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第二節 管理意涵，全面解決方案提供者對於組織價值創新 的意涵
組織之所以會存在是因為其創造了人們覺得有價值的產品或服 務，組織越好，就能創造更高的價值。從歷史看來，組織創造價值的 能力隨著生產出更好的產品或服務以及其銷售方式而提升。組織之所 以會發展成為「全面解決方案提供者」的角色，是基於兩股力量，一 股是市場力量的牽引，另一股是組織力量的推動。因為外在市場的誘 因驅動組織願意投入資源去發展，也由於組織深化核心能力後自我驅 動去開發市場，兩股力量交織使得組織不斷去創新，不斷去發展，而 成為「全面解決方案提供者」的角色，使人們享受到全方位服務的好 處，並感受其價值，並因此而更願意去花錢購買，這樣良性的驅動使 得市場運轉生生不息。
組織在成為「全面解決方案提供者」的角色過程中，因為市場力 量及組織力量的融合過程的不同，我們分析出其發展軌跡可以歸類成 為五大類，即「水平整合型的 TSP」、「垂直整合型的 TSP」、「先水平 後垂直整合型的 TSP」、「先垂直後水平整合型的 TSP」以及「垂直及 水平整合並進型的 TSP」。這五大類型的發展軌跡基本上描述了組織 發展的過程，讓我們更清楚地知道組織成長過程中因為環境因素以及 組織因素所造就成的組織面貌。
「水平整合型的 TSP」的發展形態是屬於「範疇經濟」形式，企 業透過擴大經營範圍，增加產品或服務的種類，藉由生產兩種以上的 產品來降低單位成本。也就是說，企業藉由生產一系列關聯性產品或 服務的同時從單位成本中獲得節省。企業可以從共同研發費用、共同 行銷費用、共同間接費用中去獲得節省，範疇經濟成為企業採取多角 化經營戰略的理論依據。
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「垂直整合型的 TSP」的發展形態是屬於「規模經濟」形式，經 濟規模係指在一定的生產技術條件及組織條件下，對生產要素進行合 理的配置，使得企業獲得經濟效益的生產能力。換句話說，企業在受 限的資源下，將有限的資源進行較適的配置，通常會選擇進行一定產 品或服務範圍內的深化活動，藉由組織深化活動來達成具有經濟效益 的產出。「規模經濟」同時也是指企業自覺地選擇和控制生產規模，
在一定的產量範圍內，隨著產量的增加而使平均成本不斷降低，進而 取得最佳經濟效益，經營的重點在於確定最佳生產規模的問題。
「先水平後垂直整合型的 TSP」、「先垂直後水平整合型的 TSP」
兩種企業成長模式就如同棒球運動中的「外角好球」以及「內角好球」
一般，對於企業發展來說，都屬於是正面的好球，差別只在於成長軌 跡的不同而已。而「垂直及水平整合並進型的 TSP」則是新型的成長 模式。特別是在網路時代中，企業成長的模式已經不同於過去，組織 可以透過網路鏈結，快速集結策略夥伴並累積資源，以各種形式進行 多面相發展，可以是同時兼具垂直整合及水平整合的發展，是屬於棒 球運動中的「快速直球」進壘，大大縮短企業成長時間。
「TSP 成長曲線 (TSP Growth Curve)」的形成過程，是在個案 成長過程分析及探討後發現，組織要追求持續成長，單靠本身的資源 是受限的，組織必須去整合內外部的資源，包括重新建構核心資源、
組織並管理外部資源網絡，透過各樣的策略使得組織獲取成長所需要 的關鍵資源，透過策略再思考重新組織企業架構，建構一個學習性組 織平台，鼓勵在這個平台上的每一個人去創新思考，讓組織成員得以 在非傳統性架構下去思考，在非秩序中去創新，讓大家願意去共創組 織的價值。
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個案公司由初期的資源受限小公司開始發展，就像大部分的中小 企業一樣，在現實的經營環境中努力求生，在歷經風雨後，個案公司 清楚自己的資源與能耐，並建構出自己的核心能力，但個案公司同時 清楚自己所欠缺的關鍵資源是什麼，所以在不同時期裡把握機會與不 同的外部組織合作，藉由不同的鏈結關係建立合作平台藉以獲取關鍵 資源，而合作的外部組織也因為互利而共生，合作策略取代競爭策 略，大家在合作平台上取得平衡而接續合作。個案公司也能夠多次以 資源槓桿以小博大的策略來快速成長，從原本只是少數系統(產品) 服務的公司轉型到多系統(產品)的公司，成為水平整合型的全面性方 案解決提供者的角色。同時，個案公司也在不斷深化自己的能力，使 原本服務內容較為單純的 EPC 公司成為 EPCCM 公司，並且更進一步成 為協助顧客進行投資提案的提案者角色，成為垂直整合型解決方案提 供者的角色。在市場需求力量與組織提升力量交相反應後，逐漸成為 真正的全面性方案解決提供者的角色。
我們經由個案公司的案例分析並歸納並得知，中小企業由小而大 的成長過程中，往往是在潛移默化中成為水平及垂直型的 total solution 角色，這是一個組織求生存的自然發展現象，因為唯有這 樣才能使得顧客真正滿足，並藉由顧客的滿足而願意繼續購買，組織 因為顧客繼續購買而得以持續發展。此時組織已經逐漸擺脫對於環境 的資源依賴，組織又往上提升了另一個更高層次的發展，但同時又必 須面對另一個層面的挑戰，必須另外再去思考如何獲得其他的關鍵資 源，使得組織能夠繼續在這個新領域中持續成長。中小企業這樣的成 長過程，基本上體現了組織創新的價值。如圖 6-4 所示 TSP 成長循環 圖，組織獲取資源並成為 TSP 的四個步驟：建構組織核心資源與能力 Æ從環境中獲取關鍵資源Æ價值創新成為 TSP 角色使顧客滿足Æ降 低對環境依賴，繼續提升高一層次的成長循環。
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圖6-4 TSP成長循環圖（TSP Growth Circle）
組織在這樣的 TSP 成長循環中不斷地進入另一個層次的循環，使 得此循環變成一個螺旋式的三度空間成長曲線，如圖 6-5 所示。
Step 1 建構組織核心
資源與能力 Step 4
降低對環境依賴 提昇高一層次
Step 2 從環境中獲取
關鍵資源 Step 3
組織價值創新 成為 TSP 角色
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圖6-5 TSP成長循環螺旋圖（TSP Growth Spiral Chart）
中小企業的經營者在創業初期，僅能以有限的資源來經營，因為 企業的規模及資源受限，常常錯失一些好機會。企業經過一段時間的 努力後，建構了屬於自己的經營團隊及經營網絡，也建構了組織的核 心能力。此時，組織思考如何從環境中獲取未來發展所需要的關鍵資 源，組織透過各種鏈結策略建立獲取這些資源的管道，並將這些關係 網絡建立成為一個個合作的平台，讓關係人在此平台上交易以產生互
提昇到 Level 4…
5…成長循環
Step1 Æ Step2 Æ Step3 Æ Step4 Æ 提昇到 Level 3 成長循環
Step1 建構核心能力Æ Step2 從環境中獲取關鍵資 源Æ Step3 組織價值創新成為 TSP Æ Step4 降低 對環境依賴Æ 提昇成長循環 ( into Level 2 )
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賴的關係，組織經由這樣的方式快速地獲取了更多的資源使自己成 長。
組織在獲取關鍵資源的同時，也將組織提昇成為全面解決方案提 供者的角色，創新的價值令顧客滿意，超越顧客預期的需求，顧客因 而願意繼續購買，組織也得以繼續成長。這樣良性的循環讓組織累積 更多資源而逐漸壯大，擺脫了創業初期資源不足的困境，組織在壯大 的同時因為建立了更多的資源而逐漸降低對於原有環境中的資源依 賴，此時組織已經提昇到了另一層次的成長循環。這樣的成長循環使 得組織得以在不同的環境中獲取不同的資源繼續成長，讓企業一直維 持企業生命週期中的成長階段，因而可能延遲了衰退階段的發生。
大部分的企業皆無法規避「出生、成長、成熟、飽和、衰退」的 命運，就如同生命會歷經「出生、幼年、青年、壯年、老年」的歷程 一般，或許企業無法避免衰退或消失的命運，但是找出「延年益壽」
方法來維持壯年期是一個可行的策略。「TSP成長曲線圖」以「TSP成 長循環圖」即可以說明企業從「創業成功」到「維持成長」的策略歷 程，可以作為企業經營發展的參考。
第三節 後續研究建議
傳統經濟原理強調資源的獨占性及稀少性，就如同一顆蘋果交換 一顆蘋果，人們只得到一顆蘋果。但知識經濟時代，是想法交換想法，
然後得到兩個想法。在開放經濟的時代裡，分享價值(inclusive value)已經比獨佔價值(exclusive value)要有實質的效益，就像維 基百科(wikipedia)的成功以及臉書(facebook)的成功一樣。丹麥的
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哥本哈根未來學研究中心(Copenhagen Institute for Futures Studies)發現，「開放經濟」是企業眼前最大的挑戰，不僅是「中間 人」的生意會消失、設計等知識產業也不一定能獲利，企業與個人必 須思考新的獲利模式，否則不僅將失去領導地位，甚至會被淘汰 (天 下雜誌，2010)。哥本哈根未來學研究中心主任 Axel Olesen 說：未 來有四種特徵的公司很難生存：科層分明的組織、只想靠產品賺錢的 公司、只想靠服務賺錢的公司、企圖壟斷市場的公司，「設計」將越 來越不值錢，企業必須改以「設計服務(design service)」賺錢。這 對於以「規劃設計」作為 EPC 業務開端的工程服務業來說具有高度的
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9. 徐立研譯(2010)，Dan Senor & Saul Singer 著，「新創企業之國 -以色列經濟奇蹟的啟示(Start-Up Nation: The Story of Israel
＇s Economic Miracle)」，木馬文化事業股份有限公司，台北。
＇s Economic Miracle)」，木馬文化事業股份有限公司，台北。