價值鏈、價值活動，與價值單元

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效管理其資源，而核心能力需要持續開發、培養、不斷鞏固，並與時俱進，

以符合市場的期待。無論是以資源為基礎或以能力為基礎的觀點，均認為 良好地運用與管理企業的資源或能力，是發展多角化事業的基本要素。

第二節 價值鏈、價值活動，與價值單元

當某一企業的獲利能力高於相同產業所有企業的平均獲利水準，表示該企 業較其他企業具有競爭優勢。當此企業的獲利能力高於平均獲利水準達數 年之久，則稱其具有持續競爭優勢。Porter (1985)發展「價值鏈」作為 分析競爭優勢來源的工具；司徒達賢(2001)更進一步加入「價值單元」的 概念，使企業在進行競爭優勢的分析時，也能檢視企業的內部資源。

一、價值鏈與價值活動

Porter (1985)認為分析競爭優勢的來源時，必須有一套系統化的方法，

來檢視企業內的所有活動，以及活動之間的互動關係，藉以了解企業的成 本特性與差異化來源，是故發展出價值鏈(Value Chain)作為分析競爭優 勢來源的工具(圖 2-5)。價值鏈所呈現的總體價值是由各種價值活動 (Value Activities)和利潤(Margin)所構成，價值活動是企業為客戶創造 有價值產品的基礎，利潤則是總價值和價值活動總成本的差額。

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資料來源：Porter (1985), “Competitive Advantage＂, P37

價 值 活 動 可 分 為 主 要 活 動 (Primary Activity) 和 輔 助 活 動 (Support

Inbound Logistics

生產作業 Operations

出貨後勤 Outbound Logistics

行銷與銷售 Marketing

& Sales

服務 Service 輔

人力資源管理 Human Resource Management 技術發展 Technology Development

採購 Procurement

企業的基本建設 Firm Infrastructure

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二、價值單元

司徒達賢(2001)認為，價值鏈是由價值單元(Value Unit)所組成，價值單 元包括資產與價值活動。「任何產業由原料到最終顧客的滿足，都必須經 過一連串的加工作業或價值活動，這些活動可以自製也可以外包，而影響 自製或外包的因素經常會改變。在經營流程中每一可以創造價值的項目，

例如零組件、採購、品牌，甚至產品等等，稱為價值單元。價值活動是行 為和動作的表現，例如：採購、製造、研發；價值單元除了活動，還包括 了資產，例如：品牌、零組件、產品。價值單元是價值活動和策略資產的 共同稱謂。」¹

價值單元之間並非互相獨立，而是存在著互相影響、造成、替代、互補、

搭配等關聯，即所謂的「價值單元間之關聯」。「價值單元間的替代」是指 當某一項價值單元很強時，可以彌補另一項價值單元的不足，或由於某一 項價值單元很強，另一項則不必再加強，以節省成本。例如：產品的品質 良好，則維修保固的投入較少。「價值單元間的互補」則是指企業掌握了 某一價值單元，或將某一價值單元做得更好時，可以對其他價值單元的效 果產生正面作用，或使其做得更好。例如：資訊系統良好，可提升物料管 理的效率。價值單元間的替代或互補，皆能為企業創造整體的效果，或降 低整體的總成本，是策略運作上重要的一環。

1 本段節錄自「策略管理新論」，司徒達賢(2001)，162、271 頁

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