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之間所形成的「產業資源網絡合作」是重要的關鍵，這種網絡關係，
一方面能夠讓企業在高度競爭的環境中保有快速彈性的靈活度，配合 市場變化來調整策略；另一方面還可以透過外部資源網絡體系，迅 速、有效率地取得關鍵的零組件，產品的分工體系完整，不管是垂直 整合、水平整合，都可以因應市場需求快速地整合出一個作戰團隊，
這也是台灣中小企業能夠長期取得世界大廠的代工訂單並成為合作 夥伴的主要原因。「資源網絡」是台灣決策者從事策略思考時的直覺 本能，早已根植於企業經營的策略規劃當中。
第二節 資源依賴與組織鏈結策略
一、 資源依賴論
依據資源依賴理論(Resource dependence theory)，組織的目標 在儘可能減少對於其他組織的依賴，以獲取環境中稀少資源的供給，
並尋求供應無虞的有效途徑 (Pfeffer and Salancik,1978) 。它強 調組織的生存必需從周圍環境中吸取資源，需要與周圍環境相互依 存、相互作用才能達成目的。因此，組織必須同時管理其資源依賴上 的兩個面向：(1)組織必須盡力去影響其他組織，使得組織能夠獲取 資源；(2)組織必須對環境中其他組織的需求，能夠有適當的回應 (Jones，2007)。
經營企業所面對的首要任務，就是要先求得企業的生存，企業能 夠生存才有繼續發展的可能。為了生存，組織需要與他所依賴的環境 互動以取得資源，沒有一個組織是可以完全自给自足的，都是需要與 環進行交換以取得生存所需要的資源。資源的供給決定於環境的複雜 性、變動性、以及多樣性。當環境因為顧客流失與或新競爭者加入市
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場而使得資源變得更為稀少，此時環境的不確定性程度也隨之升高，
為了降低這些不確定性，企業必須設計組織間資源依賴的情形，這包 括了供應商、策略聯盟廠商、顧客等。企業試圖管理其與環境中的相 關組織間的交易，以確保獲取組織賴以生存的資源。
企業於分析其內部資源，找出核心資源，其目的是讓企業能將注 意力集中在這些關鍵的獨特能耐上面，讓經營有重心。然而企業在追 求發展的過程，無法不與環境中的其它組織互動，藉以強化本身的資 源或獲取更為關鍵的資源。所以組織必須管理資源的依賴與控制關鍵 資源的獲取，為了達到這個目的，企業發展出許多不同的策略。這些 策略大都與組織如何設計出組織之間的鏈結機制有關，透過這些鏈結 機制，企業可以管理組織的資源互賴，並得以保護或擴大企業的經營 領域，降低環境中的不確定因素。
在組織特定環境中，兩種基本的互賴型態造成不確定性，即共生 性互賴與競爭性互賴兩種(Pfeffer and Salancik,1978) 。共生性互 賴(symbiotic interdependencies)是指存在於組織與其供應者與配 銷商之間的相互依賴。競爭性互賴(competitive interdependencies) 是指組織間的相互依賴，這些組織爭取相同的投入與產出資源。組織 可以利用各種多元的鏈結機制去控制共生性互賴與競爭性互賴。ㄧ旦 組織參與某種組織間的鏈結，組織必然需在「減少資源依賴」與「失 去自主性及自由」兩者之間做選擇，並維持其間的平衡。而組織在選 擇鏈結機制時，要選擇一個使不確定性因素降到最低，並且失去自主 控制權程度最少的鏈結機制 (James，2007)。
Jones(2007)在 Organizational Theory 一書中提到，當兩個或 兩個以上的組織同意直接互相協調，來降低彼此的不確定性，這就是 所謂的正式化的鏈結。鏈結機制愈正式化，彼此直接協調的機會愈
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大，協調方式愈傾向於正式書面協議。相對的，鏈結機制愈不正式化，
則彼此透過間接或鬆散方式進行協調的機率愈高，則協調方式愈傾向 於隱性或非書面的協議。為了使組織行動的自由度達到最大，Jones 認為組織應優先使用非正式化的鏈結機制，除非是環境的不確定性達 到一定程度時，才採用正式化鏈結機制。當與其他組織進行策略聯盟 時，為了決定要不要採用正式化鏈結機制還是非正式化鏈結機制較為 合適，必須謹慎評估聯盟的目的以及將來組織間可能發生的問題。組 織可以利用交易成本(transaction costs)理論來評估各種管理資源 互賴的鏈結機制所衍生出來的成本及效益，藉此來加以判斷組織應採 取何種鏈結機制為佳。
依據資源依賴理論，組織試圖去獲得資源的控制權，使其能夠對 其他組織的依賴降到最低。依據交易成本理論，組織的目標在於將環 境中從事資源交易所滋生的成本，以及將管理內部交易所發生的成 本，能夠降到最低(Williamson，1975)。交易成本是人們與組織之間 交易所發生的協商、監督與控制之成本，交易成本的三項來源是：(1) 不確定性與有限理性的結合、(2)投機主義與少數交易對象、(3)專屬 資產與風險。所以組織花費在與其他組織交易時所產生的協商、監督 與控制成本，或對於內部交易管理上的每一塊錢及每一小時的時間，
就無法被用在其他創造價值的活動上。因此組織會試圖將交易成本及 科層成本降到最低，已減低這些成本對於生產量所造成的影響。因 此，組織應該試圖去找到能夠使得組織間交易較有效率的機制 (Jones，2007)。
二、 管理資源依賴之組織鏈結策略
當組織間相互依賴的事實得到認同時，「合作策略」取代「競爭 策略」便是一個自然的趨勢，而組織之間的「網絡管理」及「鏈結策
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略」則變成重要的企業管理課題。Jones(2007)指出：管理資源共生 性互賴，有許多的組織鏈結機制可供選擇，隨著連結機制的非正式化 到正式化程度的高低，大致可以區分為四種機制，包含「商譽
(reputation)」、「吸納(co-optation)」、「策略聯盟」、「併購與接管」
等方法。
圖 2-2 管理共生性互賴的組織間鏈結機制(來源：Jones，2007)
管理競爭性互賴，隨著連結機制的非正式化到正式化程度的高
低，大致可以區分為四種機制，包含「勾結(collusion)與(cartel)」、「第 三團體鏈結機制」、「策略聯盟」、「併購與接管」等方法。
圖 2-3 管理競爭性互賴的組織間鏈結機制(來源：Jones，2007) 勾結與
卡特爾
第三團體 鏈結機制
策略聯盟
非正式化 正式化
併購與接管
商譽 吸納 策略聯盟
非正式化 正式化
併購與接管
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組織可以透過商譽的累積，實績的建立，讓客戶產生信任。特別 是在那些首次交易的商業過程中，客戶會透過徵信等調查來了解廠商 的履約能力，這些履約能力包含廠商及其負責人的過往信用記錄、財 務狀況、實績經驗、業界風評等等，
藉以控制不確定因素，選擇合適的廠商以降低廠商無法履約的風險。
此時，組織長期累積的商譽與信用就變得非常關鍵，並可能因為良好 的商譽與信用，為組織爭取到較為有利的交易條件。
『吸納』是藉由中性化(neutralizing)其共生依賴關係，來管理 特定環境中相互依賴的一種策略(Selznick，1949)。為了吸納顧客、
供應商與其他重要的外部利害關係人及團體，通常使用的策略是將這 些外部利害關係人及團體引導到組織內部，讓他們成為有效的內部利 害團體，使組織的局外人變成局內人。組織可以利用互為董事的方法 使其他重要的利害關係人成為組織董事會的一員，不僅可以就近管理 此一關係之聯繫，並且可以為組織帶來更多資金、技術、資訊，關係 網絡等等資源。
策略聯盟是最為廣泛地被使用的鏈結技巧，愈來愈普遍地被使用 在共生性互賴及競爭性互賴問題上。策略聯盟是兩家或兩家以上的公 司，彼此承諾相互共享資源以共同拓展新事業機會的協議。策略聯盟 依組織與組織之間的正式化程高低而有著很多種形式，圖 2-4 顯示不 同正式化程度的策略聯盟，由小到大依序為:長期契約、網路、少數 持股與合資。正式化程度越大，鏈結的程度越大，聯合行動的控制愈 嚴密。一般而言，當不確定性程度增加時，組織會選擇較正式化的聯 盟，以確保資源的獲得。(Jones，2007)
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圖 2-4 策略聯盟的型態(來源：Jones，2007)
『併購與接管』是管理共生性互賴最正式化的機制，透過併購或 接管其供應商或是經銷商的行動，將組織的外部資源交易變成內部資 源交易。組織可不再受制於強勢的供應商(提供高價的供應品)及強勢 的顧客(企圖降低公司產品價格)(Pfeffer，1972)。但因為組織併購 或接管其他公司，其所付出的成本將十分高昂，而且接管後的管理問 題亦十分複雜，所以一般而言除非組織在取得關鍵資源的需求上有其 迫切性，否則不會採取此機制。『併購與接管』同時也是管理競爭性 互賴最正式化的機制，透過強化或是擴大組織經營領域，不管是垂直 型的併購整合或是水平型的併購整合，都可以增強企業組織能力去生 產更廣泛的產品總類或是更好的服務，兩者都可以提高組織的競爭 力。
『勾結』是競爭者之間為了達成不實或非法的目的而簽訂共同分 享資訊的秘密協議，組織相互勾結的目的是為了降低其依相互競爭所 導致的不確定性因素。卡特爾是多個公司所組成的協會，明白揭示出 其同意相互協調各項經營活動(Carlton & Perloff，1990)。產業中 的競爭者常常利用訂定產業標準來達到進入障礙或設限，聯合訂價是 人為操縱價格的結果，組織可以透過這些方式聯合其他組織進行相互
長期契約 網絡 持股
非正式化 正式化
合資
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協調的策略，但這些舉措都會影響到顧客以及其他競爭者的權益，在
協調的策略，但這些舉措都會影響到顧客以及其他競爭者的權益，在