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義大利、韓國等國家均積極推動太陽光電發電系統之研發與設置推 廣，而近年全球太陽光電發電容量急速增加，成為全球快速成長的產 業。2005~2007年太陽光電系統市場平均年成長率為35%，依據
European Photovoltaic Industry Association (EPIA)調查2008年 全球太陽光電系統設置量5.5GWp，更較2007年大幅成長133%。先進國 家也認為太陽能應該是未來最有機會解決能源的技術選項，並積極透 過政策手段補助，提高產業投資意願以大量生產來引導成本的下降，
這樣的環境是非常有利於太陽能系統的正向發展。
第五節 組織定位策略：成為太陽能系統運用全面解決方 案提供者
A 公司在多次策略會議中歸納發現，多年來協助多家太陽能客戶 建廠，累積了太陽能發電領域中的潛在機會，進而組織了專業團隊經 營此領域。加上台灣與大陸的政府對於太陽能發電系統的政策發展相 當正面，預期可為此地區的系統安裝市場帶來期盼與榮景，而 A 公司 於此區域所建立的三個重要的平台，包含台北總公司、昆山華東總 部、東莞華南總部，是 A 公司再此地區發展的重要三個基地。A 公司 於 2009 年 7 月 14 日的年中會議中正式決定成立「資源開發部」，開 始進入太陽能事業的發展。
資源開發部成立的宗旨是：「為了因應市場趨勢，整合內部資源 與外部資源，成立新團隊，從既有優勢中衍生出新競爭優勢，為集團 作出創新價值的貢獻。」，A 公司雖然在機電工程領域中累積 17 年的 技術能力，但在太陽能發電系統的領域中只能算是一位新生，但不同 其他對於太陽能發電系統完全陌生的初級生的地方是，A 公司已經在
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原本的核心能力中就具備有了電力系統的技術能力，所以在它決定發 展此一新領域的同時，其實已具備了一定的基礎去發展此一新事業，
也就是說 A 公司是將原有在核心資源中的一個核心能力拿出來，去創 造一個新的價值。原有的核心能力是「電力系統」，這個新的價值就 是「太陽能發電系統」。
圖 4-1 從核心資源中的一個核心能力創造出新的價值
資源開發部的發展初期訂定了兩個主要目標，一是太陽能發電項 目，另一個是新客戶開發項目。為什麼是新客戶的開發呢？主要是考 量在發展新事業的同時，有很多機會接觸到另一個全新的客戶領域，
這個領域的客戶都有可能需要 A 公司原有核心領域的服務，所以可以 在發展新項目的同時兼顧原有公司的核心價值。這樣在運用企業資源 進行新事業發展的同時仍可以有多重目的，將資源的利用發揮到最 大。
A 公司理解一個現實，要進入一個新市場，不能僅以舊有的組織
企業資源
核心資源
電力 系統 其他
能力
新事業
太陽能發電系統
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及資源來思考，必須重新建置一個可以推動業務且能存活的組織來進 行。環顧周邊眾多新成立的太陽能系統公司，搶食政府釋出的擴大內 需方案中有關於太陽能發電系統的公共工程案件，價格破壞的搶標策 略時有所聞，體質差的系統公司禁不起考驗而結束營運也時有所聞。
A 公司必須要有不一樣的差異化策略，方能存活而且持久。
從顧客的角度去思考，顧客需要怎樣的一個系統商來服務？A 公 司從本業的經驗去推導，顧客需要一個能夠將太陽能系統完整服務的 全面性方案解決的系統商，使得顧客可以一次消費就可以得到整個系 統的好處。所以 A 公司定位在「全面解決方案提供者」的角色。
第六節 鏈結策略
A 公司在經營太陽能發電事業的平台上，清楚了解到自己的定位 在於發展與本業有關的工程整合系統，並不是去與原有的太陽能模組 客戶或是關鍵設備客戶去競爭，所以與策略聯盟廠商進行不同專案合 作時，巧妙的以專業的系統商的角色來建構此一合作平台，在不同區 域的案件上與不同優勢的客戶進行合作，使其能滿足於這樣模式的合 作，達到平衡的關係。但 A 公司也因為掌握較多資訊而有資訊不對稱 的優勢，因而維持有一部分不平衡的關係，有機會分配到較多的利益。
與太陽能發電系統有關的直接利害關係人包含：顧客、模組供應 商、系統整合商、零組件供應商、建築師、帷幕牆廠商等。A 公司從 過去發展的經驗得知，在資源不足的情形下單靠自己的力量是很難成 就事業，如能結合各利害關係團體的核心能力，形成優勢互補的策略 聯盟將是較有機會成功的。A 公司構思如何分別與模組供應商、系統
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整合商、建築師、帷幕牆廠商等直接與顧客接觸關係人合作，方能產 生最大的綜效。如圖 4-2 所示。
圖 4-2 策略聯盟廠商鏈結圖
一、 進入市場策略-與系統整合商策略聯盟以供應商的角色進 入，逐步建立 EPC 能力。
在發展初期如何建立人才與技術是第一要務，訂單則是累積經驗 最快速的方法。A公司於2009年8月25日取得德商abakus精矽九陽能源 系統股份有限公司台灣分公司於歐洲學校6.72kWp之BIPV系統機電安 裝訂單，並於2009年9月15日 取得abakus新日光20kWp之PV系統機電 安裝訂單，這兩張訂單都是屬於機電系統安裝的角色(EPC中的P跟C 的角色)，設計及模組都是由abakus solar AG 公司提供。abakus是 德國知名的太陽能系統商，自1995年成立以來已在PV及BIPV領域中已 經累積了一千多件的成功專案實績，以兼具美學思維與經濟思維，打 造高品質、具現代感的建築一體太陽光電系統(摘錄自abakus網站)。
其位於核三廠的南展館(晶心花園)是早期一個重要的太陽能發電示
A公司
帷幕牆 廠商
建築師
系統
整合商
模組廠商
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範案例，是一家非常重要的系統商。A公司取得這兩張訂單的意義在 於入門學習，跟隨世界一流的系統公司合作，學習如何進行系統架構 規劃設計、模組選用、Inverter變壓器選用、支架設計等等，對於正 在發展階段的A公司而言，跟隨有經驗的系統商身邊學習是快速累積 經驗的好機會。A公司初期的成長模式，先以協力廠的角色進入，先 從C開始進入，建立獨立的設計能力(EPC中的E能力)、以及關鍵零組 件的採購能力(EPC中的P能力)，逐漸建立EPC整合能力及實績。
2009 年 8 月 A 公司與 abakus 進一步簽訂某 PV 案的合作協議，
開啟雙方另一階段的合作，雙方藉由合作協議書的簽定，確立雙方對 於該工程業務之聯合爭取，並在工程得標後，根據合作協議書之精 神，雙方另行協調訂定細部合約。策略聯盟是兩家公司承諾相互共享 資源以共同開拓新事業機會的協議，透過個案的合作協議，雙方可以 逐步建立合作默契、合作模式，並有機會進一步建立合作範圍更大的 策略聯盟形式，如長期契約等合作方式。而其目的是為了降低不確定 性，為共同目標之達成而做的準備，這樣的聯盟方式可以為顧客提供 完整的解決方案。
這樣的合作模式讓雙方互取好處，abakus 挾著經驗及品牌優勢，
有多樣性的業務來源，並且在規劃設計(E 的優勢)上豐富的經驗可以 讓顧客安心，而 A 公司長期於工程系統的優勢(P 及 C 的優勢)，可以 快速的因應各種專案的快速執行，雙方可以說是優勢互補。這樣的合 作持續並在 2010 年 9 月 A 公司進一步取得 abakus 投資的專業模組廠 茂陽公司位於渴望園區 105kWp 的系統工程案件，由 abakus 提供模組 及 Inverter，A 公司則負責機電系統工程，本案計畫與台灣電力公司 簽訂躉售電價合約，開始進入微型太陽能發電廠的第一步。另外 A 公 司快速建立自己太陽光電系統 EPC 能力後，也開始購買茂陽的模組，
並成為茂陽的客戶，這樣既是供應商又是客戶的角色非常微妙，就如
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同 abakus 亞太區總顧問韋仁正所言：「這個市場很大，歡迎大家一起 來」。正由於這樣的思維，使得兩家公司有機會相互成為未來的重要 合作夥伴。
二、 與模組商策略聯盟---由系統商角色進入市場，建立業務網 絡。
A 公司在現有的客戶中有多家模組供應商，有單、多晶矽模組供 應商(c-Si)，也有薄膜模組供應商(a-Si)，有些模組供應商會有相關 聯的系統廠商，但這樣容易與客戶形成競爭，所以大部分的模組商都 是專心於模組供應商的角色，並沒有固定的系統商配合，A 公司基於 過去興建模組廠的關係，與這些模組廠建立了一定的業務關係，並經 由相互合作的聯盟關係，可以互相搭配形成策略聯盟的關係。
綠能科技股份有限公司(Green Energy Technology Inc. GET) 是大同(Tatung)透過子公司尚志半導體股份有限公司(Sanchin Semiconductor)於 2004 年投資成立的太陽能科技公司，目前為上市 的太陽能晶片之領導廠商(摘錄自綠能公司網站)。A 公司與綠能公司 合作，共同進行客戶開發，A 公司於 2009 年 10 月取得宇駿山東濰坊 20kWp 之 BIPV 系統訂單、並於同年 12 月取得鹿港藝文中心 5.1kWp PV 案、2010 年 1 月取得長春石化 5kWp PV 訂單。這三個訂單都是薄膜 模組的應用案件，薄膜系統的特性是在弱光的環境之下一樣可以發 電，並且可以運用在 BIPV 的案件上，雙方進一步於山東合作進行業 務開發，陸續進行了數個學校太陽能系統的提案。
A 公司能跟隨大同集團及綠能公司這樣歷史悠久的大集團合作，
共同開發 PV 市場是非常幸運的事情，展望未來大型太陽能發電廠動 則數十年的投資案，執行團隊的悠久歷史及信用將會是一個重要的優
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勢，A 公司也期望能繼持續成為其重要的供應商並提昇成為合作夥伴。
三、 與建築師策略聯盟---從綠建築、BIPV 供應商的角色進入市
三、 與建築師策略聯盟---從綠建築、BIPV 供應商的角色進入市