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協調的策略，但這些舉措都會影響到顧客以及其他競爭者的權益，在 許多國家及地區是被視為非法的商業行為。在工程服務業中亦有類似 的策略，例如工程圍標及綁標，都是非法的行為，但事實上這樣的組 織鍵連方式仍然存在於許多地方。
『第三團體鏈結機制(third-party linkage mechanism)』是一 個規則制定單位機構，促使組織可以共享資訊並規範組織間的競爭行 為(Leblebichi & Salancik，1982)。例如各電子產業公會、太陽能 光電協會等等，協會本身是一個組織，代表某一個產業裡的大部分公 司，能夠邀集所有成員集會、分享資訊、訂定標準、共同提案遊說政 府，並非正式地訂定協議，成員共同遵守相互監督各自行為。這樣的 組織鍵連方式形成一個有力量的團體，提供彼此競爭的組織去管理其 資源互賴性的問題，並且降低了環境的不確定性。組織藉由第三團體 鏈結機制形成一個既競爭又互助的團體，當一致性對外時是合作夥 伴，當彼此競爭時又是壁壘分明的敵手，這樣既競爭又合作的第三鏈 結機制是管理競爭互賴上的一種常見形式。
第三節 策略再思考
一、 策略管理與運作
策略決定了企業未來的生存空間與發展方向，也指導了組織內部 的產、銷、研發等功能政策與組織設計。它不僅是企業領導人責無旁 貸的工作，也是各級管理者應該深入了解並積極參與的（司徒達賢，
2009）。大部分的經營者都是精明的企業家，對於如何開拓市場，如 何做重點選擇，如何掌握機會，如何合縱連橫等策略思考，都有自己 的一套經驗模式，但這些模式極為內隱，不易傳承。當公司規模逐漸
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由小變大時，經營團隊必須要有共同的思想架構來集思廣益，此時就 需要策略管理的架構來協助企業建立共同的思考模式。掌握策略管理 的觀念雖不保證成功，但卻可以大幅提升成功的機率。
但企業究竟要如何進行策略運作呢？司徒達賢(2009)於「策略管 理新論」中提到關於策略運作的原則可歸納以下幾項：
1. 策略建立在相對的競爭優勢上，其用意亦在建立長期之競爭優 勢。
2. 策略運作要維持與外界資源提供者的平衡以及不平衡關係。
3. 策略是對資源與行動的長期承諾。
新創事業在發展初期，求得生存是很重要的事情，此階段的經營 者大都著眼於如何獲取短期的利潤以求溫飽。隨著新創事業逐漸邁向 穩定成熟，求取長期利潤是企業長治久安之計，此時在策略制定上必 須著眼於如何建立長期的競爭優勢。憑企業的技術能力、行銷能力、
管理能力等等，有哪些方面可以與其他業者一爭長短？這樣的思考就 叫做「策略建立在相對的競爭優勢上」。
一切組織都會與外界發生交易或是互惠的關係，ㄧ家企業好比是 一個交易的平台，在這個平台上進行活動的關係人，會希望能在這個 平台上獲取好處或是達到某種目的，如果相關關係人能夠在這個平台 上達到他的目的，他們就會持續對這個平台提供支持並繼續投入資 源，這樣一來就穩固了企業的長期生存基礎。由此角度來看維持平衡 非常重要的。但從另ㄧ個角度來看，組織發展也必須要為自己創造或 維持有利的形勢與某些相對的獨占力量，使得企業在面對顧客、供應 商、員工、乃至於策略合作夥伴時，企業本身都擁有較高的談判力。
綜合言之，創造一個平台讓大家願意在上面交易、消費，讓各方的需 求達成最大的平衡，創造平台的企業本身挾有莊家的優勢，由於貢獻
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度大、替代性小，所以理所當然能夠分配到較多的利益，這種相對的 獨占力量或是談判力，就是根源於彼此之間的某些形式不平衡，例如 資訊不對稱等等不平衡關係，往往也是策略運作的結果。
企業不斷投入人力、物力與財力，透過規劃、組織、領導、控制 等程序，達到有效率、有效能的產出，其目的都是在為內部、外部資 源提供者創造出長期的承諾。這些承諾包含提升企業價值、持續盈利 等等。企業唯有持續地為資源提供者做出長期的承諾，才會使它更願 意繼續提供資源投入，反之則不然，企業策略運作的目的是對資源提 供者所提供的資源及行動作出長期的承諾，目的是著重於企業長期發 展。
所有的企業都會面臨到成長及環境變化的壓力，而企業建立營運 策略是必要且急迫的，策略就是要建立在相對的競爭優勢上，也就是 經濟學上指的相對優勢，這用意也是著重在長期的競爭優勢上，讓企 業能夠保有長久的競爭力，於產業裡立於不敗之地。另一方面，企業 的策略運作也必須考量到與外界資源提供者之間的關係，此種關係是 時時變化的，如何維持這些關係才能達到企業長期發展的目的，也就 是建立策略重要的目標。策略制定程序則是從分析企業現況開始，瞭 解目前企業策略及所處的經營現況，以目前企業現況推測未來發展的 前提，在構思出新的策略形貌，並且接著選擇新的策略方案，並且展 開執行策略行動。
「企業的成敗，一部分來自決策者精明的算計，一部分來自本身 長期的執著與努力，而有一部分則決定於天命。精於算計、執著於理 想、接受命運的安排應是企業經營的重要準則。」(吳思華，2003)，
新創事業能否成功，除了先天的環境之外，經營者否能堅持理想到 底，是非常重要的關鍵，精是要精於技巧、精於成本、精於經營、精
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於算計，明是要明白本身、明白局勢、明白機會所在、明白未來發展。
台灣企業帶給世界的價值之ㄧ，就是高度的企業經營靈活度，不 僅有美國企業「識時務者為俊傑型」的「適應權變」精神，而且也有 日本企業的「擇善固執型」的「策略執著」精神。我們在許多企業成 功及失敗的案例當中，發現有的企業察覺到個體的力量不足以對抗大 趨勢的變動時，會因應外部環境的變動來調整公司內部的腳步，不會 與市場對作。當經營者重新檢視企業內某項產品不具備競爭優勢時，
或發現企業所處的市場不具發展潛力時，立刻設下停利點獲利了結，
或是設下停損點認賠殺出，充分體現識時務者為俊傑型的「適應權變」
精神。但也有的企業在經過詳細分析某項產品或市場對企業的發展有 著戰略性的佈局時，仍會盡一切的力量堅持下去，而堅持下去會有兩 種可能，一種仍是失敗，另一種就是突破困境得到成功。其成功或失 敗的原因非常複雜，並非吾人一面可以觀之。但可以確定的是：不管 是「適應權變」還是「策略執著」，都在決策者高度的智慧與下做出 的決策思考，這個決策包含了兩個重要的意義，一個是策略雄心，一 個是落實執行。
「策略的兩大要素是未來意圖（Future Intend）和競爭源頭
（Sources of Advantage），未來意圖是企業的精神之聚焦工具，以 便將長期而深遠的眼光、堅持達成目標的決心、和選擇特定市場等因 素作結合。未來意圖和優勢源頭必須緊密結合，唯有在企業的競爭優 勢能夠發揮的地方來建造未來意圖才有意義。」（Michael de
Kare-Silver，1998）。企業經過資源分析的程序，找出企業的核心競 爭優勢，也就是優勢源頭；透過策略分析的程序，訂定了策略方案，
如果沒有經營者的雄心與執著、深遠的考慮與眼光、堅持達到目標的 決心，再好的策略仍然無法推行。策略分析與思考架構，可以幫助企 業訂定出數個可行的方案，在這些方案中終究要決定出一個最適的方
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案出來執行，此時要如何做出最後決定？任何決策的背後都存在一定 的風險，這是經營者必須面對的課題與挑戰。「擁有高度策略雄心與 成功動機的策略領導者，才願意不斷地在策略上尋求創新的機會，並 採取策略性的行動」（司徒達賢，2009）。詳細的策略分析、企圖心旺 盛的企業家、加上落實執行，是策略是否能成功的必要條件。
二、 策略再思考
每一個企業都會面臨到外在環境及內部資源的變化，無論這些變 化是否對企業有利，都會迫使企業重新定義自己的定位，這就是策略 再思考。越來越多的企業利用策略再思考、組織轉型、變革管理等三 步驟來進行企業變革，力圖使客戶和企業的價值都發生飛躍性的變 化，達成企業價值創新與顧客價值創新的經營型態，以開闢一個全新 的、非競爭性的市場空間。
策略再思考就是指企業重新定義自身產業（Redefining the industry）狀況，重新思索企業的定位及未來發展的方向。現今市場 的變化非常快速，企業必須根據經濟環境的變化、市場需求的變動以 及競爭者的動向，提早預測並因應產業未來的發展趨勢，選擇並集中 企業的核心資源與能力，並且把經營焦點集中在企業最有優勢的部 門，同時把不適當的部門適時獨立、精簡、轉型或裁撤。組織在進行 策略再思考之前，除了必須檢視環境的變化之外，亦必須回歸到策略 的本質，重新思索企業的意義、組織的架構、策略的意義及其在環境 中存在的意義。
策略再思考並非憑空想像，而是要回歸策略的本質（essence），
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以目前擁有或是缺乏的資源部份去強化。策略本質學說如下:
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