國家去貼近觀察國際經濟的變化、發展國際管理能力以及幫助企業進入新市場，. 政治大 (Belderbos & Heijltjes, 2005; Kim & Slocum, 2008; Shaffer, Harrison, & 立. ‧ 國. 學. Gilley, 1999; Tung, 1998; Van Emmerik & Euwema, 2009)，而國外公司的運. er. io. sit. y. Nat. 1990)。. ‧. 作、溝通皆需要外派人員來協助企業營運與決定資源配置(Boyacigiller,. 關於外派人員的分類有很多不同的方式，Scullion & Collings (2006). n. al. i Un. Ch. v. 就針對過去不同學者對於外派的分類方式整理出下表 2.1.2 的外派人員類 engchi 型：. 8.

(16) 表 2.1. 2 外派類型外派性質. 外派類型解釋. 短期外派. 期間為三個月至一年，通常是暫時性的，主要目的為問題解決或協助專案處理。. 傳統外派任務或長期外派. 外派時間可能從一年到四、五年不等，在國外子公司會有一個清楚的職位角色。. 輪流式外派. 外派人員會定期在外派國家工作一段時間。. 跨國通勤外派. 經常往來外派國家及母國，外派頻率一到兩個禮拜一次，而家人居住. 經常出差式外派. ‧ 國. 在莫約六到十二個月的契約時間中，外派人員以自身專長來完成專. ‧. 案。. Nat. y. 外派人員不需要移動到外派地點，. sit. 虛擬外派. 搬遷至外派國家居住。. 學. 契約式外派. 立. 在母國。政治外派人員從事經常性出差，但並無大. er. io. 而是在母國管理外派人員業務。. n. al 資料來源：Scullion & Collings i v (2006) Ch. n engchi U. 然而過往的研究顯示，約有 16-40%的海外派遣會以失敗收場((Black, 1988; Caligiuri & Lazarova, 2001)，關於外派失敗的原因有許多，除了適應當地環境、個人能力成熟度之外，對於外派工作環境與個人家庭生活情況的互動和調適都會影響外派任務的成功與否(Tung, 1988)，根據 Zikic, Novicevic, Harvey & Breland (2006)所作的研究，外派人員在外派的不同階段所面臨到的問題不盡相同，可依外派階段的不同加以分類：. 1.. 外派前(Pre-expatriate)： 9.

(17) 工作相關問題，例如缺乏適當的訓練、職業規劃和角色訓練；家庭相關問題，例如家人的抗拒、缺乏適應訓練。 2.. 外派中(Expatriate)：缺乏溝通、職業訓練不足、當地社會資產不足、工作績效及動機下降。家庭則可能面臨到小孩教育問題、配偶缺乏就業機會等狀況。在文化適應方面也容易遇到無法適應當地文化，對當地生活感到恐懼的問題。. 3.. 政治大. 外派後回任(Repatriate)：. 立. 容易產生精神上的緊張及衝突、缺乏決策制定權，導致回任後離. ‧ 國. 學. 職率高；家庭的問題包括生活水準的潛在下降、回任的不適應、婚姻. ‧. 的不和諧以及母國的適應問題。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 由以上研究可以發現，外派人員所面臨到的生理、心理層面的壓力. iv. 比起一般在母國公司工作的員工要高出許多，Briscoe & Schuler (2004)指 C Un. hengchi. 出，外派工作中個人的特質相當重要，當面對新環境以及更大的工作壓力、不確定性高時，若情緒控制的成熟度不高容易造成外派任務的失敗，因此我們可以假設，曾經經歷外派任務的員工，其心理強度及抗壓性容易比沒有外派經驗的員工要來的高，而這可能使得具外派經驗的求職者或員工對有助於公司能力的增加。. 10.

(18) 三、跨文化適應在全球競爭激烈的時代下，企業派遣專業經理人或是專業人員到海外分公司任職的情況相當頻繁，當外派人員到一個與母國文化不同的國家上任時，很有可能接受到文化衝擊，在這個情況下，外派人員是否能順利完成任務除了依靠本身的專業能力外，還需要良好的跨文化適應能力。所謂的跨文化適應(cross-cultural adjustment)指的是個人在變換環境時所作的心理調適，使其能在工作或非工作方面降低衝突以及壓力，增加心理上的舒適感以及自在感(Aycan, 1997)。. 政治大. Aycan(1997)指出，外派人員的跨文化適應程度所影響的層面極廣，. 立. 一旦外派人員因為無法適應在地主國的生活而提早返國甚至離職，公司所. ‧ 國. 學. 必須付出的成本極高，除了財務上的損失、商譽的影響之外，也有可能損. ‧. 失優秀的公司員工。而失敗的外派任務也可能造成外派人員在當地的績效. sit. y. Nat. io. n. al. er. 降低，並造成後續的員工不願意接受此任務(Stroh, 1995)。. iv. Black & Stephens(1989)將跨文化適應區分成一般適應性 (general C Un. hengchi. adjustment)、工作適應性 (work adjustment) 以及互動適應性 (interaction adjustment)三類。一般適應性指的是外派人員對地主國的氣候、食物以及居住環境的了解以及接受程度；工作性適應指的是在不同的工作價值、環境以及標準下心裡的舒適程度；最後一個互動性適應則是在地主國文化下，是否能瞭解當地的溝通風格以及如何與地主國人民間的人際互動方式。若外派人員能成功解決外派所面臨到的適應問題，他們就能從中累積許多可貴的個人資產。Yamazaki & Kayes(2004)就針對外派人員的跨文化適應(Cross-Cultural Adaptation)能力做出下表的研究。 11.

(19) 表 2.1. 3 外派人員跨文化適應能力學習-技術面. 跨文化能力. 行為指標. 群人際之間. 所需的知識. 溝通能力. 或技能. 關係建立. 固定與當地. 有能力去接. 有效地辨別. 人員互動. 觸或維持與. 與處理誤. 當地的關係. 解；當溝通存有困難時也願意保持接觸與討論。. 尊重不同文. 表達對於當. 對於差異性. 化的人. 地文化，例如存有同理. 能夠以開放方式與當地. 歷史、顧客、心；容易感受朋友、同事討信仰與政治. 花時間與當. 了解歷史的. 採取行動之. 地人一起觀. 背景與文化. 前，要多方考量與發問相. 習當地文化. 關問題. er. io. sit. ‧. Nat. 察、閱讀與學形成的原因. y. 聆聽與觀察. n. a 不確定性的處理. 論當地文化. 趣. 學. 資訊. ‧ 國. 立. 多樣性治政的尊重與興大. v l C 在非預期的 n i辨認並解讀 h e狀況出現、遇 n g c h i U 隱性的行. 改變溝通方式以回應那. 到新的經驗. 為，特別是非些非語言的. 或不熟的狀. 語言的線索. 線索. 當地語言的. 況下，仍維持工作習慣分析. 解讀複雜的. 將個人思維. 對當地語. 資訊. 轉換為當地. 言、象徵或其流暢度. 語言. 他語言與非語言形式的知識. 12.

(20) 表 2.1.3 外派人員跨文化適應能力（續）學習-技術面. 跨文化能力. 行為指標. 所需的知識. 群行動. 溝通能力. 或技能. 採取行動與. 在適當的時. 了解意圖與. 容易與陌生. 發起. 機採取行. 潛在的意外. 人互動. 動，即使結果結果不確定管理他人. 適應與彈性. 有能力去管. 組織中溝通. 關的目標所. 理工作細. 個體行動對. 要完成的任. 節，包含團隊他人的應用. 務負責. 凝聚力. 描述改變、挫從不同的觀. 在單一議題. 折和挑戰的. 下用許多觀. 點思考治政接受度大. 立. 在個人的時. 了解自己和. 間與環境的. 他人的心. 挑戰或情緒. 情、情緒以及式表達個人. 的需求下維. 個性. 學. ‧. ‧ 國. 壓力管理. 點解釋. Nat. 持工作習慣. 用適當且無威脅性的方感覺. sit. y. 適應性. 對於組織相. n. al. er. io. 資料來源：Yamazaki & Kayes(2004). Ch. engchi. i Un. v. 針對以上幾個構面做更精確的解釋： 1.. 人際技巧(Interpersonal Skills)： (1)與他人建立關係包含了處理他人事務、與當地區民及同事建立關係、擁有關係技能或能力、非自我中心、處理內部成員衝突、能夠合作等。 (2)重視不同文化的人們. 13.

(21) 許多研究指出，尊重及瞭解不同文化的人對於跨文化學習是相當重要的，裡面包含幽默感、人際之間的尊重、文化間的敏銳度、當地文化的敏銳度、文化的開放性以及對他人需求的感受等。 2.. 資訊技能(Informational Skills)： (1)聆聽與觀察聆聽與觀察被描述成跨文化學習的基本技能，也有學者認為這是一種學習模式的採用。 (2)不確定性的處理. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 包含了對個人關係不確定性的處理、對不確定的容忍度、處理. y. sit er. io. 分析能力(Analytic Skills)：. al. n. 3.. Nat. 式。. ‧. 不熟悉事務的能力、讓新的經驗變得更有意義以及非語言的溝通模. Ch. engchi. i Un. v. 將複雜的資訊轉換成另一種語言的能力。包含語言技能、願意去溝通、溝通能力、溝通行為、了解當地語言、英語技能、語言的流暢度等。 4.. 行動技能(Action Skills)： (1)採取行動與發起許多研究指出行動採取能力有正面的影響，這些技能包含了不消極、改變劣勢、接受風險、行動主義、採取主動、外向性高。Ishida (1992)指出這決策技能對於達到有效的績效是基本能力。 14.

(22) (2)管理他人包含組織能力、維持組織發展、一般管理。 5.. 適應性(Adaptive) ： (1)適應性與彈性包含人與人之間的彈性、有足夠能力去適應。 (2)壓力管理. 政治大. 在國外文化中生活是一項容易充滿高度壓力的經驗，而有能力. 立. 去管理這些壓力是一種重要的技能，這些能力包含足以應付緊張、沮. ‧ 國. 學. 喪與孤獨感的情緒成熟度、壓力下的自我控制、壓力處理。. ‧. 由以上的研究整理中可以發現，外派人員若能成功適應當地的文化. sit. y. Nat. 以及生活，將從中獲得許多工作與非工作相關的技能，而這些技能能否在. er. io. n. al 回任後增強母公司的能力，就是本研究所希望探究的問題。 iv Ch. n engchi U. 第二節、動態能力理論隨著科技以及產業技術的發展，競爭者較以往更容易進入或退出，若企業想要長期保持自己的競爭優勢，就必須即時掌握市場和環境的變遷，並且加以回應。在環境的變動性及複雜性增加的情況下，有許多學者曾提及動態能力的相關概念，認為組織應該辨認出自己俱備哪些足以產生競爭優勢的能力，進一步了解應該如何發展、利用甚至保護組織的資源以及能力，將重點擺在組織的管理能力、無法被輕易模仿的組織能力、技術能力及運作技巧。Teece et al. (1997)正式提出動態 15.

(23) 能力(Dynamic Capabilities)的概念，以此來說明企業要如何在動態的市場中使用既有的資源及能力來不斷創造新的競爭優勢。 Teece et al. (1997)認為組織在面對市場與環境的快速變動時，無法依靠傳統的策略理論來建立競爭優勢，因此提出動態能力的理論，來解釋組織如何運用現有的資源重新部署、獲得公司獨特能力，以應付變動的環境。Teece et al. (1997) 將動態能力一詞定義為：「組織建立、整合和重新配置內外部的資源，以滿足快速變動環境的能力。」而「動態」指的是能不斷更新競爭力(competences)以期在變動的商業環境下維持一致的能力，例如創新的回應力(innovative responses)；「能. 政治大. 力」的定義則是強調適當地吸收、整合和重新配置組織內外部的技能、資源和功. 立. 能性競爭力來配合環境的變化。. ‧ 國. 學 ‧. Teece et al. (1997)指出企業的動態能力是鑲嵌(embedded)在組織的流程當中，. sit. y. Nat. 而流程的內涵又與組織的內外部資產，以及過去的發展歷史有關，因此是由組織. n. al. er. io. 的流程(process)、定位(position)以及路徑(path)這三個因素組成。其中，所謂的管. iv. 理或組織的流程指的是企業完成任務的方式，或是組織學習、營運的方法及規則； C Un. hengchi. 定位指的是現有的特定技術資產、智慧資產、互補性資產、顧客基礎以及與供應商、其他互補廠商的關係；路徑則是指企業的策略方案以及路徑相依的部分。分別解釋如下：一、流程(process)：組織及管理的流程有三個角色，分別是協調 / 整合 (coordination/integration)、學習(learning)與重整(reconfiguration)。 1.. 協調 / 整合(coordination/integration)，指的是管理者協調或整合公司內部的活動以及外部的技術，屬於靜態的概念(static concept)。. 16.

(24) 2.. 學習(learning)則是表達透過重複的練習與嘗試，來增加工作效率與效能，為一種動態的概念(dynamic concept)。. 3.. 重整(reconfiguration)指的是企業在面對環境的快速變動下，需要隨時覺察組織是否需要重整或轉型，並藉由重新組合組織資產、資源來達成內外部的必要轉變，屬於轉型的概念(transformational concept)。. 二、定位(position)：定位指的是組織所擁有的特殊資產，例如專業化的廠房或機器，總共分為八大類，分別是技術資產(technological assets)、互補資產 (complementary assets) 、財務資產 (financial assets) 、聲譽資產 (reputational. 政治大 assets)、結構資產(structure assets)、制度資產(institutional 立. ‧ 國. 學. assets) 、市場資產 (market assets) 以及組織疆界 (organizational. ‧. boundaries)。. sit. y. Nat. 三、路徑(path)：組織過去到現在的營運歷程，以路徑相依(path dependencies). n. al. er. io. 和技術機會(technical opportunities)來描繪組織現有決策與過去經驗之間的關係。 1.. Ch. engchi. i Un. v. 路徑相依(path dependencies)指的是組織過去發展的歷史會影響現在的產業定位以及未來的發展方向，組織可以從過去的路徑中學習，也就是過去的生產、交易活動會影響組織的能力。. 2.. 技術機會(technical opportunities)，來自組織內部的技術研發或是外部的創新活動所產生的科技進步。. 17.

(25) 表 2.2. 1 動態能力動態能力流程. 定位. 路徑. . 協調 / 整合. . 技術資產. . 路徑相依. . 學習. . 互補資產. . 技術機會. . 重整. . 財務資產. . 聲譽資產. . 結構資產. . 制度資產. 立. ‧ 國. 組織疆界. 學. . 政治大市場資產. 資料來源：Teece et al.(1997). ‧ y. Nat. er. io. sit. Eisenhardt & Martin (2000)以資源基礎觀點(Resource-Based View)討論動態能力的本質，藉由說明資源基礎觀點的不足來強調動態能力的重要性，由於 a. n. iv l C n hengchi U 環境的變動快速，使得企業現有的資源、能力在未來失去優勢，因此企業的資. 源必須隨著環境的變動而跟著做出變化。Eisenhardt & Martin 將過去學者對於動態能力的研究內容區分為資源的整合、重整、取得與釋放四大類，並將動態能力定義為企業因應市場的出現、衝突、分裂、演化與消滅，藉由整合、重整、取得及釋放資源的流程來達到資源的重新調整，產生新的資源配置。 Eisenhardt & Martin (2000)將傳統動態能力觀點與重新概念化後的觀點作一比較如表 2.2.2。. 18.

(26) 表 2.2. 2 動態能力的概念比較. 定義. 動態能力的傳統觀點. 重新概念後的動態能力. 例行性的學習慣例. 特定的組織和策略流程，管理者可藉此改變他們的資源基礎. 異質性. 獨特性. 有獨特細節的共通性. 樣式. 詳細的、可分析的慣例. 依照市場的動態，在詳細的、可分析的慣例和簡單. 結果. 依照市場的變動性可分為可預測或不可預測. ‧ 國. 學從 VRIN 動態能力中所. 從有價值的、稀少的、不. ‧ y. 可替代或不可取代的動. io. sit. Nat. 得到的持續性競爭優勢. 態能力中得到的競爭優. n. al. er. 競爭優勢. 演進. 的、經驗性的慣例中變動. 政治大立可預期的. Ch. engchi. 獨特路徑. i Un. v. 勢。由練習、錯誤經驗、規定和調整等學習機制中所形成的獨特路徑. 資料來源：Eisenhardt & Martin (2000). Zollo & Winter (2002)以組織資源演化的角度來探討動態能力對於績效的影響，其指出動態能力是由經驗累積(experience accumulation)、知識表述 (knowledge articulation)和知識編纂(knowledge codification)這三個學習機制共同構成，並將動態能力定義為一種內嵌於組織流程中的能力，是集體學習活動 19.

(27) 中的一種穩定模式，組織可以透過該模式在最短的時間內重組組織內的資源，進而達到提升效率的目的，以創造組織的競爭優勢。其中，資源的調整可以分為變異(variation)、選擇(selection)和維持(retention)三個階段。Zollo & Winter (2002)將學習、動態能力和操作慣例(operating routines)三者的關係表示如圖 2.2.1。. 學習機制 . 經驗累積. . 知識表述. . 知識編纂. 政治大動態能力.  . R&D 流程. 學. 重建、再造. . Nat. a. er. io. 操作慣例的進化. sit. y. 取得後的整合. ‧. ‧ 國. 立. n. v l C (2002)學習、動態能力和操作慣例圖 2.2. 1 Zollo & Winter ni U. h. i e n gS.cG.h (2002). 資料來源：Zollo, M., & Winter, Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities. Organization science, 13(3): 340.. Bowman & Ambrosini(2003)整合資源基礎觀點和動態能力的觀點來探討公司層級的策略，認為資源基礎觀點屬於靜態理論(Priem & Butler, 2001)，著重在分辨某一時點的資源及其製造方式，而動態能力理論擴張了資源基礎說的範疇，強調未來資源的創造過程，透過更新或改變自身的資源組合來面對環境的快速變動。將兩種理論結合後，Bowman & Ambrosini(2003)提出企業創造資源的六個模式：支援活動的重整(reconfiguration of support activities)、核心流程的重整(reconfiguration of core process)、既有資源的調整(leverage of existing 20.

(28) resources)、鼓勵性的學習(encouraged learning)、被激起的學習(provoked learning) 以及創造性的整合(creative integration)。由於前期的動態能力大多著墨在概念的闡述、資源的重塑模式，並沒有一套明確的測量方式，許多文獻將動態能力視為一種隱藏或是隱形的能力 (Itami,1987)，而且難以觀察(Simonin, 1999)，因此 Pavlou & El Sawy(2011)提出一套衡量動態能力的實證概念，在 Teece et al.(1997, 2007)的理論基礎下，指出動態能力由重組(reconfiguration)、感知能力(sensing capability)、學習能力 (learning capability)、整合能力(integrating capability)和協調能力(coordinating. 政治大. capability)所構成，其中，重組流程被視為目標流程，其餘四個能力為實現重. 立. 組的流程部分，將其四個流程分別解釋如下：. ‧ 國. 學. 一、感知能力(sensing capability)：重組需要隨時觀看市場的趨勢以及科技的. ‧. 進步情況，以便能抓住機會，所以感知能力的重要性在於能夠協助了解. Nat. er. io. sit. y. 環境、辨識市場需求並定位機會。. 二、學習能力(learning capability)：一旦確定市場存在新的機會，就需要透過. n. al. i Un. Ch. v. 既有操作能力(operational capabilities)的改造來提供新的產品，而這個改 engchi 變就是依靠學習、新知識以及新技術來達成。也就是透過學習建立新的知識、技能來提升企業整體資源能力。三、整合能力(integrating capability)：重組需要倚賴整合新的資源以及資產 (Eisenhardt & Galunic , 2000)，其定義為將個別知識結合成一個新的操作模式的一種能力。四、協調能力(coordinating capability)：由於新的操作能力重組需要有效率地將任務與資源協調完成，也需要許多活動同步進行，因此將協調能力定義為企業協調新的操作模式中各種任務、資源以及活動的能力。 21.

(29) 本研究將過去學者對動態能力所作的定義整理如下表：表 2.2. 3 動態能力定義比較學者. 定義. Teece et al.. 組織建立、整合和重新配置內外部的資. (1997). 源，以滿足快速變動環境的能力。. Helfat (1997). 廠商創造新的產品與程序以符合變動市場情況的能力。企業用來整合、重新配置、獲得和釋放資. Eisenhardt & Martin (2000). 源的流程，以配合甚至於創造市場變化。. 立. Zollo & Winter (2002). 政治大一種內嵌於組織流程中的能力，是集體學. ‧ 國. 學. 習活動中的一種穩定模式，組織可以透過. ‧. 該模式在最短的時間內重組組織內的資. 織的競爭優勢。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 源，進而達到提升效率的目的，以創造組. Bowman & Ambrosini (2003). Ch. iv. 企業基於創造、整合、重新組合和釋放等 Un. engchi. 活動來改變資源的能力。藉由感知市場、創造新知識、協調活動與. Pavlou & El Sawy (2011). 整合資源來創造更優良的新功能性組態的能力。在快速變化的商業環境下，有能力加以整. Wu (2007). 合、建立和重新配置內外部資源和競爭力，藉此幫助企業將資源轉化為績效。. 資料來源：本研究整理. 22.

(30) 第三節、知識管理與動態能力理論的關係全球化幾乎影響了每一個產業，為了應付隨之而來的各種挑戰，許多國際企業(MNEs)不斷地發展各種國際策略與結構，這代表他們必須在全球標準化 (global standardisation)與當地適應(local adaptation)間互相協調，創造決策，而這樣的過程也反映在國際人力資源管理上。國際人力資源管理可視為人力資源管理政策的總和，幫助國際企業吸引、發展和維持其全球與在地的人力資源(Dowling, Festing, & Engle, 2008)。. 政治大. 國際企業可以解釋為一個優良的整合中心系統，其特色為多方的知識流. 立. (knowledge flows)。Davenport & Prusak(1998)認為知識是一種流動性質的綜合體，. ‧ 國. 學. 包含了結構化經驗、價值、以及經過文字化的資訊。透過有目的、有系統、有組. ‧. 織的學習，將知識變成力量，因此如何化知識為力量，使其對組織產生價值，並. y. Nat. n. al. er. io. 管理基礎(Drucker, 1999)。. sit. 透過組織有系統地學習方式，提升員工附加價值與經驗累積，成為建立企業知識. i Un. Ch. v. engchi 在各部門間的知識取得與移轉可以幫助重要資源的更新與結合，藉此創造或維持企業的競爭優勢(Gooderham & Nordhaug, 2004)。而在研究人力資源管理是如何謂公司創造競爭優勢這個問題上，Wernerfelt(1984)以資源基礎說的理論解釋，認為公司的國際人力資源管理可以被視為一組資源的總和(bundle)，且代表潛在的競爭優勢，而這些競爭優勢是有價值的(valuable)、稀有的(rare)、不可模仿的(inimitable)與不可取代的(non-substitutable)。當人力資源管理反應出一間企業的獨特歷史條件、社會複雜度與路徑相依程度時，即符合上述競爭優勢的特徵 (Amit & Schoemaker, 1993)。人力資源管理也可以是價值創造的來源，例如藉由促進公司專屬能力的發展、培養組織內部的內隱知識或是創造社會關係(Becker 23.

(31) & Huselid, 1998)。所以在國際人力資源管理的部分，企業獨特的背景是反應在企業協調全球與在地需要而隨之適應的一套不同的人力資源架構。在全球化與在地化之間的平衡使得企業擁有一套獨特的人力資源策略，這也使得這些策略難以模仿與轉移(Morris, Snell, & Wright, 2006)。從資源基礎說延續下來的動態能力觀點，將動態能力視為資源以及動態環境間的聯結，藉由適應和更新企業重要的資源組合，使企業得以維持競爭優勢 (Eisenhardt & Martin, 2000)。將此定義與上述人力資源觀點結合後可知，國際人力資源管理是一項資源的組合，幫助國際企業產生持續性的競爭優勢，而人力資. 政治大. 源管理實務中的發展、適應和更新就成為重要的流程(Festing & Eidems, 2011)。. 立. 且動態能力需要組織建立流程，使得企業可以更動自身的慣例、服務、產品甚至. ‧ 國. 學. 是市場，這樣重大的改變不是件容易達成的事，所以企業需要擁有不同技能的員. ‧. 工，這也代表著一些既有員工的資遣以及新員工的取得，同時創造出新的網絡和. y. Nat. n. al. er. io. Snell, 1998)。. sit. 新的行為模式，而這都需要新的行政方式與人力資源管理系統來達成(Wright &. i Un. Ch. v. engchi 在 RBV 的理論之下，有很多學者將注意力放在知識的研究上，包括研究一家企業如何產生、拉抬、轉移、整合以及保護知識不被觀察與模仿。Grant(1996) 認為企業之所以能存在就是因為他們能比市場上的其他競爭者更容易整合與使用特定知識，而 Liebeskind, Oliver , Zucker & Brewer (1996)則認為企業必須保護及防止其他人對相關知識的模仿與取得，才能在市場上生存。之後有越來越多的研究將知識管理與人力資源管理作結合，例如如何測試應徵者是否具備相關工作知識(Hattrup & Schmitt, 1990)、訓練員工建立工作相關知識(Gephart, Marsick, Van Buren, & Spiro , 1996)、發展參與及溝通系統來轉移知識(Cooke, 1994)，或是該如何提供誘因使得員工願意提供他們的專業知識 24.

(32) (Gerhart, Trevor, & Graham, 1996)。然而這些研究都只停留在人力資源層面，並未提升到策略層面，Grand 在 1996 年的文章中提到，一般的人力資源管理文獻大多著重在工作相關知識，但策略層面的文章卻是著重在市場相關的知識，例如顧客知識、競爭者知識以及新產品開發的知識，且重視其在組織內的共享與轉移，於是出現了策略人力資源管理(Strategic Human Resource Management; SHRM)的領域。 Wright, Dunford & Snell(2001)就將上述論點結合，提出了以下的研究架構：. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 2.3. 1 動態能力與人力資源管理間的關係資料來源：Wright et al. (2001) Wright, P. M., Dunford, B. B., & Snell, S. A. (2001). Human resources and the resource based view of the firm. Journal of management, 27(6): 715. 由這個架構圖中可以看出，若將人事管理措施(People Management Practices) 置於左邊，核心競爭力(Core Competence)置於右邊，智慧資本(Intellectual Capital) 25.

(33) 以及知識管理(Knowledge Management)是連接左右兩邊的橋梁，至於動態能力則是更新(Renewal)的成分，隨著時間的增進會逐漸將四個部分結合在一起。Wright et al. (2001)並特別在文章中指出，人事管理系統所創造出價值可以影響儲存 (stock)、流動(flow)以及改變(change)智慧資本與知識，而這也是形成核心競爭力的基礎。在技能(skills)方面，作者認為應該將這個概念擴大，要考慮公司內部的智慧資本儲存，且應該是鑲嵌於人員以及系統之中的。這個人力資本儲存是由人力面（包含人員的知識技能以及能力）、社會面（存在於成員之中有價關係）與組. 政治大. 織面（公司中的流程與例行程序）所構成。這個理論擴大了傳統人力資源管理的. 立. 範疇，將之提升到策略人力資本管理的層面，也將研究的目標由傳統的有形公司. ‧ 國. 學. 資產轉為無形的資產。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 26. i Un. v.

(34) 第參章、研究方法第一節、理論發展. 一、外派人員知識管理能力資源基礎說以及動態能力的觀點皆認為，在社會上相當複雜的(socially complex)，或是鑲嵌在人力資本中的能力如國際指派(international assignment)的經驗，當這些無形的資產和其他資源以互補的方式結合在一起時特別容易產生效. 政治大. 益(rent)(Barney, 1992; Teece et al., 1997)。所以近年來有許多對於人才能力運用於. 立. 公司發展的研究，Dyer & Singh(1998)指出，由於特定的經驗會幫助形成一些隱. ‧ 國. 學. 晦的知識(tacit knowledge)，而這些知識是不容易被模仿或取代的，對公司的動態. ‧. 能力累積可能相當有價值，例如經理人的海外工作經驗可以形成他們特殊的技能. y. Nat. er. io. sit. 組合，並且培養獨到的世界觀，在這個過程中一邊型塑自己的專業能力以及人脈網絡，而這些內隱的知識與能力是難以模仿和取代的(Teece et al., 1997)。 a. n. iv l C n hengchi U Sambharya (1996)的研究顯示，高階經理人的國際經驗與公司國際化有正相. 關，而這些國際經驗對公司的績效能有所貢獻的原因在於他們擁有較好的三項能力，分別是： 1.. 管理發展. 2.. 協調和控制國際營運. 3.. 母公司與國外子公司以及子公司之間的資訊協調與程序建立. 更重要的是，社會的複雜度(social complexity)造成了外派經驗的獨特與難以複製。舉例來說，如果一間公司的高階經理人其外派經驗是內隱且公司特定的. 27.

(35) (firm-specific)，那麼這個知識或是技能以及路徑相依的過程就不是其他競爭者可以輕易獲得的。而 Roth (1995)的研究發現，全球產業中的中型廠商，其 CEO 的國際指派遣經驗和收入的增加有正向相關，尤其是在國際互賴(international interdependence) 程度較高的公司中，換而言之，企業的內部協調需要跨越國界的溝通，使得公司願意以較高的價值支付經理人薪資。 Ricks, Toyne & Martinez (1990) 針對經理人外派所作出的研究認為，經理人可以透過接觸不同的價值系統、語言以及建設環境來獲得全球化下的管理技能，. 政治大. 並且由於文化的差異獲得新的學習以及回應刺激的方式。Edstrom & Galbraith. 立. (1977)提出管理人藉由國際外派來增加自己的全球網絡，而以動態能力的觀點來. ‧ 國. 學. 看，這些學習能力以及網絡對於公司國際協調與整合是有益處的。. ‧. 由上述學者的研究以及前述外派經驗所能培養的員工能力，本研究欲驗證. y. Nat. n. al. er. io. sit. 這些外派經驗是否能儲存於員工之中，並加強企業的動態能力。. i Un. Ch. v. 跨國知識的吸收與移轉是多國企業主要的任務 (Buckley & Casson, 1976; engchi Hymer, 1976)。外派人員常被視為公司內知識分享與移轉的重要推手 (Bonache & Brewster, 2001; Lazarova & Tarique, 2005; Mäkelä, 2007)。根據 Hocking, Brown & Harzing(2007)的研究，將知識的分析架構分為知識的轉移活動(knowledge transfer activities) 及其策略性的結果，其中知識的轉移活動又可分成知識的獲取 (knowledge access)以及溝通(Communication)兩大部份，而結果可分為知識應用 (Knowledge Application)以及經驗性學習(Experiential Learning)，分別解釋如下： 1.. 知識轉移活動(Knowledge Transfer Activities) (1) 知識的獲取(Knowledge Access) 28.

(36) 知識取得能力指的是面對有利於營運的外部知識時，組織辨認與取得該知識的能力。Zahra & George (2002)認為在取得知識時所投入的心力與資源的強度、速度與方向會影響組織的知識取得能力。Gilbert & Cordey-Hayes(1996)認為知識取得必須經由過去經驗、實做、自外界引進技術、不斷對外界探索，以獲取、學習所需要的知識。外派人員將許多從母國經驗中學習而來的技能帶往地主國，到了地主國後持續學習新的知識以滿足工作需求，Ancona & Caldwell(1988) 形容知識獲取為一個掃描(scanning)及重點搜尋(focused search)的間斷. 政治大. 或是可能連續的過程。掃描指的是獲取和當下手邊工作不相關的知識，. 立. 相反的，重點搜尋就是為了目前的任務所做的資訊蒐集。驅使員工採. ‧ 國. 學. 取重點搜尋的動力之一是需要特定的知識來處理立即相關的事項，而. ‧. 為了避免時間及金錢上的浪費，他們通常會利用一個建立完善的成員. Nat. er. io. sit. y. 網絡來彼此分享與取得特定知識(Hansen, 2002)。而 Hansen 也發現，由於緊密的網絡關係導致較短的知識轉移路徑，可讓知識獲取的次數變. n. al. i Un. Ch. v. 得更為頻繁且有助於縮短計畫完成的時間。 engchi Szulanski (1996)認為外部知識和其所在背景有相當大的關係，換言之，在不同的背景下，外部知識的利用方式、價值與意涵皆有所不同，也因此提升了知識複製的困難度。 2.. 溝通(Communication) 溝通一向被視為管理者的重要任務之一，一個人的溝通網絡不只可. 以幫助獲取不同來源的知識，更可以促進合作以及協商，幫助資訊交換以及問題解決。而在一個全球化的企業中，跨部門及跨國界的交換是相當盛. 29.

(37) 行的，一個人的溝通能力可以由頻率、地理涵蓋範圍、互動模式以及最終結果來定義(Kostova & Roth, 2003)。在組織內，知識分享乃組織成員之間經驗、價值、文字、認知的交流過程，此過程必須建立在人際關係基礎上(Brian, 2001)，對於外派人員而言，到地主國子公司進行技術或知識移轉也面臨了同樣的問題，也就是他們必須和當地同事建立關係網絡，而此關係網絡有可能有利於知識分享，也有可能阻礙知識分享。 Hendriks(1999) 認為知識分享是一種溝通的過程。 Bartlett &. 政治大. Ghoshal(2002)建議，除了以專門知識來僱用與留住員工，一個組織應該透. 立. 過建立關係的方式來讓知識與專業聯結到網絡內。外派人員在地主國子公. ‧ 國. 學. 司分享知識給地主國員工，在分享的過程中會產生正式與非正式的互動，. ‧. 而此互動有助於建立外派人員地主國社會網絡。. Nat. er. io. sit. y. 社會網絡是指「某一個人或一組人連接著另一個人或一組人的社會關係」(Hwang, 1998)。Wasserman & Faust(1994)指出，社會網絡(social. n. al. i Un. Ch. v. network)的概念是「一群行為者以一種或者更多的關係連結類型聯結在一 engchi 起」。外派人員的社會網絡則可以包含外派人員本身與其他外派人員、當地的工作夥伴和當地朋友間的聯結關係(Wang & Rabindra, 2004)。個人可藉此網絡維持某種社會認同並建立社會接觸，進而取得相關資源。. 二、策略性結果規律且經常性的外派知識獲取以及溝通活動有助於產生許多知識的應用和實驗性的學習： 1.. 知識的應用(Knowledge application). 30.

(38) 外派人員的知識應用定義為他們實際執行知識的情況，而這些知識能幫助被指定任務者的目標實現。這些相當隱性的知識包含了個人的管理技能(managerial know-how)、技術技能(technical know-how)以及組織技能(organizational know-how)。其中個人的管理技能為相關的業務關係和網絡發展；技術技能為將知識教予他人的能力；組織技能特別指有關文化、政策、程序和最佳實踐系統的融合。 2.. 實驗性的學習(experiential learning) 外派人員的經驗性學習，也就是「由做中學」的過程，反映了外. 政治大. 派人員在其知識應用的過程中所累積的國際知識。且一樣可以由管理. 立. 技能、技術技能以及組織技能所組成。. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. 第二節、動態能力衡量. 動態能力帶給組織最大的競爭優勢來自於能比對手更快、更敏銳地感知到. n. al. i Un. Ch. v. 環境的變動，並且此掌握環境的契機、調整組織的資源，以創造出能產生顧客價 engchi 值的策略(Eisenhardt & Martin, 2000)。因此動態能力需要組織消化與採用新的知識與資訊。動態能力包含難以模仿的企業能力，用來適應變化中的顧客以及其他技術機會，同時也能塑造自己所在的經濟體系，發展新的產品、流程以及設計、執行有價值的商業模式。這假設了如果這些能力彼此互相搭配，那麼就能加強企業在創新以及創價上面的實力，進而獲得長期且良好的財務表現。動態能力高低對多國企業來說更為重要，因為多國企業所面臨的環境有下列幾項特徵： 31.

(39) 一、開放讓所有國際商業進入，完全暴露在科技快速發展下可能面臨的機會與威脅。二、技術改變是全面性的，必須結合多項發明來創造新產品及服務，符合消費者的需求。三、有許多發展良好的全球化商品以及勞務市場。四、商業環境的特色是不發達的技術、管理技能交換市場。在這樣的市場特徵之下，廠商成功的關鍵在於能否發現潛在的機會並且發展之；有效率地結合公司內外的發明；有效率、效能地將企業內外部的技術轉換等一系列的活動。. 政治大. Teece(2007)將動態能力重新定義成三大構面，分別是感知（及塑造）機會. 立. ‧ 國. 學. 與威脅、掌握機會以及管理威脅的能力，分別在以下詳細敘述：一、感知（及塑造）機會與威脅(Sensing/and Shaping Opportunities and. ‧. Threats). y. Nat. er. io. sit. 在一個步調快速、全球性競爭的環境下，消費者的需求、技術機會. n. 以及競爭者的活動隨時都可能變動。機會開放給產業內競爭者以及潛在 a v. i l C hengchi Un 進入者，讓企業的獲利存在著風險。感知以及塑造機會新的機會包含了掃描、創造、學習以及解讀的活動。這些活動不只需要投入資源在研究、消費者需求調查以及技術可能上，更需要了解潛在的需求、產業和市場的結構變化以及供應商、競爭者可能的反應。為了延伸領域，企業可以從技術機會開始，透過內外部的技術研發，尋找新的戰場，同時學習、了解顧客需求，以此獲得更多關於商業機會的資訊。. 32.

(40) 圖 3.2. 1 動態能力—感知能力資料來源：Teece (2007). Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and. 政治大. Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance. Strategic. 立Management Journal, 28: 1326. ‧ 國. 學. 二、掌握機會(Seizing Opportunities). ‧. 當企業發現一個新技術或是市場的機會之後，下一個步驟就是將這. sit. y. Nat. 個機會轉換成新產品、新流程或是新服務，而這個過程通常需要投資在. er. io. n. al 發展和商業活動中。多個投資路徑是可能的（至少在初期），直到一個主 iv Ch. n engchi U. 流的設計(dominant design)成型後，其他策略抉擇將會受到限制。這代表著企業需要去辨認科技或是市場發展中的轉折點，這些轉折點將會影響投資所需的條件以及策略抉擇。Teece(1986)還強調企業需要保持彈性，直到逐漸出現主流的設計，再大量投資在這項設計上，才有成為市場贏家的可能。在這時候所有的策略都充滿著不確定性帶來的危險。此外，企業該用甚麼方式、在甚麼時間執行策略，端看在「投入面」的市場競爭程度，以及企業的定位。在市場上安置妥當的企業有較充裕的時間做等待及準備，但那些尚未取得地位的企業則需要快速行動而非等待。掌握機會包含了維持和加強科技能力與互補性資產，當機會成熟時， 33.

(41) 企業應該大量投資在那些最可能被市場接受的特定技術以及設計上，並形成外部網絡。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 y. Nat. 圖 3.2. 2 動態能力—機會獲取能力. io. sit. 資料來源：Teece(2007). Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and. n. al. er. Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance. Strategic. v. Management Journal, 28: n i 1334 C. hengchi U. 三、管理威脅及重整(Managing Threats and Reconfiguration) 成功的科技與市場機會鑑別、正確的科技和廠品屬性選擇、商業模型的設計以及對投資機會所做的資源承諾可以使企業成長並且獲利。但要能持續地成長獲利，其關鍵是能重新結合 (recombine) 和重組 (reconfiguration)資產以及組織結構，尤其是在企業有所成長以及市場或科技有所改變時。重組是維持發展適配所必需的，在必要時刻，重組也能幫助跳脫不適合的路徑相依。組織為了有效率地營運，規則和規章的發展是必須且必要的，但是 34.

(42) 有時候這些規範會限制某些互動和對組織有益的行為。為了因應外在的變化，有時候必須適當修改這些組織行之有年的慣例。由於重新建立、設計規則與慣例是需要花費許多心力的，所以不應該過於快速地改變，以免造成組織內部巨大的緊張，除非組織文化被塑造為可以接受高度的內部變化。當創新成長、增加之後，新的規則和組織結構就能逐漸被組織所適應。在組織結構部分，為了維持動態能力，扁平式組織較能讓管理者接觸到新科技、顧客以及市場。隨著無形資產對企業成功與否的重要性日益上升，能促使學習活動. 政治大. 以及新知識產生的公司治理(governance)方式和誘因型結構設計也成為. 立. 公司努力的方向。學習相關的理論很多，不管是組織的或是個人的，而. ‧ 國. 學. 就動態能力的觀點而言，這個部分所要強調的是整合與結合知識資產的. ‧. 核心能力。企業結合內部、企業間以及企業外部各種技能的能力對企業. Nat. er. io. sit. y. 本身來說是相當重要的。. 當系統和網絡已經出現的時候，整合內外部技能的能力對企業能否. n. al. i Un. Ch. v. 成功變得尤其關鍵，提供誘因或是設計鼓勵學習、知識分享和知識整合 engchi 的流程有助於企業績效提升，也是重要的動態能力基礎 (Nonaka & Takeuchi, 1995; Chesbrough, 2003)。更由於這些知識相當隱晦難以觀察，有著天然的屏障讓競爭者難以模仿。. 35.

(43) 立. 政治大. 圖 3.2. 3 動態能力—管理威脅能力. ‧ 國. 學. 資料來源：Teece(2007). Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance. Strategic Management. ‧. Journal, 28: p. 1,334. er. io. sit. y. Nat. n. 第三節、假說發展 a iv l C n hengchi U. Bartkett & Ghoshal(1988)在其文章中提到，員工被外派到子公司或是跨國公司後，會在己經充滿知識及創造力的產品別及功能別的組織團體中執行任務，這些團體管理著專業的技術知識，使其應用在公司的產品或是系統上，更是公司政策及營運系統的協調者，有助於內部各單位的整合。一般而言，企業的產品中心需要高程度的互動來決定任務需求以及相關知識來源以執行任務，這種跨邊界(boundary-spanning)的溝通和知識獲取有關，也和產品、系統、地主國適應的協調活動有關係(Ancona & Caldwell, 1988)。Bartkett & Ghoshal(1988)更進一步提出，子公司的管理者應與總部的人員定期溝通聯繫， 36.

(44) 有助於地主國的適應以及技術上的創新。所以說，頻繁的跨邊界溝通有助於組織中的成員導入源自地主國之外的知識，而非單純地將既有的當地知識重組 (Teigland & Wasko, 2003)。且如果外派人員之前和其他公司單元有過合作或是在內部工作的經驗，他們更可能透過延伸的人際網絡來進行跨邊界的溝通，這些人際網絡中的知識具有專業、可靠以及容易取得的特性，對企業來說相當有價值。由於跨國企業的特色之一就是環境的變動相當快速，難以規律地進行知識的交換，且過程相當複雜，所以大部分溝通有賴於直接的人員接觸，例如會議、任務編組以及電話溝通等方式，以確保與會人員能完全瞭解彼此的意見(Egelhoff, 1991)。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 一、知識取得與動態能力的關係. ‧. 根據 Hocking, Brown & Harzing(2007)的研究，外派人員在外派過程. sit. y. Nat. 中能夠更加瞭解當地的顧客、當地人際網絡組成、當地文化的不同以及. er. io. 當地組織，而這些瞭解是相當有價值且會隨著時間累積的。而 P&G 的外. al. n. iv n C 派人員也被要求學習與當地相關的特定知識以及發展關係，藉此發掘當 hengchi U. 地機會(Harvey & Novicevic, 2002)。同篇文獻也指出，在這個高度競爭的全球環境中，一個優秀的外派經理人應該要多加注意地主國的背景，例如市場共通性以及資源的差異性，以及更多細節，例如競爭性移動的速度以及反應的節奏。許多企業將外派政策視為培養員工領導能力的工具，這些外派者可以學習到許多第一手的國際知識，所以外派者本身也認為執行國際任務的經驗有助於其職涯的發展。在外派者回任之後，也會將這些知識轉授給母公司的其他同事們，因此這些回任者在對母公司而言是無法取代的. 37.

(45) 角色 (Allen & Alvarez, 1998; Caligiuri, & Lazarova, 2001; Bonache, 2005)。因此我們推論，外派人員可以從外派的過程中，取得對當地環境的相關知識，並辨識是否存在機會，回任後能夠用其對當地資訊、知識的取得的以及瞭解，幫助母公司發現在當地是否存在其他機會。以此提出本研究假說 H1a：. H1a：外派人員在子公司的知識取得將強化母公司動態能力中的感知能力。. 政治大. 判定外派人員是否擁有足夠的智慧關鍵因素就在於他們是否能找出. 立. 一些形態(patterns)，或是能夠分類不同的人、事件以及環境，藉此分隔. ‧ 國. 學. 出不同的機會。了解形態是很有用的，尤其是要整合兩個系統或是組織. ‧. 的時候（例如母國和地主國）。藉由辨識不同環境下兩個體之間的相似形. Nat. er. io. sit. y. 態，外派經理要有能力決定在這兩個國家環境之間，哪些方面是不需要重新學習或是調整(Harvey & Novicevic, 2002)。外派人員若能充分瞭解並. n. al. i Un. Ch. v. 運用這些知識，將能降低子公司的學習時間，讓資源能夠花在處理例外 engchi 或是解決問題上，節省母公司的資源(Agor, 1990)。而 Szulanski(1996)認為，外部知識和其所在的背景有相當大的關係，換言之，在不同的背景下，外部知識的利用方式、價值和意涵也會不同。這表示如果不夠瞭解當地的情況以及文化，有可能會錯估情勢，或是花了太多時間從事學習以及調整組織營運方式，錯失良機，無法順利掌握市場上的機會。因此本研究認為，外派人員對當地文化、市場、經營環境的知識有助於辨識與分析相關資訊，並幫助母公司判斷機會所在與縮短調整時間，提高獲取、掌握機會的可能，因此提出假說 H1b： 38.

(46) H1b：外派人員在子公司的知識取得將強化母公司動態能力中的機會獲取能力。. Habermas(1984)的研究認為，在同一個環境、團體中的人容易有集體短視(Collective Myopia)的行為，也就是雖然相當瞭解自己身處的團體背景為何，卻無法監督或是仔細思考團體的行動，因為自己也是同一個體中的一份子，所以會過度忽略背景知識(background knowlegde)的存在，這會使得個人過度忽略所處的社會環境，更無法發現有何需要改變之處。. 政治大. 組織中的個人藉由社會化的過程順從且適應團體的制度，慢慢從個. 立. 人知識離開，進入集體意識。在適應制度的過程中如果沒有經過思考及. ‧ 國. 學. 詢問，集體短視的現象就很容易出現。組織成員視這些組織的制度、流. ‧. 程為一種理所當然的常識，且會以此形成判斷、評價的標準，並限制了. Nat. er. io. sit. y. 組織成員思考和判斷的多樣性，同時限制成員的學習活動(Schütz, 1967)。在這種情況下，即使組織成員獲得一些市場資訊，他們仍然會用舊有的. n. al. i Un. Ch. v. 思考模式來判斷情勢與作出決策，或是不願意做出改變(Bateson, 1973)。 engchi 解決這個問題的方法之一就是重新定義制度，挑戰既有的知識和流程，伴隨而來的通常是知識架構的改變(Wong, 2005)。但若是一直存在在原有的制度環境下，沒有接觸新的刺激與獲得新的知識，要解決集體短視的問題就會變得相對困難。 Leonard-Barton(1995)認為組織會透過從外部輸入知識、實做與整合、實驗與原型試製以及共同解決問題四項知識創造活動來克服組織核心僵固的問題。這種以不斷的進行知識創造活動以克服核心僵固的情形，即為動態能力的表現。 39.

(47) 因此本研究認為，當外派人員離開原本的內部組織，進入新的環境以及結構後，可以因為接觸不同的流程與制度，進而減少產生集體短視的情況，回任後能夠幫助組織思考的多元性，克服核心疆固，增加動態能力中管理威脅的能力。因此提出假說 H1c：. H1c：外派人員在子公司的知識取得將強化母公司動態能力中的管理威脅能. 力。二、溝通與動態能力之間的關係. 政治大 Holopainen & Bjorkman (2005)認為所謂的溝通技巧指的是外派人員立. ‧ 國. 學. 可以與陌生人開始一段有意義的對話，並且有效處理之間的誤解。而之. ‧. 前在外派人員能力培養的文獻回顧中，曾經引用 Yamazaki & Kayes (2004). sit. y. Nat. 的研究，對於外派人員的跨文化能力中有一項即為溝通能力，意即外派. n. al. er. io. 人員需要遇到問題時能有效辨別與處理，並願意進行溝通與協調。外派. iv. 人員和地主國員工在職場互動中所形成建立的工具性聯結(instrumental C Un. hengchi. ties)會產生工作上的諮詢關係，可能是地主國員工向外派人員諮詢，也有可能是外派人員向當地員工詢問相關資訊，有助於知識的交換。而溝通的方式可分為直接的(personal)與間接的(nonpersonal)。直接的溝通方式例如面對面的會談或是電話溝通，利用口語來傳達訊息；間接的溝通方式例如 e-mail 以及文書往來的方式進行訊息交換。根據 Hocking, Brown & Harzing(2007)的研究指出，間接的溝通方式適用於較常設性 (routine)的訊息溝通，或是會議前的知識交換，而直接的溝通方式有助於釐清溝通雙方的訊息與知識，並透過非文字上的訊息，例如肢體語言或. 40.

(48) 是語氣來獲得額外的資訊。因此本研究認為，透過外派人員與當地員工、民眾的接觸，增加直接溝通的機會與效果，並建立起自身的溝通網絡，有助於外派人員感知以及過濾市場上的機會，回任後仍能保持此網絡關係，幫助母公司察覺當地機會。由此提出假說 H2a：. H2a：外派人員在子公司的溝通將強化母公司動態能力中的感知能力。. Hocking, Brown & Harzing(2007)的研究亦指出，正式溝通和非正式. 政治大. 溝通一樣重要。非正式溝通容易存在於個人的人際網絡之間，Burt(1992). 立. 的結構觀點來觀察員工之間的影響可知，經由人際互動所形成的網絡結. ‧ 國. 學. 構，往往能夠決定網絡成員在網絡中能夠獲取的資源形態與資源多寡。. ‧. Wang & Rabindra(2004)則定義外派人員的網絡關係，認為外派人員的社. Nat. er. io. sit. y. 會網絡可以包含外派人員本身和其他外派人員、當地的工作夥伴以及當地朋友間的聯結關係，個人可以從這些社會網絡維持某種社會認同並建. n. al. i Un. Ch. v. 立社會接觸，進而取得相關資源 e n。g如果需要移轉的知識是複雜且內隱時， chi Argote & Ingram (2000)認為需要透過組織成員間頻繁的互動來促進知識的獲取，縮短專案完成的時間。而且從網絡關係所獲取的資源是可以應用到其他子公司或是母公司的，例如 Harvey & Novicevic (2002)的研究中就指出，P&G 的外派人員可以引導與轉換當地機會成為一個有價值的事業，透過的方式就是聚集全球子公司的資源，以及發展當地的知識和關係。綜上所述，若是外派人員與當地員工、朋友以及其他人際網絡的溝通頻繁且順暢，有助於知識的交換以及專案完成。這些資源有助於母公 41.