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第七節 新事業未來發展
A 公司新事業部門---資源開發部在歷經一年的努力之後，承接了 十個專案，繳交了一張初步的成績單，其成長過程的重要事件如下:
2009 年 07 月 年中會議確定進行 PV 事業評估，成立專案小組。
2009 年 08 月 與 abakus 簽訂某追日型 PV 案合作協議
2009 年 08 月 取得 abakus 歐洲學校 6.72kWp 之 BIPV 機電工程 訂單
2009 年 09 月 取得 abakus 新日光 20kWp 之 PV 機電工程訂單 2009 年 09 月 參加經濟部舉辦再生能源購電匯率的公聽會 2009 年 10 月 取得山東濰坊 20kWp 之 BIPV 系統訂單
2009 年 12 月 鹿港藝文中心 5.1kWp PV 案得標 2010 年 01 月 資源開發部正式成立
2010 年 01 月 與綠能合作提出山東某幾個學校 PV 系統提案 2010 年 01 月 取得明志大學 4.14kWp 太陽光電教學系統案 2010 年 01 月 取得長春石化 5kWp PV 案
2010 年 04 月 與台達電簽訂大陸某 PV 案合作協議書 2010 年 04 月 取得大同重電 5.06kWp PV 案
2010 年 05 月 與大同合作花仙子 25.95kWp PV+BIPV 工程 2010 年 06 月 與台達合作取得大陸某 468kWp PV 案
2010 年 09 月 取得茂陽龍潭渴望園區 105kWp PV 機電工程案 2010 年 11 月 取得綠源科技位於廣東立聯科技 170kWp PV 追日
系統機電工程案
A 公司成立資源開發部發展太陽發電系統過程，相對於 A 公司本 業的成長模式，其速度相對快速，主要原因在於集團公司提供了發展 上的主要資源，包含人力資源、管理資源、資金、及基礎技術(電力
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發展可再生能源。制定優先開發利用可再生能源的目標和政 策。推進可再生能源產業化，支援可再生能源技術研發、產品 開發及推廣應用。鼓勵相關企業發展，不斷改善投融資和貿易 環境。
實現低碳發展。在城市規劃、建設與發展中貫徹低碳理念，積 極發展低能耗、高能效的生態產業，大力推廣普及綠色、環保、
低碳、節能的生活方式、消費方式。(摘錄自第四屆世界太陽城 大會官方網站)。
在這樣的環境背景之下，太陽能發電的發展道路是無限寬廣，但 是要克服的現實問題仍然很多，包含投資效益問題、政府補貼問題、
倂網問題、如何提高能源效率問題等等，但可以確定的是：從過往歷 史發展軌跡看來，人們是有智慧可以克服這些難題，A 公司要如何在 這樣的環境下、不斷地去克服在不同階段面臨資源依賴的問題，並開 創新局，這是經營團隊所共同面對的機會與挑戰。
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Na tiona
l Ch engchi University 第伍章 個案公司的經營策略分析
第一節 垂直整合型的解決方案提供者服務策略
從A公司的發展歷程中歸納一個事實，A公司成立初期只是一個小 型的機電工程公司，服務的項目為無塵室工程及機電工程，服務項目 之內容大都以標案為主，也就是說客戶會先找一家工程顧問公司進行 前期的規劃及設計的工作，A公司僅需要依照客戶提供的設計圖面及 標單進行估價及施工，很像製造業中的代工一樣。但隨著A公司累積 的資源(資產與能力)越來越多，直接委託A公司進規劃設計的客戶也 越來越多，其服務的範圍也悄悄的跟著起了變化，A公司從原本的單 純的C模式(construction，建造管理)，逐漸向上整合到
E(engineering，規劃設計)及P(procurement，採購調達)，並向下整 合到C(commissioning，試車運轉)，M(maintenance，維修保養)，此 時涵蓋規劃、設計、採購、建造的EPC模式，或更進一步含蓋到建設 完成後的試車運轉、維修保養的EPCCM服務模式逐漸成為A公司主要的 服務主流，這樣垂直式、一條龍式的服務已經使A公司成為「垂直整 合型的解決方案提供者」的角色(如圖5-1所示)。
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圖 5-1 從 C 到 EPC 到 EPCCM 的一條龍式服務
此時 A 公司的角色已經從「系統分包商」變成「系統統包商」， 這樣的服務對客戶的好處是，基本上讓客戶省去了找設計公司、工程 公司分段購買的流程，也省去了再花費時間、人力去做整合，只要花 一次成本就可以取得終端產品。而且當系統出現問題時，責任也很清 楚，也不會有歸責不清的情況出現。對 A 公司的好處是參與設計可以 了解客戶真正的需求，並累積技術，而且掌握設計可以掌握真正的材 料 數 量 及 施 工 成 本 ， 這 對 雙 方 而 言 都 是 可 以 創 造 正 面 的 價 值 。
A 公司在成長成為垂直型 TSP 的角色過程，充分描述了一個事 實，就是資源不足的中小企業在成立之初，降低風險等於是有較高機 會求取生存，所以進行核心產品及服務的自我深化，可以獲取較為穩 定的生存機會，此時中小企業會較注重於垂直整合發展，並透過鏈結 策略獲取關鍵資源，加速協助其建構更多的核心能力。
III
EPCCM
II
EPC
I
C
規劃設計(Engineering) 採購調達(Procurement) 建造管理(Construction)
規劃設計(Engineering) 採購調達(Procurement) 建造管理(Construction) 試車運轉(Commissioning) 維修保養(Maintenance) 建造管理(Construction)
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同時 A 公司也在規模日具的狀況下，開始設法提高邊際效益，A 公司嘗試橫向整合擴充產品及服務---即周邊關聯性項目的開發與承 包，使得在一次性投入業務開發成本的同時能獲取更多的服務項目，
使營業額增加，獲利也跟隨增加。隨著業務範圍的擴增，有些客戶要 求 A 公司必須進一步承擔原本屬於客戶所必須建置的專案管理系 統，包含協助客戶進行主設備的採購、招投標作業、工程監理等專案 控管工作。此時 A 公司的服務範圍已經不只是單純的工程設計及施工 等 EPC、EPCCM 服務，還擴大到代替客戶進行前期的廠房選址、環境 影響評估、投資可行性評估等等工作，甚至連客戶視為 know-how、
極為機密的製造流程系統、相關規劃也一併請 A 公司諮詢協助。此時 A 公司的服務範圍已經變得相當的全面性，並成為一個「水平整合型 的解決方案提供者」的角色，此時 A 公司的角色已經由「單一系統統 包商」橫向整合變成「多系統統包商」或「多功能系統統包商」的角 色，這樣的角色大大地協助了客戶降低了分項購買所增加的交易成 本，使得客戶更能將重心專注於製造流程上，進而創造出更大的價 值。這樣角色的變化對於 A 公司的意義是，項目服務範圍擴大意味著 承攬金額的擴大，A 公司同時也必須擴充組織以獲取專業技術及人 才。「水平整合型的解決方案提供者」的角色出現對於雙方而言，都 是具有正面意義的事情。
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第三節 以創新專案組織形態進行鏈結策略，並獲取關鍵 資源。
A 公司初期發展階段，曾多次藉由與外部大型工程公司的策略聯 盟來共同開發市場，新的專案組織型態與分工型態大大不同於 A 公司 以往的專案架構思考，A 公司參與這些專案的人員在新的組織底下吸 收到了不同的領導與控制的模式，並因而開啟了不同創新的思考，帶 回這種經驗可以為 A 公司的專案管理帶來新意。這從當初接觸這些合 作案件的員工後來大都成為 A 公司重要幹部，並為公司管理帶來與以 往不同概念的這個事實上可以得到一些印證。
A 公司成長過程中採用了幾種鏈結策略，包含吸納策略，即吸納 供應商及重要外部利害關係人進入董事會；策略聯盟策略，即與規模 較大較有實力的策略夥伴鏈結；合資策略，即與有潛在能力及功能互 補的夥伴進行合資；第三團體鏈結策略，即參與產業同業之間的工會 組織以共享資訊及形成有力團體…等等鏈結策略。這些策略大部分都 為 A 公司成功的獲取到階段性的關鍵資源，使得 A 公司得以成長。這 些策略讓 A 公司從資源受限的中小型企業藉由資源依賴變成資源互 賴，在獲取資源的同時建立了更多的合作夥伴關係，並集結了更多的 資源。A 公司也在獲取資源得以成長之後，藉由組織價值創新來逐漸 降低對環境的依賴。此時 A 公司的實力已經更上一層樓了。
檢視這些鏈結策略的模式，大都是具有高彈性、高自主性的專案 型組織，專案型組織能夠帶給 A 公司非常多創新的機會，專案型組織 的成員接受了不同環境及合作夥伴的薰陶，有機會為 A 公司帶來不同 以往的創新價值，這些價值對於 A 公司原有成員來說，會形成一股學 習及激勵的力量，無形中建立起 A 公司新的創新文化，組織得以新陳 代謝而提昇。
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A 公司在太陽能發電業務的發展上，與 abakus、大同集團、綠能 科技、台達電子等大型公司的合作過程，更可以說明是一個創新的合 作模式，A 公司資本額僅有 NT1.68 億，相對於大同公司資本額 NT555 億、綠能科技資本額 NT22 億、台達電子資本額 NT225 億來說，基本 上是一個相當不對稱的比例。但是什麼原因讓這些公司願意與 A 公司 合作呢?原因在於 A 公司擁有與這些大型公司合作的關鍵資源---就 是 EPCCM 能力，所以在「合則兩利」的前提之下，讓這些大型組織能 夠願意與 A 公司合作，基本上這就是一個利用資源槓桿的原理，以小 博大的案例。也經由這樣一個個不同合作平台的建立，使得 A 公司有 了不同於以往的創新思考，這樣一個個不同於 A 公司以往專案模式的 創新專案組織，讓 A 公司快速吸收外部組織的優點、技術與管理模 式，間接影響了 A 公司在此領域的經營發展。
A 公司的新事業部-資源開發部在太陽能發電系統的發展上，相 當巧妙的運用了與外部環境中的合作者的鏈結策略，以快速獲取關鍵 資源，這些關鍵資源主要是幫助了 A 公司建立太陽能發電系統的 EPC 能力，並使 A 公司的資源開發部在一年的時間內就逐步建立一個新的 核心能力雛型，這相對於母體公司 17 年建立起目前的基業來說，其 速度上很快，往後有機會更加快速地累積在太陽能發電系統的 EPCCM 能力。這樣發展的模式有兩個關鍵：一是 A 公司提供了新事業部發展
A 公司的新事業部-資源開發部在太陽能發電系統的發展上，相 當巧妙的運用了與外部環境中的合作者的鏈結策略，以快速獲取關鍵 資源，這些關鍵資源主要是幫助了 A 公司建立太陽能發電系統的 EPC 能力，並使 A 公司的資源開發部在一年的時間內就逐步建立一個新的 核心能力雛型，這相對於母體公司 17 年建立起目前的基業來說，其 速度上很快，往後有機會更加快速地累積在太陽能發電系統的 EPCCM 能力。這樣發展的模式有兩個關鍵：一是 A 公司提供了新事業部發展