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群聚效應 策略夥伴的工廠而移動。 跟隨策略夥伴移動。
每一個環境因素的改變都為 A 公司帶來了新的商機，變動越快，
商機越多。也正因為如此，工程服務業變成了市場景氣的領先指標之 ㄧ，所謂「春江水暖鴨先知」，當廠商在預知市場需求的同時，也著 手進行生產線的佈局，不論擴廠或是新建工廠，工程服務業是相當早 期被諮詢的單位之ㄧ，也因此工程服務業在各個產業供應鏈上位居ㄧ 個非常重要的角色。
第二節 成長歷程
一、 用有限的資源來經營－創業初期所面臨的問題
個案公司 A 公司就是在這樣的一個環境背景之下成立，陳董事長 原本任職於一家台灣老字號的無塵室設備公司，他在歷練技術與業務 工作多年之後，一顆旺盛的創業企圖心驅使他於 1993 年辭去工作並 與朋友合資成立了 A 公司。A 公司在成立之初，資本額只有台幣 300 萬元的 10 人小企業，公司成立之初，礙於資源有限，只能承接一些 較小規模的機電工程以及無塵室工程，主要的業務內容就是依照客戶 要求的規範建造出一個符合生產條件的無塵室，包含無塵室的隔間 牆、天花板、地板等材料加工組裝，空調系統的設備採購及安裝，無 塵室整體潔淨度及溫溼度的控制等等工程，剛成立第一年年營業額為 NT4930 萬元。
創業初期知名度不高，新公司還沒來得及建立什麼實績及商譽，
A 公司對於新客戶而言是陌生的廠商，常常會以規模不夠、實績不足、
資格不符等等理由來拒絕 A 公司的服務，甚至連報價的機會都沒有。
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或有時被同意邀標參與報價，但也常常在最後階段與其他競爭者評比 落敗或無疾而終。反倒是以往陳先生在過去舊公司經營的老客戶會給 予機會，或是過去所經營的人脈關係之延伸，但即使老朋友給予機 會，但最終還是會面臨到一個經營現實的問題---就是資源不足的問 題。
創業初期資源相對不足，包括資金、技術、人力都非常欠缺。當 時陳先生一個人自己跑業務，同時要兼顧工地管理，回到公司還要處 理財務、會計的工作，往往一段時間集中資源爭取業務找訂單，等到 訂單拿到了就必須花一段時間去消化訂單，以致於業務量起伏很大。
此段期間，常常感受到人才培養的速度太慢，來不及應對公司發展所 需，特別是工程人才的不足，主要是因為建廠所涵蓋的技術領域較 廣，需要很多不同專業背景而且具備實務經驗的人才，應徵從學校畢 業沒有經驗的人力需要長時間的訓練及培養，若直接應徵有經驗的人 才成本較高，且容易受到其他公司更優厚的待遇的吸引而離職。人才 不足對於創業初期的工程公司來說，是個頭痛的問題。
工程服務業資金調度也是一個重要的工作，由於大部分的工程款 項都是依工程進度付款，工程公司本身必須準備一筆資金來做為資金 調度，但是當幾個案子同時進行時，收款進度常會因為工程進度因故 落後、業主請款流程延遲等情況，致使收支現金流量(cash-flow)出 現落差，進一步產生資金缺口，工程公司初期公司規模小，現金的準 備上常顯不足，是另一個頭痛的問題。A 公司因為對於客戶的服務周 到，客戶交付的工作也越來越多，不僅僅是無塵室工程，還包含製程 設備所需要的各種公用系統，包含電力系統、製程用水系統、空壓系 統、特殊氣體系統等等。而且當時正值台灣高科技產業的蓬勃發展時 期，客戶為了訂單的既定排程，往往以金錢換取時間，願意以較為優 厚的合約價格要求工程廠商縮短建廠時程，以提早讓生產線稼動生
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產，在這樣的背景之下，A 公司的接單越來越多，但是收支不平衡的 問題也越來越大。工程業界有一個常態，主要是因為客戶依進度付 款，但工程公司卻必須先行購料及支付工程款以對應科技廠的快速建 廠，所以龐大工程款的 cash-flow 落差往往是造成一些工程公司黑字 倒閉的重要原因，當時 A 公司也同樣面臨了這個尷尬的財務問題。
創業初期的頭幾年裡，A 公司曾有好幾次面臨很好的機會，但礙 於當時的公司商譽、實績、財務規模、技術能力以及人力問題而不得 不放棄，雖然有很好的業務關係，但也往往在面對經營現實及風險考 量而不得不放棄。面對這樣的環境，陳先生思索著應該如何去突破困 境，如果要靠自己的力量去逐步建立公司發展所需的資源，過程太 慢，而且機會稍縱即逝。
二、 突破資源受限，學習如何扭轉環境－與大型公司策略聯盟 1994 年又有個機會來臨，一家相當大型的半導體上市公司擴廠，
很巧的，A 公司有相關的業務網絡關係可以進行運作，此時陳先生思 考如何突破困境，因為以當時 A 公司的規模、技術能力以及實績，尚 無法滿足客戶的需求，按照以往的舊思考模式，也大概只能對這個案 子望之興嘆，但是陳先生觀念一轉，如果能夠找到有技術有財務能力 的夥伴來合作，結合大家的優勢就可以來爭取，而且這個機會對一些 國際大廠來說一定是一個非常有吸引力的專案，為什麼不組織ㄧ個 team 來打這場戰呢？剛好有一家國際知名的工程公司 D 公司正想爭 取這個案子，經過整合由 D 公司為主投標商，提供整體規劃設計的方 案技術(concept design)及關鍵設備，共同爭取這個新廠建廠的工 作，這不外乎是個好消息。D 公司並找了另一家在台灣上市的工程公 司 K 公司提供機電方面的施工技術，於是三家公司聯合組成一個策略 聯盟，由 D 公司主投標廠商並提供技術及主設備材料，K 公司負責
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MEP(機電系統)，A 公司負責 Clean Room(無塵室系統)，三家公司以 各自的專長項目來組合，進行這個專案的聯合爭取，這樣的合作模式 對於 A 公司來說是一種從未有過的創新嘗試。
圖 3-1 A、D、K 三家公司合作關聯圖
經過與其他幾家規模相當大的工程集團公司競標，最後因為價格 因素未能得標，但是 A 公司因為這個機會，學習到了大型公司的組織 運作、流程管理、文件控制的能力。而且這家半導體公司為了感謝 A 公司參與競標，也間接要求最終得標的 M 公司撥出約 NT1000 萬的工 程給 A 公司承接。跟著 M 公司做，又學習到了很多包括技術面及管理 面的知識，而且這個合作的關係以及實績，對於正在成長的 A 公司來 說，真是個意想不到的收穫。
三、 從環境中獲取資源，走出經營谷底－打進客戶供應鏈體系 1996 年 A 公司取得一張半導體國際大廠的恆溫恆溼設備訂單，
這不递是一個重要的機會來臨，可是萬萬沒想到就在交貨測試階段竟 無法達到客戶的驗收標準而被退貨，這個打擊加上其他業務沒什麼獲
主投標商 國際大公司 D 公司
(資金、資格)
D 公司
方案技術及關鍵設備
A 公司 無塵室系統
上市公司 K 公司 機電系統的 EPC 能力
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利，對於原本就財務調度十分辛苦的 A 公司來說更是雪上加霜。總總 不利因素導致公司出現了非常嚴重的財務問題，那時陳先生與員工非 常努力的想挽救危機，但長達一年到處借錢進行財務調度的窘境，加 上員工陸續離開，使原本毅力過人的陳先生也不免信心動搖，那時候 大家都認為真的要把辛苦建立的公司收起來了。A 公司從 1993 年成 立到 1996 年累計虧損 NT800 萬，把當時的資本額都虧光了。
就在 A 公司面臨存亡關鍵時刻，老天帶來了曙光，1997 年光電 產業持續發展，有幾家中小尺的面板廠及 LED 磊晶廠的客戶持續擴 廠，A 公司累積的商譽及陳先生多年來建立的人脈終於有了關鍵的助 益，就在這一年裡，A 公司陸續參與了幾家客戶的新建廠工程，但資 金壓力讓 A 公司傷透腦筋。就在關鍵的時刻，有一家 B 客戶經過多階 段的評估後，給了 A 公司一張 NT6000 多萬的建廠訂單，並願意提供 三成預付款給 A 公司，將 A 公司納入供應鏈的體系，這 1800 多萬的 預付款如荒漠甘泉，資金問題瞬間都解決了。資金有了，其他專案的 資金壓力也跟著解套，就在 1998 年裡，A 公司賺了 NT1700 萬，不僅 將多年虧損補平，並且開始獲利。
也由於進入 B 客戶的供應鏈體系，A 公司隨著 B 客戶每年持續的 擴廠，開始有了穩定的營收，並開始擴大招兵買馬，擴充各個專業領 域的技術人才，並逐漸強化管理、採購、財務、業務的部門功能，使 分工更為落實，也讓 A 公司具備了持續成長所需的組織架構與動能。
對於 B 客戶而言，選擇一家有實力的工程公司來協助其建廠，對 於正處於積極擴張時期的企業來說，更能確保生產線能如期完成，以 滿足訂單的排程需求。此時，客戶願意花較多的經費來誘使工程公司 提早完成建廠以使生產線早日稼動。並且因為持續擴廠的速度很快，
客戶無法建置足夠的廠務人員來進行新廠的評估、規劃、以及監督設
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月之後，陳先生做出了創業以來一個非常重要的決定---2000 年決定 正式成立東莞分公司，就近服務廣東一帶的客戶，並於隔年成立上海 辦事處，就近服務華東地區的客戶。分公司成立的目標除了繼續為客 戶提供全面性的工程服務之外，另一個目標是同時開拓大陸的市場，
希望能擴大服務的對象。這樣一個決定使 A 公司相較於其他工程公
希望能擴大服務的對象。這樣一個決定使 A 公司相較於其他工程公