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第四節 策略型態與競爭優勢
一、 「分散式管理，集中式控制」的經營特色
工程公司主要的收入來自專案收入，因為專案所在的地理位置分 散而幅員遼闊，為了能夠即時管理及有效控制，A 公司發展出分散式 管理加上集中式控制的管理模式。分散式的管理中心有兩個管制點，
分別是專案管制點及事業部門管制點。舉凡生產流程(請購、採購、
發包等專案執行流程)、銷售流程(業務作業及銷售作業等流程)、人 資系統(選、訓、用、養作業等流程)、研發流程、財務作業等流程皆 按 ISO 作業標準辦法來執行，由專案及事業部門依權責管理，再將結 果回報到總公司。至於相關作業流程中的重要管制要項(例如資金流 程、考績流程等)則由總公司統一控管。這樣的分工，將日常作業的 管理權責交給第一層的專案來管理，可以因地制宜、因時制宜，保有 組織末端的靈活性，同時接受各事業單位的第二層控管。而重要的管 制項目則由總公司統一控管，以確保資源的統一調度及合理分配。
二、 反映即時經營資訊的五大報表控管系統：
因為 A 公司所承接的建廠專案位於各地，距離都非常遙遠，為了 能將各地的經營資訊能在固定的時間內送達總公司，供高階管理者及 總管理處進行分析、判斷，總公司要求以每個事業單位及專案為單 位，每週將分公司經營及各專案經營的管制報表送回總公司，包含：
1. 營業總表：各事業部門(Business Unit)接單、發包、收支三 表合一的彙總表，接單資訊由業務部提供、發包資訊由採購 部提供、收支資訊由財務部提供，三表合一的彙總表可以看 出各 B.U.的實際經營數字，包含各 B.U.毛利預估與實際情形 的比較、各 B.U.的營業收入、營業費用等等的經營資訊。藉 由此表中各單位的經營數字比較，各 B.U.經營幹部會產生績
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效比較的慾望與榮譽心理，間接達到良性競爭的目的。另一 個重要的功能是不斷檢視各 B.U.在業務、發包、收支三個階 段的數字差異情形，藉以發覺潛在問題。
2. 專案彙總表：可看出每個專案的實際執行情形，包含預算金 額、發包金額、請款金額等專案控管資訊以及已付款、未付 款等財務控管資訊等，透過此表可以清楚地了解各專案在業 務、發包、收支三個階段的預估與實際金額，藉以控管專案 的預估目標與實際目標差異。
3. 應收帳款統計表及應收帳款異常管制表：詳列各專案每筆合 約應收帳款的日期與異常天數，可看出每個 B.U.的異常收款 處理情形，並進一步採取對策，例如催討、甚至是預先採取 法律準備措施等等，這對於現金流量大的工程業而言，是非 常重要的一個管制措施。
4. 業務管制表及報價統計表：可看出每個 B.U.關於業務開發中 的個案資訊管制，包含接洽進度及業務檢討，已報價案件、
未報價案件、流失案件的相關資訊。
5. 經營會議紀錄：經由每個 B.U.的經營會議紀錄可以看出異常 問題的處裡、重要決議事項、提案討論等資訊。
各家公司或多或少都有自己的一套管制報表系統，不過這些報表 所反映的資訊是否準確、是否及時就非常重要了，即使是股票上市公 司，通常只做到每月的經營報表控管，要像 A 公司一樣做到每週反應 實屬不易，對於每週資訊回饋的堅持是 A 公司一項持久的紀錄，這些 報表在反應資訊給經營者的同時，其實也是寫下了這個公司的歷史足 跡，有了這些軌跡，可以加以分析、可以進行統計、可以形成公司的 文化財。
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三、 既獨又統的經營策略
對於事業單位及海外機構，A 公司充分推行既獨又統的經營策 略，既獨又統的管理模式也是 A 公司的ㄧ個經營特色。「統」---係指 公司的總目標、總費用、管理模式是由總公司制定，是經過經營會議 訂定的，各分支機構及事業單位必須遵守不能任易變動。「獨」---係指每一個各分支機構及事業單位可以設定自己的目標去努力、各自 去推展自己的想法、創意，在授權的範圍內去自由發揮。
每一個事業單位的財務、採購也是獨立自主，但必須接受總公司 的管控及督導。為了有彈性，授權給每一個各分支機構及事業單位在 自己的資源範圍內去自己運作。讓各分支機構及事業單位對於預算及 營餘保有一定程度的自主彈性，不像很多公司都是將所有資源由總公 司統一分配。A 公司深知掌握資源其實也是掌握權利，讓事業單位的 經營者擁有一定的資源主宰權利，會誘使他產生更大的績效來獲得更 多的資源分配權，巧妙的激勵事業單位經營者，能讓戰線很長的工程 公司維持有激勵動機的組織運作。
既獨又統的經營策略，維持了平衡與不平衡的關係，在 A 公司華 南總部及華東總部相當成功的推行，這兩個總部皆已在地發展超過十 年，期初接受總公司很大的資源協助，也逐漸培養了自己的軟硬實 力，時至今日皆能持續貢獻獲利給總公司。在 A 公司架構的這個舞台 上，兩個地區的經營者有一定的自主權力來參與獲利的分配，與總公 司維持一個平衡的關係，但另一方面，總公司主導這個平台，自然可 以有較多的分配權力，是另一個不平衡的關係。A 公司持續複製這樣 的模式，期望能夠在其他地區開花結果。
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四、 股權分配-吸納關鍵人進入董事會
ㄧ家公司能否順利運作，董事會的合諧參議非常重要，董事會通 過設定公司目標以及監測經營結果來確保股東的權益。在其功能當 中，除了挑選合適的專業經理人來經營管理公司之外，還要有監督以 及挹注資源的功能。其中挹注公司經營所需的資源是非常重要的事 情，這包含了資金的挹注、業務關係的挹注等等功能，使得公司在運 作上有一個很強的支撐力量做為後盾。檢視 A 公司在不同階段的發展 歷程中，發現在不同階段有著不同功能的董事會成員，這些大股東在 不同階段裡為公司帶進那一時期所需要的關鍵資源。
A 公司在 1994 年到 2002 年發展初期的階段，主要的股東除了董 事長及幾位經理人之外，還有幾位專業的協力廠商。這些具有股東身 份的供應商，在供應鍊的分工上，以及成本的控制上有著極大的助 益，使得 A 公司在進行業務爭取的過程中，就己經準備好了施工團 隊，並且同步瞭解合約內容，一旦取得訂單，就可以同時啟動採購以 及發包的動作，這種幾乎同步的作業速度，往往是競爭對手所無法具 備的優勢。在此階段，公司資本額從 600 萬增資到 5000 萬，A 公司 將增資的股份除依法給予原股東及員工認股之外，對於幾位有潛力的 經理人，公司也巧妙地增加他們的股份，讓這些專業經理人除了員工 的身份之外，也是公司的股東，這些專業經理人除了薪水之外，也可 享受到公司賺錢後的盈餘分配，同時，公司賺錢與否也對專業經理人 有了更深的利害與共關係。值得一提的是這幾位專業經理人中有幾位 是從學校一畢業即進入 A 公司，跟著陳董事長一起打拼創造出 A 公司 今日的規模，其中一位已經升任為 A 公司的現任總經理，另兩位分別 掌管華東總部的昆山公司協理，以及華南總部的東莞公司協理。
A 公司在 2003 年到 2010 的成長階段，為了擴張原有組織的關係 網絡，開始進行了引進了外部策略夥伴的計畫。2003 年，與幾位策
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略夥伴共同合資成立了昆山 H 公司，這幾位策略夥伴包含了一家已經 在越南上市的 F 工程公司，以及兩位在科技產業界有著深厚人脈的 W 先生以及 X 先生。2004 年 A 公司第六次增資，A 公司邀請 W 先生以及 X 先生投資，W 先生並成為董事會的董事，參與董事會的運作。
W 先生同時也是台灣一家 28 年歷史的 G 工程公司的董事長。G 公 司成立於 1982 年，資本額為 NT1 億 2000 萬，主要是以機電工程為主，
在 W 公司的發展歷程中，一直專注在機電工程中 C 的領域
(Construction：建造施工)，而且因為 G 公司在 C 的領域中做得很專 精，接受客戶委託的系統項目(產品)也越來越多，因為市場的需求使 其長期專注於 C 領域的水平整合發展，其公司ㄧ樣穩定獲利持續發展 至今。但這樣的情形近年開始發生變化，G 公司察覺若不再自我深化、
建構 EPC 實力，一旦客戶改變發包模式，朝 EPC 統包模式進行的時候，
他就很難去競爭，基於這樣的動機，使得 G 公司開始往 EPC 發展，G 公司選擇與 A 公司結盟，透過 A 公司的整廠統包能力來協助其爭取較 大型的統包案件，這樣的結盟又是另一個典型的策略聯盟案例。
W 先生以及 X 先生加入 A 公司之後，陸續引進了許多建廠業務給 A 公司，這些業務包含幾家與太陽能有關的上市公司，以及數家高科 技產業的建廠業務，完成這些訂單之後，A 公司取得了更多的實績以 及知名度，並且藉由這些網絡無形中延伸了公司的商譽以及新的業務 關係。藉由邀請 W 先生以及 X 先生成為股東以及董事，A 公司取得了 原本所無法到達的業務網絡，這個新的業務網絡對於 A 公司而言是進 入新領域的關鍵資源。也因為 W 先生的加入，也對 A 公司原本的經營 方向帶來了不同的概念，對於日後 2006 年決定投資上市公司 S 科技 股份有限公司也有著深遠的影響。
但另一方面來說，隨著 W 先生進入董事會，對於原本十分單純而