從資源依賴的觀點探討組織價值創新：全面解決方案提供者的個案探討 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程全球台商班碩士論文. 指導教授：管康彥博士. 政治大. 立從資源依賴的觀點探討組織價值創新：. ‧ 國. 學. 全面解決方案提供者的個案探討. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. Resource Dependence Perspective of Organizational Value Innovation: Case Study of a Total Solution Provider. Ch. engchi. i Un. v. 研究生：陳德川. 中華民國九十九年十一月.

(2) y. ‧. io. sit. 學. v n. engchi. i Un. Ch. al. 從資源依賴的觀點探討組織價值創新：全面解決方案提供者的個案探討. Nat. er. 全球台商班碩士論文. ‧ 國國立政治大學商學院經營管理碩士學程. 立. 政治大. 陳德川撰民國九十九年十一月.

(3) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v.

(4) 致謝詞在政大 EMBA 求學的這三年，真可以說是我人生中最快樂的時光之ㄧ，尤其是在工作多年之後，能夠重拾書本進入校園讀書，與優秀的同窗一起切磋，跟隨名師而習，真是人生的一大樂事!. 本論文的完成，首先要感謝我的指導教授管康彥博士，費心指導我這個老學生，嚴格中常帶關懷，精準到位的學術專業之外，也讓我領略了許多處世的哲理，真是收穫豐富無法形容。我要感謝論文口. 政治大的論文，給予許多寶貴的建議，讓論文論述得以更臻完整，誠摯地感立試委員梁詠貴博士及巫立宇博士，他們在教學繁忙之中仍能深入我. ‧ 國. 學. 謝。. ‧. 政大 EMBA 及台商班是一個感情濃厚的大家庭，大家在這裡暫時. y. Nat. 拋除功名利祿，一起求學，醉夢溪旁、蘭陽溪畔、北大復旦、長城內. io. sit. 外、波羅的海旁、日本見學參訪，都有我們共同學習的足跡與記憶，. er. 還有嶺南幫、飯糰幫在兩岸，高爾夫球滾進乾隆坊、TNT 團隊、山珍. n. a. v. l C 海味劇團，濃濃的友誼終身圍繞身旁。特別是 n i96 台商班的同窗好友. hengchi U. 俊明、宗修、立輝、文正、友信、蓮華、聖傑、一銘、邦堅、瑞全、中文、耘寰、幸芳、小紗、文財、何旻、珊淵、詩怡、素惠學長姐們的支持與鼓勵，銘感五內。. 感謝廖學茂學長、李蜀濤先生、翁繩玉校長的推薦，讓我順利進入政大，感謝泰創工程陳萬富董事長、王永池總經理及同仁提供寶貴的經營資訊及平台，感謝大同集團綠能科技林和龍總經理、台達電子羅天賜博士、德商精矽九陽能源韋仁正總顧問、以及陳昱甫先生、謝瑋璋先生的協助，提供許多寶貴的參考資訊，使得研究內容更加豐富。 I.

(5) 進入政大，也正是人生中重要的轉折期，在教授們的課堂中，我細細品嚐並思索：企業、管理、創業、經營與人生，與學長姐的互動中學習他們的經營管理與生活哲學，讓我受益菲淺、感動滿滿，感謝師長！感謝學長姐！. 最後要感謝我的家人及好友們的鼓勵，特別是父母及祝華、寬容、振宇、振和四個寶貝的支持，是我最大的動力，我愛您們! 誠摯地祝福師長、學長姐、好友、及我的家人永遠平安喜樂!. 立. Chen,Te-Chuan 謹識政治陳德川大於國立政治大學商學院. ‧ 國. 學. 中華民國九十九年十一月十二日 E-Mail: riverchentaiwan@gmail.com. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i Un. v.

(6) 摘要創業初期所面對的主要問題就是資源不足的問題，要如何獲取生存與發展所需要的資源是企業的重要課題。首先，企業必須分析內部環境，找出核心資源，並將之發揮在目標事業上，為企業奠定基礎。再者，企業必須分析外部環境，透過各種組織鏈結策略，重新調整與供應商、顧客、甚至是競爭者之間的關係成為策略夥伴關係，選擇並集中核心競爭強項，形成資源互補，提供給客戶一個全面解決方案 (Total solution)的服務，以滿足甚至超過顧客預期的需求，使得顧. 政治大. 客願意持續購買，企業藉此從環境中獲取關鍵資源並得以持續發展。. 立. ‧ 國. 學. 本研究透過個案分析發現，組織在成為「全面解決方案提供者 (TSP)」的角色過程中，因為市場力量及組織力量的融合過程的不同，. ‧. 我們分析出其發展軌跡可以歸類成為五大類，即「水平整合型的. y. Nat. TSP」、「垂直整合型的 TSP」、「先水平後垂直整合型的 TSP」、「先垂直. io. sit. 後水平整合型的 TSP」以及「垂直及水平整合並進型的 TSP」。這五大. er. 類型的發展軌跡基本上描述了組織發展的過程，讓我們更清楚的知道. n. a. v. l C 組織成長過程中因為環境因素以及組織因素所造就成的組織面貌。 ni. hengchi U. 「TSP 成長曲線 (TSP Growth Curve)」的形成過程，是在個案成長過程分析及探討後發現，組織要追求持續成長，單靠本身的資源是受限的，組織必須去整合內外部的資源，包括重新建構核心資源、組織並管理外部資源網絡，透過各樣的鏈結策略使得組織獲取成長所需要的關鍵資源，透過策略再思考重新組織企業架構，建構一個學習性組織平台，鼓勵在這個平台上的每一個人去創新思考，讓組織成員得以在非傳統性架構下去思考，在非秩序中去創新，讓大家願意去共創組織的價值。. III.

(7) 研究發現，組織獲取資源並成為 TSP 的四個步驟為：1.建構組織核心資源與能力Æ 2.從環境中獲取關鍵資源Æ 3.價值創新成為 TSP 角色使顧客滿足Æ 4.降低對環境依賴，繼續提升高一層次的成長循環。這樣良性的循環讓組織累積更多資源而逐漸壯大，擺脫了創業初期資源不足的困境，組織在壯大的同時因為建立了更多的資源而逐漸降低對於原有環境中的資源依賴，並與環境中資源提供者的關係從依賴變成互賴，此時組織已經提昇到了另一層次的成長循環。這樣的成長循環使得組織得以在不同的環境中獲取不同的資源繼續成長，讓企業一直維持企業生命週期中的成長階段，因而可能避免或延遲了衰退階段的發生。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 本研究的特色是從資源依賴的角度出發，探討組織如何透過從環境中獲取成長所需的關鍵資源，並探討組織藉由成為全面解決方案提. ‧. 供者的角色來獲取顧客價值創新，此時組織價值亦跟隨提升。. y. Nat. io. sit. 大部分的企業皆無法規避「出生、成長、成熟、飽和、衰退」的. er. 命運，就如同生命會歷經「出生、幼年、青年、壯年、老年」的歷程. n. a. v. l C 一般，或許企業無法避免衰退或消失的命運，但是找出「延年益壽」 ni. hengchi U. 方法來維持壯年期是一個可行的策略。「TSP 成長曲線圖」以「TSP 成長循環圖」即可以說明企業從「創業成功」到「維持成長」的策略歷程，可以作為企業經營發展的參考。. 關鍵字：資源管理、核心資源、組織鏈結策略、資源依賴、共生性互賴、競爭性互賴、價值創新、資訊不對稱、策略再思考、全面解決方案、全面解決方案提供者(TSP)、全面解決方案提供者成長曲線圖(TSP 成長曲線圖)、全面解決方案提供者成長循環圖(TSP 成長循環圖)、 EPC(規劃設計、採構調達、建造管理)。 IV.

(8) Abstract The major problem in the early stage of entrepreneurship is the shortage of resources, so it is industries’ crucial mission to acquire the resources to sustain and develop its growth. First, industries must analyze its internal environment to identify the core sources and apply them into the target business, to lay the foundation for companies. Second, industries must conduct external analysis with organizations linkage mechanism to re-address the connection among suppliers, customers and. 政治大 formulate complimentary resources, concentrate on their own core 立 even competitors, so that they can become the strategic partners,. ‧ 國. 學. advantages in the competition. In this way, they can offer customers the service of Total Solution, to meet, even exceed customers’ expectation.. ‧. Hence, this could sustain customers’ continuous purchase, and industries. y. sit. io. er. environment.. Nat. can keep developing its business by grabbing the crucial resources in the. n. a. v. l C that, due to the different This research discovered n i merging. hengchi U. processes between market powers and organizations power, there are five categorized patterns when organizations become Total Solution Provides (TSP): horizontal integration TSP, vertical integration TSP, horizontal-to-vertical integration TSP, vertical-to-horizontal integration TSP and simultaneously vertical and horizontal integration TSP. These five patterns basically outline the process of organization development and bring us more diverse pictures caused by different environmental and organizational causes.. After studying cases and formulating of the TSP Growth Curve, this V.

(9) research found out that it is limited to for organizations to pursue the growth by its own resources. Industries must integrate internal and external resources, re-construct the core resources, manage the external resource network, acquire all the necessary resources for further growth through linkage mechanism, rethink the structure of the business, establish the learning platform to encourage its member to jointly create the value for the organizations, contemplate beyond the boundary of tradition and innovate without order.. 政治大 formulate the TSP Growth Curve: 1. Constructing the core resources and 立 There are four steps for the organizations to acquire resources and. ‧ 國. 學. capability of the organizations; 2.Acquireing the core resources from the environment; 3.Becoming TSP with value innovation and satisfy the. ‧. customers; 4.Lowering the dependence on the environment and upgrading. y. Nat. the Growth circle. Organizations can grow stronger, accumulate more. io. sit. resources with this benign circle and leave the dilemma of insufficient. er. resources. In this way, organizations can receive more resources than ever;. n. a. v. l C between organizations it can also turn the relationship n i and supplier from. hengchi U. unilateral dependence to mutual dependence and TSP Growth circle will also be upgraded while they are growing bigger. This growth circle can continuously sustain its development by collecting different resources in different environments. Hence, the stage of growth will be prolonged, and the stage of recession will be avoided of delayed.. Based on the Resources dependence theory, this research has discussed how organizations obtain the crucial resources from the environment to generate growth, and also analyzed that when organizations obtain customers’ value innovation by playing TSP, VI.

(10) organizations’ value will also raise consecutively.. Most industries can not avoid the linear destiny of establishment, growth, maturity, saturation and recession as well as human’s life stage of birth, child, youth, adult and aging. Industries may not genuinely ward off the consequence of decline or disappearance, but it’s still workable to figure out a strategy to prolong the period of maturity. TSP Growth Curve and TSP Growth Circle can well explain the industries’ process from the stage of “entrepreneurship” to “the maintenance of growth”, and also. 政治大. offer the positive example for business operation.. 立. ‧ 國. 學 ‧. Keywords: Resources management, Core resources, Organizations. y. Nat. linkage mechanism, Resource dependence, Symbiotic interdependencies,. io. sit. Competitive interdependencies, Value innovation, Asymmetric. er. information, Strategic rethinking, Total solution, Total solution provider. n. a. v. l C growth curve(TSP (TSP)、Total solution provider n i growth curve)、Total. hengchi U. solution provider growth circle (TSP growth circle)、EPC(Engineering、 Procurement、Construction).. VII.

(11) 目錄第壹章. 緒論……………………………………………………………1. 第一節研究背景與動機……………………………………………1 第二節研究目的……………………………………………………5 第三節研究方法……………………………………………………6 第四節研究架構與流程……………………………………………7 第五節研究限制……………………………………………………9. 政治大第一節組織資源管理…………………………………………… 10 立. 第貳章. 文獻探討…………………………………………………… 10. ‧ 國. 學. 第二節資源依賴與組織鏈結策略……………………………… 19 第三節策略再思考……………………………………………… 25. ‧. 第四節價值創新………………………………………………… 32. sit. io. 個案企業描述……………………………………………… 44. er. 第參章. y. Nat. 第五節全面解決方案…………………………………………… 41. n. a. v. l C 第一節產業環境分析…………………………………………… 44 ni. hengchi U. 第二節成長歷程………………………………………………… 47 第三節功能政策與組織型態…………………………………… 55 第四節策略型態與競爭優勢…………………………………… 60 第五節經營績效………………………………………………… 68. 第肆章. 個案新事業運用發展……………………………………… 72. 第一節從核心領域中發現潛在新事業商機…………………… 72 第二節新事業的未來發展性評估……………………………… 74 第三節新事業從環境中獲取關鍵資源的可行性評估………… 76 第四節政府政策對於新事業的影響評估……………………… 76 VIII.

(12) 第五節組織定位策略…………………………………………… 78 第六節鏈結策略………………………………………………… 80 第七節新事業未來發展………………………………………… 86. 第伍章. 個案企業的經營策略分析………………………………… 89. 第一節. 垂直整合型的解決方案提供者策略………………… 89. 第二節. 水平整合型的解決方案提供者策略………………… 91. 第三節. 以創新專案組織形態進行鏈結策略………………… 93. 第四節. 善用資訊不對稱優勢來進行訂價策略……………… 95. 第五節. 與客戶一起成長策略………………………………… 97. 立. 結論與建議………………………………………………… 98. ‧ 國. 第一節. 學. 第陸章. 政治大. 研究結論，全面解決方案提供者成長曲線. 管理意涵，全面解決方案提供者對於組織價值創新. y. Nat. 第二節. ‧. (TSP Growth Curve)之模式建構…………………… 98. io. sit. 的意涵………………………………………………… 103. er. TSP 成長循環圖(TSP Growth Circle). n. a. v. l C TSP 成長循環螺旋圖(TSP Growth n i Spiral Chart) 第三節. hengchi U. 後續研究建議………………………………………… 108. 參考文獻……………………………………………………………………… 110 附件一： A 公司陳董事長的訪談紀錄……………………………116. IX.

(13) 表目錄表 2-1 策略性資源……………………………………………………12 表 3-1 產業環境變化對工程服務業的影響…………………………46 表 3-2. A 公司與主要上市上櫃工程公司營收比較表………………70. 表 4-1. A 公司主要的客戶群分析……………………………………73. 表 4-2 各種再生能源的預估年度需求量及年度成長率……………75. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. X. i Un. v.

(14) 圖目錄圖 1-1 研究流程圖…………………………………………………… 8 圖 2-1 從企業的核心資源來找出組織能耐…………………………11 圖 2-2 管理共生性互賴的組織間鏈結機制…………………………22 圖 2-3 管理競爭性互賴的組織間鏈結機制…………………………22 圖 2-4 策略聯盟的型態………………………………………………24 圖 3-1. A、D、K 三家公司合作關聯圖………………………………50. 圖 3-2. A 公司與 B 客戶合作關聯圖…………………………………52. 圖 3-3. A 公司創業初期的組織型態…………………………………55. 圖 3-4. 政治大 A 公司目前的組織型態………………………………………56 立. ‧ 國. 學. 圖 3-5 專案組織的基本架構圖………………………………………57 Matrix organization………………………………………58. 圖 3-7. A、F、G 公司共同投資成立昆山 H 公司……………………66. 圖 3-8. A 公司 2002 年~2009 年的營業額成長曲線…………………68. 圖 3-9. A 公司海內外事業單位分佈圖………………………………70. ‧. 圖 3-6. io. sit. y. Nat. er. 圖 4-1 從核心資源中的一個核心能力創造出新的價值……………79. n. a. v. l C 圖 4-2 策略聯盟廠商連結圖…………………………………………81 ni. hengchi U. 圖 5-1 從 C 到 EPC 到 EPCCM 的一條龍式服務………………………90 圖 5-2 整廠建設的四大面向系統……………………………………91 圖 6-1 顧客價值創造之垂直與水平整合圖…………………………99 圖6-2 先垂直後水平整合型的「TSP成長曲線」……………………100 圖6-3 先水平後垂直整合型的「TSP成長曲線」……………………101 圖6-4 TSP成長循環圖(TSP Growth Circle)……………………… 106 圖6-5 TSP成長循環螺旋圖（TSP Growth Spiral Chart）………… 107. XI.

(15) 第壹章緒論第一節. 研究背景與動機. 中小企業初創時期資源受限，隨著資金、技術、人才等資源的累積，逐步建構出企業的資產與能力，經營者活用這些資產與能力，加上卓越的經營策略，為企業奠定出成功的基礎。創業成功的企業隨之而來的挑戰是面臨更大的競爭，以及內外部環境劇烈的變化，這些競爭及變化常使得企業經營面臨困境，此時有的公司能透過各樣的策略. 政治大. 繼續生存下去；有的公司卻無法存活下來。. 立. ‧ 國. 學. 檢視這些生命力極為強韌的企業，是什麼樣的策略讓他們能夠面對創業初期資源稀少的問題？是什麼樣的策略讓他們能夠屢次在千. ‧. 鈞一髮的關鍵時刻轉危為安？當我們進一步去研究這些企業時，發現. y. Nat. 當他們站在策略轉折點的時候，其所採取的策略往往與其如何在經營. io. sit. 環境中獲取關鍵資源有關，為了獲取這些賴以生存的資源，企業必須. er. 擴增與他所依賴的環境中的其他組織之間的互動，企業必須調整內部. n. a. v. l C 組織的架構，並設計出與外部組織的連動模式，重新整合身邊的各種 ni. hengchi U. 資源後思考變革創新，訂定出較適的經營策略或新的經營模式出來，使組織重新活化、再造而注入新的生命力。這股新的生命力就是企業持續經營的關鍵。. 策略是分析現在的環境並發覺內部的資源(Drucker，1954)，許多企業在經營公司時，並沒有察覺本身其實擁有的許多寶貴的資源，這些資源存在於與公司有關的許多地方，可能是存在於公司內部的員工，可能存在於某個部門，也可能是存在於公司的供應商，也可能是存在於公司的客戶當中。這些資源在別人看來其實是相當稀少而特殊，但往往自己無法察覺或重視，進而做更有效的發揮運用，白白地 1.

(16) 閒置了這些資源，甚而失去許多機會。企業必須重新思考資源的意義，以及如何獲取資源的管道，認清哪些是公司的核心資源，進而快速的將資源重構，發揮在目標事業上。. Chandler(1962)在其所著作「策略與結構(Strategy and Structure)」一書中提到：「策略是企業長期目標的決定，以及實現目標所採取的一連串資源分配與行動。」，同樣的，企業可以透過資源分配的選擇與資源整合的行動過程來回頭檢視企業的策略目標是否正確？企業的策略是否建立在過去所累積的競爭優勢上面？為了. 政治大這些資源?進而調整策略並衍生出新的經營策略出來。這是一種透過立達成目標，我們的組織還欠缺什麼關鍵的資源?如何從環境中去獲取. ‧ 國. 學. 整合內部資源、外部資源、以及環境資源來重新進行企業再造的行動過程，重點在於重新檢視企業內外部的優勢與劣勢、機會與威脅，透. ‧. 過策略再思考來發現企業發展所需要的關鍵資源與策略；透過組織轉. io. y er. 業建立更為長期的競爭優勢出來。. sit. Nat. 型來調整及重新配置資源；透過變革管理等手段來達成目標，能為企. n. a. v. l C 對企業而言，管理組織的資源是ㄧ項非常重要的工作，首要的步 ni. hengchi U. 驟在於確認環境不確定性的來源，以進一步檢視環境的複雜性、動態性、以及資源豐富性。其次，組織必須評估各種不同組織間鏈結機制的成本與效益，選擇最能確保有價值資源的取得方式(Jones，2007)。企業在所處的環境中有著多重的網絡關係，這些關係有些是合作，有些是競爭，有時是既合作又競爭，競合關係是企業間相互競爭與合作的現象，已經是現代企業經營環境中常見的課題。企業可以選擇並結合外部力量，靈活地進行合縱連橫，為自己創造出有利的生存空間，對於創業資源受限的許多新創企業來說，這是一個相當有效的方法，並且有機會以資源槓桿的原理來以小博大，加速累積資源，壯大企業規模；對於穩中求進的企業來說，不僅平時可以維持企業較有彈性的 2.

(17) 組織，一旦機會來臨時更可以加速地整軍備戰，發揮最大的綜效。為了降低不確定性，企業必須思考如何增加對外部組織的影響力，如何設計一個組織間合作的模式，或是建立一個合作平台，使這些外部組織願意提供資源給企業，以滿足企業對這些關鍵資源的需求。. 透過資源網絡的整合與重新建構，重新調整與供應商、顧客、甚至是競爭者之間的關係成為策略夥伴關係，選擇並集中核心競爭強項，進行相互整合合作，並將此價值網絡向外擴散形成資源價值鏈，提供給客戶一個全面解決方案(Total solution)的服務，提供給客戶. 政治大至超過顧客預期的需求，如此可以為企業建立更為長遠的競爭優勢。立一個跨平台、一次購足的服務，為顧客創造價值、做出貢獻，滿足甚. ‧ 國. 學. 企業經營上所採取的各種策略，其目的是為了找出未來企業安身. ‧. 立命的生存空間，並以核心能力為基礎，為顧客創造價值(司徒達賢，. y. Nat. 2003）。企業生存的第一要務是要設法滿足客戶，因此企業要同時關. io. sit. 注市場環境與市場需求的趨勢，以顧客需求為導向來來建構滿足這些. er. 需求的組織。企業必須要將他們的策略重心從管理資源的能力轉向顧. n. a. v. l C 客價值的創造，而價值將是由企業和顧客不斷互動、不斷合作而創造 ni. hengchi U. 出來的，兩者之間不僅僅只是交換關係而已。全面解決方案提供者 (Total Solution Provider，簡稱 TSP)在此因應而生，他是順應時局而生的角色，解決過去購買者要花大量時間去分項購買、並需建置成本去進行相關整合。「TSP」同時也是藉由產業的融合產生出創新的競爭優勢，企業在既有的核心價值去延伸去創新，在原有的企業組織中重新定位，或是成立一個新的部門或新的公司來進行經營。. 台商在企業經營上的靈活度是舉世聞名，主要就是台灣商人能夠快速因應產業的變化，並機動調整經營策略、經營方法，使企業保持高彈性的應變能力，以因應動盪、快速、不可預測的變化。當產業快 3.

(18) 速變動的同時，唯有動燭先機者能察覺商機，投資建設在整個經濟循環中屬於領先指標，春江水暖鴨先知，工程服務業在整個景氣循環鏈中也是屬於較早期的領先指標地位，自有其經營資訊的參考性。. 大國崛起，中國大陸已經從歷史洪流中再次脫穎而出，展現出傲人的經濟發展實力，台灣基於歷史情愫、語言文化相通、地利之便等因素，出現了歷史上前所未有的相互依存及合作機會。而台灣近年來科技發展的實力也對世界產生了極大的影響，很多產業都成為了全世界產業供應鏈上舉足輕重的一環。在這樣的環境背景之下，台灣與中. 政治大個趨勢的變化，不僅經營中國大陸市場多年，同時於兩岸設廠佈局，立國大陸可望更進一步在各種產業上進行分工與競合，台商早已察覺這. ‧ 國. 學. 已成為兩岸經濟合作上的重要觸媒。台資工程服務業跟隨台商的腳步. 深入中國各地，進行各種建設、建廠的服務，並進行在地化、本土化. ‧. 的服務，特別是在台灣與大陸簽訂 ECFA (Economic Cooperation. y. Nat. Framework Agreement)經濟合作架構協議之後，預估各產業會有更進. io. sit. 一步的區域整合出現，同時也迫使台商必須加速整合資源來因應時. n. al. er. 局，這樣的商機對於台資工程服務業來說，將是另一項挑戰。. Ch. i. e. i Un. v. ngch 台灣的創業家不斷的在人類歷史中寫下新的紀錄，這些創業家大都是從資源受限的環境中成長，經歷多次危機與轉機，以小搏大獲致今天的成功局面。放眼今日縱橫兩岸以至於至全球的許多知名企業，當年大都是從中小型企業做起，因為創業者及經營團隊的努力與堅持、善用策略與資源，終於獲致今日的成功，並為社會做出巨大的貢獻。這些創業家在其新創事業的期初階段，在資源受限的環境下，他們是透過怎樣的策略來整合內外部資源並產生綜效，使得企業得以生存，並持續發展？他們是怎樣在成長過程中逐漸降低對於外部資源的依賴?他們是如何增加對其他組織的影響力，讓他們願意提供資源給企業？因為這樣的動機驅使而進行本研究探討。 4.

(19) 第二節. 研究目的. 單打獨鬥的時代已經過去，取而代之的是群策群力的組織形態，經營企業要善與環境中的利害關係團體互動，才能從中獲取經營所需的關鍵資源。經營需要創新，創新需要資源，資源要透過整合才能發揮綜效，企業能夠在複雜多變的環境中生存並持續發展，一定有其獲取關鍵資源的方法，探討企業資源整合的過程中，探討組織如何獲取資源的管道，探討這些行為的背後所隱藏的策略意義，是本論文力求達到之處。. 本研究的目的為：. 立. 更深入而明確的剖析個案公司當前所處的內部組織因素、外. ‧ 國. 學. 一、. 政治大. 在環境因素，進而分析組織核心資源與組織能耐，進一步探討其. ‧. 如何管理組織的資源、如何將重新建構的資源轉換成為企業組織. sit. io. 以個案實際經營與分析的方式，藉由理論與實務的觀點探討. er. 二、. y. Nat. 所有，讓核心資源蓄積於組織當中，成為企業的資產。. n. a. v. l C 企業如何進行資源整合，如何與環境中的組織互動，進而獲取關 ni. hengchi U. 鍵資源。探討組織間如何善用資源網絡關係，化依賴為互賴，經由互賴合作共同創造出組織間更大的價值。通過分析了解組織如何扭轉環境，說明組織不僅僅是為需求去適應環境的行動者，而且是要善於利用讓環境來改變自身。. 三、. 推導企業的策略重心從管理資源的能力轉向顧客價值的創. 造，進一步探討企業在發展成為全面解決方案提供者角色的過程中，組織是如何演化，其演化過程有哪些模式，這些模式代表著怎樣的管理意涵，從資源依賴的觀點探討組織價值的創新。. 5.

(20) 第三節. 研究方法. 有鑑於一般中小型工程公司，不論在規模、財力、人力、技術及市場佔有率上不如大型工程公司的前提下，當企業面臨市場激烈競爭、技術快速發展、內外部環境快速變化的情形下，企業必須採取相關的策略來整合企業身邊的各種資源後思考變革創新，產生出新的經營策略或新的經營模式出來，使組織重新活化、再造而注入新的生命力。本論文將研究中小型工程公司如何透過資源整合的策略來尋求價值創新，藉由組織價值創新、顧客價值創新來產生組織與顧客之間持. 政治大. 續性的良性互動行為，組織並藉以持續成長。. 立. ‧ 國. 學. 本論文採取個案研究法的方式進行，以中小型機電工程業為例，從外在大環境的機會威脅到企業內部背景環境的優勢劣勢剖析、從企. ‧. 業經營特色到關鍵組織能耐、從個案過去的歷史軌跡去分析其經營策. y. Nat. 略。深入個案的各種經營複雜現象，並從個案公司如何去與外部資源. n. a. er. io. sit. 進行整合的過程與實例來進行深度的探討。本研究之研究方法如下:. 一、. 資料收集與分析l. Ch. i. e. i Un. v. ngch 本論文採取個案研究法的同時亦進行相關文獻的調查，以中外學. 者的各種理論來輔佐個案研究的深度，理論與實務並重，以補個案研究法缺乏普遍性及客觀性的不足。並從慎選個案公司、強化資料收集、文獻調查等等程序來加值本研究之結果。. 從外部環境分析著手去檢視企業所在之大環境，從內部環境分析著手去檢視企業所擁有的資源、檢視企業本身的核心價值、核心資源與經營能耐，從外部環境分析著手去分析組織怎樣以各種方法適應環境、挑戰環境，如何與環境中的組織共同合作發展，達成環境中組織間資源互補、綜效共享。 6.

(21) 二、. 深度訪談、資訊採礦. 中小企業的成長過程以及經營技巧，大都是極為內隱不輕易外顯的經驗法則，大都是依靠著經營者多年的經驗累積而成，並經過多年發展逐漸形成公司的規章制度及企業文化，外人很難從外部來一窺全貌。本研究透過對於經營者的深度訪談來獲取較為隱性的經驗資訊，並進一步比對文獻加以分析，從中獲取較有深度的經營管理資訊。. 如附件一訪談記錄，受訪者是 A 公司的陳董事長，陳董事長早年畢業於台灣技職體系的頂尖學府台北工專，在工程業界已經有 25 年. 政治大程公司發展的典範，並作為本研究的對象。立. 的豐富資歷，其創立並成功經營 A 公司 17 年的歷程可作為中小型工. ‧ 國. 學. 三、. 參與式觀察法. ‧. 研究者自 1990 年即進入工程業界服務至今 20 年，目前直接參與. y. Nat. 個案公司的經營，在攥寫本論文期間成立新事業部門「資源開發部」. io. sit. 並負責經營，在商業經營行為的同時進行調查研究，透過參與式觀察. er. 法的直接體驗，有助於研究者對於個案公司各種相關事件的理解及掌. n. a. v. l C 握程度，藉由真實的經營面體驗以及長期的側面觀察，獲取較為直接 ni. hengchi U. 且客觀的資訊，並將這些資訊透過相關文獻的探討來加以分析論證。. 第四節. 研究架構與流程. 本研究以資源依賴的觀點為基礎，以中小型機電工程服務業為案例，探討企業如何整合內外部資源，透過策略再思考來進行資源重構及整合，透過資源槓桿來激活企業價值，達到價值創新經營的目標。. 基於本研究動機、目的與方法，擬定研究流程如圖（1-1）所示： 7.

(22) 企業要用什麼策略來改變. 的組織，究竟企業要如何進. 環境，進而降低對其他組織. 行資源整合，如何從環境中. 的資源依賴，而能持續成長?. 研究動機與目的. 企業是一個以資源為基礎. 獲取關鍵資源？. ‧ 國. Step 1 先探討企業內部資源與外部資源網絡。. ‧. Step 2 再探討資源依賴理論及組織鏈結策略。. 從文獻探討中建構. 學. 文獻探討步驟：. 選擇研究之個案公. 立. 政治大. 研究架構。. 果並繼續茁壯。. 司，並進行資料蒐. 型機電工程業，歷經成長與成熟期，維持多年經營成. 集、描述與分析。. 研究者選擇A公司進行個案研究，其為創業成功的中小. sit. y. Nat. Step 3 進一步探討組織策略管理及策略再思考。. io. n. Ch. engchi. i Un. v. 研究方法. al. er. Step 4 探討資源整合後的組織價值創新。. 以個案研究法的方式進行研究，以深度訪談及參與式觀察法來進行，深入個案的各種經營複雜現象探討組織如何與環境進行交易，並產生組織價值創新。. 中小型企業做為參考，有助於其對於組織價值創新、未來的可能的事業策略形貌之參考。. 圖 1-1 研究流程 8. 歸納研究發現，提出. 者角色的演變過程及模式，做出結論與建議，提供給. 研究結論與建議。. 透過個案研究，建構組織發展成為全面解決方案提供.

(23) 第五節一、. 研究限制. 行業及其經營服務範圍的限制. 工程服務業因為所服務範疇的不同，可以區分為建築營造工程業、土木工程業、機電工程業、機械工程業、冷凍空調工程業、設備安裝工程業、環保工程業、無塵無菌室工程業、石化工程業、鐵道工程業、航空工程業、等等統稱為工程服務業。每一個專業有其專業領域的知識，這些工程公司也就是靠著提供這些專業知識來服務客戶。. 政治大僅以偏向工業廠房（包含傳統工業、半導體產業、光電產業、生技產立. 由於工程服務業的範圍非常遼闊，本研究因為研究資源的限制，. ‧ 國. 學. 業等）之機電工程服務業為案例來探討，其服務範圍涵蓋是本案的研究限制之ㄧ。. ‧. 企業規模的限制：. y. Nat. 二、. io. sit. 本研究以中小型機電工程公司為樣本來進行研究，中小型企業的. er. 特色就是規模較小、決策靈活性較高、組織動員彈性較大，但從另一. n. a. v. l C 角度來看其資源相對不足，獲取資源的管道上亦較為受限。本研究從 ni. hengchi U. 中小型企業在初創階段開始，探討如何自環境中獲取關鍵資源來維持成長，探討企業成長的脈絡性，並由小企業來看大企業，找出其他企業成長的共同規則。. 個案公司是屬於中小型企業，其資產規模、員工人數、年營業額相對於大型企業而言皆屬於較小型規模，其成長的過程中所擁有資源的豐富性、多樣性皆不如大型企業；其自外部環境獲取關鍵資源的速度及內容亦不如大企業來得快來得多，所以中小型企業發展成為全面解決方案提供者角色的過程中，並不如大型企業來得明顯，是本研究的另一個限制。 9.

(24) 第貳章文獻探討第一節. 組織資源管理. 任何一個企業或組織所擁有的資源都是有限的，成功企業或組織代表著它能夠妥善的利用這些資源，所以對企業或組織而言，管理資源是ㄧ項重要的工作，其首要的步驟便是分析外部環境，並發現內部資源。. 政治大在策略管理發展的歷程中，內部資源分析的概念經歷了長短處分立. 一、. 內部資源分析. ‧ 國. 學. 析、獨特能耐、競爭優勢、資源基礎論、動態能耐等幾個演變過程， 1976 年哈佛大學教授 Stevenson 對企業內部的長短處進行整理，列. ‧. 出許多企業特徵用以衡量企業內部因素，企業以功能的角度來評量這. io. y er. 些因素是構成重要的企業內部資源。. sit. Nat. 些因素，以作為判斷企業內部資源的依據，透過這個方式可以歸類哪. n. a. v. l C 資源的概念在 20 世紀末有相當多學者提出了新的見解，其中 ni. hengchi U. Wernerfelt (1984)提出「由資源基礎的觀點，企業內部不再看作只是有形資產（如機械投資）或功能因素（如財務）的集合，也不是一群產品的集合，而是被看作擁有一組相互聯繫的『資源』」，這組資源影響企業競爭的成敗。這個企業的「策略資源」觀點改變了學者對企業經營的觀念。因為資本社會及全球化競爭的改變下，企業核心資源觀念不斷地被修正，從過去工業時代機器是企業核心資源漸漸到人力及制度等等，Wernerfelt 提出策略資源學說更讓核心資源概念往前一步，十幾年來也成為全球企業關注的焦點。如何從企業所擁有的資源當中找到核心資源與組織能耐，是企業發展的重要課題(如圖 2-1)。. 10.

(25) 企業資源核心資源人力. 管理. . 技術. 組織能耐 . 政治大圖 2-1 從企業的核心資源來找出組織能耐立. ‧ 國. 學. 每家企業的核心資源各有不同，但大多的核心資源都是企業一直. ‧. 持續保有的獨特能力，但 Penrose(1959)提出企業之所以會追求成. y. Nat. 長，是因為企業內有多餘或閒置的資源，當企業生產產品一段時間後. io. sit. 效率會自然的提高，所需之資源會因為效率的提高而減少，於是產生. er. 了閒置資產，為了利用這些企業內多餘或閒置資產，企業可能會進入. n. a. v. l C 新產品或市場領域。這些因為效率提高而多餘或閒置的資產（包括人 ni. hengchi U. 力或是物力資產），可以讓企業有更多的空間成立新的事業部門或是新的公司來進入市場，而這些閒置的資源也可能因此成為新的核心資源，企業就可以多加利用來產生新的商機。. 定義核心能力是設計策略的第一步，如果企業知道他最在行的能力是什麼的話，他便可以選擇一個值得瞄準的目標(Hamel & Prahalad，1995)。尋找、創造與累積企業的核心資源，建造企業組織能耐，進一步形成企業核心競爭優勢，其重要的第一步便是要深入了解「什麼是企業的核心資源」。資源的內涵以現今的觀點來看其實非常的多元，品牌（Brand）、通路(Sales channel)、特殊技術 11.

(26) (Technical)、人際網絡關係、等等，都可能成為企業的核心資源。依吳思華(2003)歸納多位學者的看法，資源可以分為「資產」與「能力」兩部份：「資產」是指企業所擁有或可以控制的要素存量，並可以區分為有形資產與無形資產兩類；「能力」是指企業建構與配置資源的能力，又可以區分為組織能力與個人能力兩部份（請詳見表 2-1）。. 表 2-1 策略性資源資. 有形資產. 實體資產. 土地廠房、機器設備. 金融資產. 現金、有價證券. 政治大冊的設計)、執照、契約/正式網路、資料庫等立. 無形資產. 品牌/商譽、智慧財產權(商標、專利、著作權、已登記註. 能. 個人能力. 專業技術能力、管理能力、人際網路. 專業運作能力、技術創新與商品化能力、組織文化、組織記憶與學習. ‧. 力. ‧ 國. 組織能力. 學. 產. io. sit. y. Nat. (來源:吳思華，2003). n. al. er. 企業所擁有的資源形式，隨著社會的發展及科技的進步已經變得. iv. n 非常的多樣化，企業資源是否有獨特性，依賴於企業的組織結構，在 C hengchi U. 此結構中，核心資源最為重要。構成核心能耐有幾個要件：第一、獨特的，是企業專屬的；第二、優異的，能做的比競爭者更好的；第三、該能力是能提高顧客價值的，或者說，該能力深切影響顧客價值的創造；第四、它是深植於組織系統當中（因此是核心的），它能支援多數產品與服務的競爭優勢，企業的大多數價值活動的做好與否相當倚賴它，因為深植於企業核心，所以能逃避企業模仿（張逸民，2008）。. 這些資源可能包含人才、技術、管理等等，哪些資源能夠強化組織能耐，建構核心資源，大致上有幾個特點：. 12.

(27) 1. 核心人力資源: 組織的發展與成長的最主要關鍵因素就是人力資源，組織所有的因素都是由人力資源所衍生，也就是統領所有資源的要因。由人的活動及組織規劃才能促使整體組織的發展，所有的資源也都必須仰賴人力資源去做執行及改進。也就是說人力資源是組織或企業發展的主要因子，是組織活動的實踐者、是創造價值的重要資源。. 而所謂的核心人力資源就是指組織內影響發展的核心人力，是影. 政治大核心人力是可以影響企業的發展、改善組織內差異化及取得企業競爭立. 響組織是否具有競爭優勢及價值的關鍵人員，這就是核心人力資源。. ‧ 國. 學. 優勢，更進一步可以提供顧客價值創造的一群人。在學理上，檢驗核心人力資源方面有幾個方式，包括了經驗法、因素法、比較法等。經. ‧. 驗法就是利用核心部門員工在工作上表現來判定，這個評斷的方法前. y. Nat. 提是人和工作分配是公平的，且通過嚴格的考核和選拔所決定出來. io. sit. 的；因素法則是通過綜合分析來判斷，來檢視影響部門或是公司價值. er. 的關鍵因素，透過對於每個因素給予不同的權重來判別，而權重大小. n. a. v. l C 則是以因素對於部門或是企業的重要性加以區分，進一步找出影響這 ni. hengchi U. 些關鍵因素的人力；對比法也可以稱為比較分析法，此種方式是把客觀的事物加以比較，而達到了解事物的本質，進而做出哪一些人對於組織有特殊性及重要性的判斷。透過以上幾種檢驗方式，找出企業核心人力資源並將其長才加以利用，必定能夠強化組織能耐。. 2. 核心技術資源: 產品的生命週期是一條從出生、成長、成熟、到衰退的曲線，都有一個必經的過程，而今日的產業變動極大，產品生命週期歷經高峰低谷的速度也變得非常地快速，前一個產品可能才推出不久，但新一代的技術馬上跟著出現，這意味著現今的企業面臨很多的機會與風 13.

(28) 險。在高科技產業時代裡，企業必須找出什麼是真正屬於企業的專業技術及能力，特別是在各種新機會來臨時，如何去判斷要不要跟進? 此時企業必須去思考，有沒有有效的運用組織所擁有的核心技術變得非常重要。. 核心技術資源是每個組織及企業得以永續發展且具有競爭優勢的因素，核心技術資源必須擁有不可複製性、投入資源必須有一定規模、核心技術的開發需要有一整個完整的團隊體系。核心技術資源是組織長期間累積所發展出來的競爭優勢，屬於比較複雜且先進的，大. 政治大性。核心技術並非是單一且分散的技術，而是必須要具備延展性，因立致上可以以三個部份來界定核心技術資源。第一是核心技術的延展. ‧ 國. 學. 為面對的是千變萬化的全球競爭時代，核心技術必須要經得起時間的. 考驗，不斷求新求變，現在的核心技術並非一定是未來的核心技術，. ‧. 因此核心技術必定要有延展性，才能使組織保有競爭優勢。其次為核. y. Nat. 心的價值性，核心技術必定要能為組織或是企業提供根本性的優勢。. io. sit. 第三為具有先進、複雜性及難以模仿的性質。核心技術資源必須是要. er. 有先進且複雜性的特質，更重要是難以模仿，由於競爭者眾多，在核. n. a. v. l C 心技術能力部分必須要擁有不可模仿性或是高度複雜先進的功能，才 ni 能夠稱做為核心技術資源。. hengchi U. 每一個企業每一個產業都會有其核心技術資源，這些資源必須仰賴企業研發技術，倘若一家企業本身有強大的研究發展技術，在現代講究智慧財產專利的時代，其研發技術就會被政府所保護，也就能夠產生所謂核心技術資源，競爭對手不能複製或是輕易取代，而企業就能夠掌握獨特優勢，在競爭上佔有不敗之地。研究開發能力包含了基礎研究、應用研究及技術開發三個層次。若是一企業無法有研發技術能力，其生產或是服務被取代性極高，那在目前全球化分工的社會當中，很容易因為成本等關係影響了企業發展，也容易被取代。企業必 14.

(29) 須找出核心技術，長期累積並持續創造核心技術資源，這是企業持續成長的重要關鍵。. 3. 核心管理資源: 在組織裡，管理資源是非常重要的一環，這包含了組織協調各產生要素有效生產的能力，這部分不僅僅只是技術層面，還包含了企業的組織架構、運行機制、部門間合作關係、資源有效運用程度，還有企業文化等等。企業管理資源也包括了管理階層對市場變化的應變能力，自由貿易市場的特色之ㄧ就是競爭者眾多，隨著國內外經濟開. 政治大. 放，若企業擁有良好及時的應變能力，也將成為競爭者難以取代的核心能力。. 立. ‧ 國. 學. 企業在發展組織能耐的過程中必須強化自我的獨特能耐，所謂獨. ‧. 特能耐就是企業具備了別的競爭者所沒有的能耐，一個能區分的主要. y. Nat. 方式，就是企業做得特別好的和競爭者所不具備的。而組織能耐強調. io. sit. 的是能力，而非靜止的資產。舉例像人力資源，培養企業人力及將對. er. 的人擺在對的地方是需要付出很大的成本，但人力資源是動態的資. n. a. v. l C 產，如何有效運用且留住人才，就是影響企業是否有組織能耐的關鍵 ni 因素了。. hengchi U. 管康彥(1997)在「跨世紀企業管理新趨勢-組織設計之新思維」一文中對於企業資源有另一個詮釋：企業在追求質的成長之際，最容易遭遇人事成本負荷過重的問題，企業往往在意識成長鈍化時，才開始意識到人事成本大幅成長，一般企業很少注意到人員合理化，只是不斷的追求量的成長。企業最大的資源其實不在資金、人力或設備，而是知識與資訊。所謂的「知識與資訊」，並不是指企業中某些特定個人的能力，而是整體企業所具有的能力，也就是所謂的核心能力，亦是使策略能有效執行的種種能力。在現今知識爆炸的時代裡，知識 15.

(30) 與資訊已經越來越有形成免費公共財的趨勢，但運用知識與資訊的速度及創新能力則會形成不同的企業競爭力，企業如能夠掌握趨勢變化、覓得先機、適度模仿創新，並形成企業自己獨有的能力，其實都是形成企業核心資源的要素。. 企業要生存要有持續性的競爭優勢，運用其擁有的資源與能力，在其經營領域獲得比其競爭者高的經營績效。企業可藉由成本領導策略、差異化策略、集中化策略取得競爭優勢，而主要經爭優勢的來源包括效率、品質、創新及顧客回應。而核心人力能力、核心技術能力、. 政治大的策略執著，要在一個領域中持久深耕，才會有競爭力。唯有不斷深立核心管理能力、核心知識與資訊等核心資源的累積要靠企業與經營者. ‧ 國. 學. 化屬於自己的核心資源，才能面對快速的外在環境變化，企業才得以生存並持續發展。. ‧ y. Nat. 外部資源網絡. io. sit. 二、. er. 當企業或組織逐步成長發展的過程中，機會會不斷的出現，許多. n. a. v. l C 企業或組織常常因為自身規模及資源不足的問題，因而受限發展於有 ni. hengchi U. 潛力的機會領域中，只能看著商機從眼前消逝而無能為力。這些機會在別人看來可能是十分難得而寶貴的，但卻被閒置而無法有效的運用。這樣的困境隨著企業網絡的建立逐漸有了不一樣的思考：「是不是可以結合環境中的外部資源，架構更大更合適的組織及團隊來經營呢?」，這樣的思考讓有企圖心的經營者逐漸重視外部資源，不再以自身的資源受限而裹足不前，開始整合並管理身邊的外部資源來因應。. 二十一世紀以來，企業的生存環境呈現出經濟全球化的情況，在這樣競爭的環境中，依靠核心技術或生產率等形成的競爭優勢或許能夠在一時競爭中求得生存，但卻難以保持長久。為因應這樣的困境， 16.

(31) 企業必須要在更廣的範圍內集結優勢資源、打造難以模仿的核心競爭力。核心競爭力各產業各企業都有所差異，而目前很多企業都積極與合作夥伴形成各種型式的企業網絡，藉以控制和使用外部資源，達到快速形成並保持持久競爭優勢的目的。藉由企業網路的策略聯盟，本質上，這些企業都是應用了資源槓桿的運作模式（趙道致與張靚， 2006）。. 資源槓桿是指善用既有資源，使其充分發揮，甚至延伸到現有經營領域之外產生綜效（synergy）。資源槓桿的優點為：（1）藉此進入. 政治大槓桿代表資源運用的創新，藉由增加組織與環境互動機會，強化組織立. 關聯性的領域，提升企業價值，新舊領域共享資源所產生的綜效、（2）. ‧ 國. 學. 的彈性，有利企業內部創新精神及組織學習、（3）知識性的資源運用. 越廣，經驗可越快速及大量的增加，許多無形的資產與正確的槓桿會. ‧. 累積正面品牌效益與企業形象。（魏騰輝，2003 ）. y. Nat. io. sit. 資源槓桿就是組織之間為了快速獲取、強化資源，透過網路式組. er. 織與外部資源進行整合，以便在更為廣大的範圍內集結優勢資源以小. n. a. v. l C 博大，打造價值網絡成員的共同競爭優勢，獲致在價值鏈上資源整合 ni. hengchi U. 綜效及價值創新，組織可以藉以進入關聯性的領域、獲得成長所需的關鍵性資源。資源槓桿的利用，基本上就是外部資源網絡的運用。. 中小企業在外部的交易成本遠比內部的交易成本來得高，並且中小企業對於外部資源的依賴程度很大，因而中小企業通常不是利用企業再造獲得內部組織的彈性，而是與外部的交易夥伴建立合作流程，來減少彼此之間的折衝與協調成本 (管康彥，1996) 。企業面對日益複雜多變的市場，單打獨鬥的情形已經過去，中小企業光靠企業本身的成長速度，已無法完全因應外在市場的機會，此時光靠企業再造來重構資源，仍不足以保持企業的高度彈性，此時尋求外部資源的協助 17.

(32) 相對有效，與外部的交易伙伴組成策略聯盟的合作方式變得可行，能夠與策略夥伴形成優勢互補，各自一方仍可在自己專精的領域中繼續耕耘保有彈性，利用外部資源來壯大優勢進而產生同業難以模仿的獨特能耐，而相互結盟可以形成較大的力量，成功機率也會較高。而透過企業網路建立與外部交易伙伴的合作流程，能夠節省更多的成本及有效運用彼此間的優勢，達到多贏的局面。. 司徒達賢(2009)指出：在創業階段，通常組織的規模較小，不大可能進行多角化，除了專注於事業策略之外，網絡定位策略也是非常. 政治大形成的網路，這些企業網絡包括上、下游之間的網絡連結、策略聯盟、立重要的。網路定位主要策略為：與外界各種機構與個人的相互關係所. ‧ 國. 學. 協力體系與加盟體系、集團企業關係等。而其策略內容則是為：企業. 要加入哪一些聯盟體系、企業在聯盟中所扮演的角色、企業涉入的程. ‧. 度、企業在聯盟中的重要性與核心程度、所要投入的資源與可以分配. io. sit. y. Nat. 的程度、該次聯盟對日後與其他團隊結盟機會的影響等。. er. 管康彥（1997）指出：所謂網路是泛指組織間為獲取、強化資源，. n. a. v. l C 以增進其競爭優勢，而形成的各種形式的聯結關係。在網狀經濟時 ni. hengchi U. 代，企業將進行大分解，把資源和權力釋放到許多分子上。每一個分子都是一個經營單位，擁有各別的核心專長，分子間可依不同需求彼此整合成團塊合作，以保持一定的競爭能力。單一分子還可以自由地對外尋求適合對象整合，由於是獨立運作，所以各分子都能保有相當的因應速度及彈性。要使網路組織能夠順利運作，重點在於打破原有疆界，致力於其核心專長的建立，以塑造具有核心能力的獨立運作單位，而且各運作單位必須擁有第一手資訊以作為決策依據，並有權利將策略付諸實行。. 台灣的中小企業能夠在世界經濟舞台上佔有一席之地，中小企業 18.

(33) 之間所形成的「產業資源網絡合作」是重要的關鍵，這種網絡關係，一方面能夠讓企業在高度競爭的環境中保有快速彈性的靈活度，配合市場變化來調整策略；另一方面還可以透過外部資源網絡體系，迅速、有效率地取得關鍵的零組件，產品的分工體系完整，不管是垂直整合、水平整合，都可以因應市場需求快速地整合出一個作戰團隊，這也是台灣中小企業能夠長期取得世界大廠的代工訂單並成為合作夥伴的主要原因。「資源網絡」是台灣決策者從事策略思考時的直覺本能，早已根植於企業經營的策略規劃當中。. ‧ 國. 資源依賴論. ‧. 一、. 資源依賴與組織鏈結策略. 學. 第二節. 立. 政治大. y. Nat. 依據資源依賴理論(Resource dependence theory)，組織的目標. io. sit. 在儘可能減少對於其他組織的依賴，以獲取環境中稀少資源的供給，. er. 並尋求供應無虞的有效途徑 (Pfeffer and Salancik,1978) 。它強. n. a. v. l C 調組織的生存必需從周圍環境中吸取資源，需要與周圍環境相互依 ni. hengchi U. 存、相互作用才能達成目的。因此，組織必須同時管理其資源依賴上的兩個面向：(1)組織必須盡力去影響其他組織，使得組織能夠獲取資源；(2)組織必須對環境中其他組織的需求，能夠有適當的回應 (Jones，2007)。. 經營企業所面對的首要任務，就是要先求得企業的生存，企業能夠生存才有繼續發展的可能。為了生存，組織需要與他所依賴的環境互動以取得資源，沒有一個組織是可以完全自给自足的，都是需要與環進行交換以取得生存所需要的資源。資源的供給決定於環境的複雜性、變動性、以及多樣性。當環境因為顧客流失與或新競爭者加入市 19.

(34) 場而使得資源變得更為稀少，此時環境的不確定性程度也隨之升高，為了降低這些不確定性，企業必須設計組織間資源依賴的情形，這包括了供應商、策略聯盟廠商、顧客等。企業試圖管理其與環境中的相關組織間的交易，以確保獲取組織賴以生存的資源。. 企業於分析其內部資源，找出核心資源，其目的是讓企業能將注意力集中在這些關鍵的獨特能耐上面，讓經營有重心。然而企業在追求發展的過程，無法不與環境中的其它組織互動，藉以強化本身的資源或獲取更為關鍵的資源。所以組織必須管理資源的依賴與控制關鍵. 政治大策略大都與組織如何設計出組織之間的鏈結機制有關，透過這些鏈結立資源的獲取，為了達到這個目的，企業發展出許多不同的策略。這些. ‧ 國. 學. 機制，企業可以管理組織的資源互賴，並得以保護或擴大企業的經營領域，降低環境中的不確定因素。. ‧. y. Nat. 在組織特定環境中，兩種基本的互賴型態造成不確定性，即共生. io. sit. 性互賴與競爭性互賴兩種(Pfeffer and Salancik,1978) 。共生性互. er. 賴(symbiotic interdependencies)是指存在於組織與其供應者與配. n. a. v. l C 銷商之間的相互依賴。競爭性互賴(competitive n i interdependencies). hengchi U. 是指組織間的相互依賴，這些組織爭取相同的投入與產出資源。組織可以利用各種多元的鏈結機制去控制共生性互賴與競爭性互賴。ㄧ旦組織參與某種組織間的鏈結，組織必然需在「減少資源依賴」與「失去自主性及自由」兩者之間做選擇，並維持其間的平衡。而組織在選擇鏈結機制時，要選擇一個使不確定性因素降到最低，並且失去自主控制權程度最少的鏈結機制 (James，2007)。. Jones(2007)在 Organizational Theory 一書中提到，當兩個或兩個以上的組織同意直接互相協調，來降低彼此的不確定性，這就是所謂的正式化的鏈結。鏈結機制愈正式化，彼此直接協調的機會愈 20.

(35) 大，協調方式愈傾向於正式書面協議。相對的，鏈結機制愈不正式化，則彼此透過間接或鬆散方式進行協調的機率愈高，則協調方式愈傾向於隱性或非書面的協議。為了使組織行動的自由度達到最大，Jones 認為組織應優先使用非正式化的鏈結機制，除非是環境的不確定性達到一定程度時，才採用正式化鏈結機制。當與其他組織進行策略聯盟時，為了決定要不要採用正式化鏈結機制還是非正式化鏈結機制較為合適，必須謹慎評估聯盟的目的以及將來組織間可能發生的問題。組織可以利用交易成本(transaction costs)理論來評估各種管理資源互賴的鏈結機制所衍生出來的成本及效益，藉此來加以判斷組織應採取何種鏈結機制為佳。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 依據資源依賴理論，組織試圖去獲得資源的控制權，使其能夠對其他組織的依賴降到最低。依據交易成本理論，組織的目標在於將環. ‧. 境中從事資源交易所滋生的成本，以及將管理內部交易所發生的成. y. Nat. 本，能夠降到最低(Williamson，1975)。交易成本是人們與組織之間. io. sit. 交易所發生的協商、監督與控制之成本，交易成本的三項來源是：(1). er. 不確定性與有限理性的結合、(2)投機主義與少數交易對象、(3)專屬. n. a. v. l C 資產與風險。所以組織花費在與其他組織交易時所產生的協商、監督 ni. hengchi U. 與控制成本，或對於內部交易管理上的每一塊錢及每一小時的時間，就無法被用在其他創造價值的活動上。因此組織會試圖將交易成本及科層成本降到最低，已減低這些成本對於生產量所造成的影響。因此，組織應該試圖去找到能夠使得組織間交易較有效率的機制 (Jones，2007)。. 二、. 管理資源依賴之組織鏈結策略. 當組織間相互依賴的事實得到認同時，「合作策略」取代「競爭策略」便是一個自然的趨勢，而組織之間的「網絡管理」及「鏈結策 21.

(36) 略」則變成重要的企業管理課題。Jones(2007)指出：管理資源共生性互賴，有許多的組織鏈結機制可供選擇，隨著連結機制的非正式化到正式化程度的高低，大致可以區分為四種機制，包含「商譽 (reputation)」、「吸納(co-optation)」、「策略聯盟」、「併購與接管」等方法。. 非正式化. 正式化. 商譽. 立. 政治大吸納策略聯盟. 併購與接管. ‧ 國. 學. 圖 2-2 管理共生性互賴的組織間鏈結機制(來源：Jones，2007). ‧ y. Nat. io. sit. 管理競爭性互賴，隨著連結機制的非正式化到正式化程度的高. er. 低，大致可以區分為四種機制，包含「勾結(collusion)與(cartel)」、「第. n. a. v. l C 、「併購與接管」等方法。三團體鏈結機制」、「策略聯盟」 ni. hengchi U. 非正式化. 正式化. 勾結與. 第三團體. 卡特爾. 鏈結機制. 策略聯盟. 併購與接管. 圖 2-3 管理競爭性互賴的組織間鏈結機制(來源：Jones，2007). 22.

(37) 組織可以透過商譽的累積，實績的建立，讓客戶產生信任。特別是在那些首次交易的商業過程中，客戶會透過徵信等調查來了解廠商的履約能力，這些履約能力包含廠商及其負責人的過往信用記錄、財務狀況、實績經驗、業界風評等等，藉以控制不確定因素，選擇合適的廠商以降低廠商無法履約的風險。此時，組織長期累積的商譽與信用就變得非常關鍵，並可能因為良好的商譽與信用，為組織爭取到較為有利的交易條件。. 『吸納』是藉由中性化(neutralizing)其共生依賴關係，來管理. 政治大供應商與其他重要的外部利害關係人及團體，通常使用的策略是將這立. 特定環境中相互依賴的一種策略(Selznick，1949)。為了吸納顧客、. ‧ 國. 學. 些外部利害關係人及團體引導到組織內部，讓他們成為有效的內部利害團體，使組織的局外人變成局內人。組織可以利用互為董事的方法. ‧. 使其他重要的利害關係人成為組織董事會的一員，不僅可以就近管理. y. Nat. 此一關係之聯繫，並且可以為組織帶來更多資金、技術、資訊，關係. er. io. sit. 網絡等等資源。. n. a. v. l C 策略聯盟是最為廣泛地被使用的鏈結技巧，愈來愈普遍地被使用 ni. hengchi U. 在共生性互賴及競爭性互賴問題上。策略聯盟是兩家或兩家以上的公司，彼此承諾相互共享資源以共同拓展新事業機會的協議。策略聯盟依組織與組織之間的正式化程高低而有著很多種形式，圖 2-4 顯示不同正式化程度的策略聯盟，由小到大依序為:長期契約、網路、少數持股與合資。正式化程度越大，鏈結的程度越大，聯合行動的控制愈嚴密。一般而言，當不確定性程度增加時，組織會選擇較正式化的聯盟，以確保資源的獲得。(Jones，2007). 23.

(38) 非正式化. 正式化. 長期契約. 網絡. 持股. 合資. 圖 2-4 策略聯盟的型態(來源：Jones，2007). 政治大『併購與接管』是管理共生性互賴最正式化的機制，透過併購或立. ‧ 國. 學. 接管其供應商或是經銷商的行動，將組織的外部資源交易變成內部資源交易。組織可不再受制於強勢的供應商(提供高價的供應品)及強勢. ‧. 的顧客(企圖降低公司產品價格)(Pfeffer，1972)。但因為組織併購. y. Nat. 或接管其他公司，其所付出的成本將十分高昂，而且接管後的管理問. io. sit. 題亦十分複雜，所以一般而言除非組織在取得關鍵資源的需求上有其. er. 迫切性，否則不會採取此機制。『併購與接管』同時也是管理競爭性. n. a. v. l C 互賴最正式化的機制，透過強化或是擴大組織經營領域，不管是垂直 ni. hengchi U. 型的併購整合或是水平型的併購整合，都可以增強企業組織能力去生產更廣泛的產品總類或是更好的服務，兩者都可以提高組織的競爭力。. 『勾結』是競爭者之間為了達成不實或非法的目的而簽訂共同分享資訊的秘密協議，組織相互勾結的目的是為了降低其依相互競爭所導致的不確定性因素。卡特爾是多個公司所組成的協會，明白揭示出其同意相互協調各項經營活動(Carlton & Perloff，1990)。產業中的競爭者常常利用訂定產業標準來達到進入障礙或設限，聯合訂價是人為操縱價格的結果，組織可以透過這些方式聯合其他組織進行相互 24.

(39) 協調的策略，但這些舉措都會影響到顧客以及其他競爭者的權益，在許多國家及地區是被視為非法的商業行為。在工程服務業中亦有類似的策略，例如工程圍標及綁標，都是非法的行為，但事實上這樣的組織鍵連方式仍然存在於許多地方。. 『第三團體鏈結機制(third-party linkage mechanism)』是一個規則制定單位機構，促使組織可以共享資訊並規範組織間的競爭行為(Leblebichi & Salancik，1982)。例如各電子產業公會、太陽能光電協會等等，協會本身是一個組織，代表某一個產業裡的大部分公. 政治大府，並非正式地訂定協議，成員共同遵守相互監督各自行為。這樣的立司，能夠邀集所有成員集會、分享資訊、訂定標準、共同提案遊說政. ‧ 國. 學. 組織鍵連方式形成一個有力量的團體，提供彼此競爭的組織去管理其資源互賴性的問題，並且降低了環境的不確定性。組織藉由第三團體. ‧. 鏈結機制形成一個既競爭又互助的團體，當一致性對外時是合作夥. y. Nat. 伴，當彼此競爭時又是壁壘分明的敵手，這樣既競爭又合作的第三鏈. n. er. io. al. 第三節一、. sit. 結機制是管理競爭互賴上的一種常見形式。. Ch. engchi. i Un. v. 策略再思考. 策略管理與運作. 策略決定了企業未來的生存空間與發展方向，也指導了組織內部的產、銷、研發等功能政策與組織設計。它不僅是企業領導人責無旁貸的工作，也是各級管理者應該深入了解並積極參與的（司徒達賢， 2009）。大部分的經營者都是精明的企業家，對於如何開拓市場，如何做重點選擇，如何掌握機會，如何合縱連橫等策略思考，都有自己的一套經驗模式，但這些模式極為內隱，不易傳承。當公司規模逐漸 25.

(40) 由小變大時，經營團隊必須要有共同的思想架構來集思廣益，此時就需要策略管理的架構來協助企業建立共同的思考模式。掌握策略管理的觀念雖不保證成功，但卻可以大幅提升成功的機率。. 但企業究竟要如何進行策略運作呢？司徒達賢(2009)於「策略管理新論」中提到關於策略運作的原則可歸納以下幾項： 1. 策略建立在相對的競爭優勢上，其用意亦在建立長期之競爭優勢。 2. 策略運作要維持與外界資源提供者的平衡以及不平衡關係。. 政治大. 3. 策略是對資源與行動的長期承諾。. 立. ‧ 國. 學. 新創事業在發展初期，求得生存是很重要的事情，此階段的經營者大都著眼於如何獲取短期的利潤以求溫飽。隨著新創事業逐漸邁向. ‧. 穩定成熟，求取長期利潤是企業長治久安之計，此時在策略制定上必. y. Nat. 須著眼於如何建立長期的競爭優勢。憑企業的技術能力、行銷能力、. n. al. Ch. i. e. er. io. 叫做「策略建立在相對的競爭優勢上」。. sit. 管理能力等等，有哪些方面可以與其他業者一爭長短？這樣的思考就. i Un. v. ngch 一切組織都會與外界發生交易或是互惠的關係，ㄧ家企業好比是一個交易的平台，在這個平台上進行活動的關係人，會希望能在這個平台上獲取好處或是達到某種目的，如果相關關係人能夠在這個平台上達到他的目的，他們就會持續對這個平台提供支持並繼續投入資源，這樣一來就穩固了企業的長期生存基礎。由此角度來看維持平衡非常重要的。但從另ㄧ個角度來看，組織發展也必須要為自己創造或維持有利的形勢與某些相對的獨占力量，使得企業在面對顧客、供應商、員工、乃至於策略合作夥伴時，企業本身都擁有較高的談判力。綜合言之，創造一個平台讓大家願意在上面交易、消費，讓各方的需求達成最大的平衡，創造平台的企業本身挾有莊家的優勢，由於貢獻 26.

(41) 度大、替代性小，所以理所當然能夠分配到較多的利益，這種相對的獨占力量或是談判力，就是根源於彼此之間的某些形式不平衡，例如資訊不對稱等等不平衡關係，往往也是策略運作的結果。. 企業不斷投入人力、物力與財力，透過規劃、組織、領導、控制等程序，達到有效率、有效能的產出，其目的都是在為內部、外部資源提供者創造出長期的承諾。這些承諾包含提升企業價值、持續盈利等等。企業唯有持續地為資源提供者做出長期的承諾，才會使它更願意繼續提供資源投入，反之則不然，企業策略運作的目的是對資源提. 政治大. 供者所提供的資源及行動作出長期的承諾，目的是著重於企業長期發展。. 立. ‧ 國. 學. 所有的企業都會面臨到成長及環境變化的壓力，而企業建立營運. ‧. 策略是必要且急迫的，策略就是要建立在相對的競爭優勢上，也就是. y. Nat. 經濟學上指的相對優勢，這用意也是著重在長期的競爭優勢上，讓企. io. sit. 業能夠保有長久的競爭力，於產業裡立於不敗之地。另一方面，企業. er. 的策略運作也必須考量到與外界資源提供者之間的關係，此種關係是. n. a. v. l C 時時變化的，如何維持這些關係才能達到企業長期發展的目的，也就 ni. hengchi U. 是建立策略重要的目標。策略制定程序則是從分析企業現況開始，瞭解目前企業策略及所處的經營現況，以目前企業現況推測未來發展的前提，在構思出新的策略形貌，並且接著選擇新的策略方案，並且展開執行策略行動。. 「企業的成敗，一部分來自決策者精明的算計，一部分來自本身長期的執著與努力，而有一部分則決定於天命。精於算計、執著於理想、接受命運的安排應是企業經營的重要準則。」(吳思華，2003)，新創事業能否成功，除了先天的環境之外，經營者否能堅持理想到底，是非常重要的關鍵，精是要精於技巧、精於成本、精於經營、精 27.