第二章 文獻探討
第三節 多角化策略
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第三節 多角化策略
多角化(Diversification)是指企業增加異於現有事業之新事業的過程。
過去有關多角化的實務研究中，證實相關多角化之企業較非相關多角化之 企業的績效佳，本節即探討多角化的定義與類型，以及多角化與績效的關 係。本研究以「能力/價值活動多角化策略矩陣」為個案分析的主要工具。
一、多角化的定義與類型
Ansoff (1957)認為企業多角化是指在新市場所提供的新產品，而由市場 與產品兩個構面來看，可界定出企業四種多角化策略(圖 2-6)：市場滲透 策略(Market Penetration)、市場擴張策略(Market Development)、產品 擴張策略(Product Development)，和多角化策略(Diversification)。「市 場滲透策略」是指企業在原有的產品與既存的目標市場上，擴大市場佔有 率；「市場擴張策略」是指企業利用原有的產品，開拓新的目標市場區隔；
「產品擴張策略」則是在既存的市場區隔裡，開發新的產品；而「多角化 策略」則是指企業同時開拓新的目標市場與發展新的產品。
現有市場 新市場
現有產品 市場滲透策略 Market Penetration
市場擴張策略 Market Development
新產品 產品擴張策略 Product Development
多角化策略 Diversification
圖 2-6，企業成長之產品/市場策略矩陣
資料來源：Ansoff (1957), “Strategies for Diversification＂, Harvard Business Review, 35, P.114
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Rumelt (1974)將多角化定義為企業進入新產業、新產品，或新市場。更 進一步依多角化程度由低而高區分為相關多角化(Related-Linked)、相關 限制多角化(Related-Constrained)，以及非相關多角化(Unrelated)。「相 關多角化」是指當企業各事業雖有共同的產品與目標市場，但各事業以不 同的職能為主要營運事業，比較類似垂直整合的策略；「相關限制多角化」
是指企業各事業雖有不同的產品與目標市場，但卻共同依賴的類似的技 能、能力、或資源；「非相關多角化」則是指企業內各事業不僅產品與目 標市場不同，且所依賴的技能、能力、或資源相異。
Aaker (1984)認為多角化是企業進入與公司現有產品與市場相異的新產品 或新市場，企業可以透過購併或重新設立一個事業單位來進行多角化策 略。而 Aaker 亦將多角化區分為相關多角化與非相關多角化。Aaker 認為 的「相關多角化」是指兩個事業間在營運活動上，包括：研究發展、生產 技術、或市場配銷通路上，具有若干共通性，可藉由規模經濟的產生，或 兩個事業間的技能與資源交換，產生綜效，進而追求企業整體的最大利 潤。反之，「非相關多角化」是指兩個事業間在營運活動上並無共通性，
亦無技能與資源交換，以致於兩個事業並無綜效的效益。
Varadarajan and Ramanujam (1987)以兩個構面，即企業所跨的產業數以 及個別產業內產品平均數，提出一個雙構面的企業多角化分類矩陣模型 (圖 2-7) 。當企業所涉及的產業數多，且個別產業內產品平均數亦多時，
定義為「高度多角化企業」(Firms with Very High Diversity)；當企業 所涉及的產業數少，但個別產業內產品平均數多時，定義為「相關事業多 角化企業」(Related-diversified Firms)；當企業所涉及的產業數多，
但個別產業內產品平均數少時，定義為「非相關事業多角化企業」
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(Unrelated-diversified Firms)；當企業所涉及的產業數少，且個別產 業內產品平均數亦少時，則定義為「低度多角化企業」(Firms with Very Low Diversity)。
所跨產業數 Broad Spectrum Diversity
多
非相關事業多角化企業 Unrelated-diversified
Firms
高度多角化企業 Market Firms with Very High Diversity
少
低度多角化企業 Firms with Very Low
Diversity
相關事業多角化企業 Related-diversified
Firms
少 多
產業內產品平均數
Mean Narrow Spectrum Diversity
圖 2-7，雙構面概念之企業多角化分類矩陣模型
資料來源：Varadarajan and Ramanujam (1987), Diversification and performance:
a re-examination using a new two-dimensional conceptualization of diversity in firms,＂ Academy of Management Journal, 30, P.383
傳統對於多角化的定義與類型大多是以產品、市場、和產業等構面作為分 類依據，而部分學者則加入了資源、能力，和價值活動等要素，為企業多 角化的類型提出更廣泛且更細膩的定義。
二、多角化與績效的關係
企業進行多角化通常有以下動機：企業目前所處的事業成長有限，因此進 入新事業以求成長(Rumelt, 1974)。創造企業內部資本市場，將企業內部 的剩餘產能進行充分的利用(Williamson, 1975)。在多角化事業間創造範 疇經濟(Teece, 1980)以及規模經濟(Aaker, 1984)的效益。司徒達賢(2001) 從總體策略的觀點認為，企業走向多角化的理由包括新機會之掌握、縱效
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之追求、生命週期之交替、現金流量之互補、風險之分散、整體作戰與多 點競爭、垂直整合程度之變化、與網絡定位策略之配合、創業精神之維持，
以及其他。
1. 新機會之掌握
企業走向多角化的主要理由之一是在現有經營範圍之外，發現新的獲 利機會，而這些機會與現有的產業或業務並無關聯。主要理由之二是 現有事業領域中，具有特殊潛力的部分尚未分被利用，因此藉由資源 分配或組織劃分來掌握新的機會。
2. 縱效之追求
綜效的作法可藉由「能力的移轉」以核心資源與能力為基礎而發揮其 原有優勢，或者「價值活動的共享」以共享資源並降低成本，這兩種 綜效的作法很可能同時出現。
3. 生命週期之交替
事業領域之間經由生命週期的交替，以延續企業整體的資源與知能，
在原有的事業完全飽和與衰退之前，進入較新的產業，以達到永續經 營的目的。
4. 現金流量之互補
有些產業現金流量穩定，但長期投資報酬率不高，企業從事跨產業經 營，其策略構想之一是透過不同性質產業的涉入，獲得現金流量之互 補。
5. 風險之分散
各產業所面對的環境變化與風險不盡相同，跨領域經營可以分散風 險。但若執行不當，貿然進入不熟悉或潛在競爭激烈的產業，反而可 能增加風險。因此，多角化的方向應盡量與本身的專長相近。
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6. 整體作戰與多點競爭
當產業中的企業都是屬於多角化經營的集團，則形成多點競爭的局 面。而企業內可以互相支援以及強化彼此的競爭能力，以因應外部競 爭者的威脅。
7. 垂直整合程度之變化
當單一事業的企業轉變為多角化經營的集團，可能是垂直整合的程度 降低，或上下游單位間業務日趨獨立的結果，或者企業為了簡化管理，
而將部份業務切割出去，只留下與核心能力有關的部份。
8. 與網絡定位策略之配合
有些多角化的目的是為了設法增強對上下游廠商的控制程度，並減少 經營環境的變化所帶來的衝擊。而網絡關係也可能帶來企業間的機會 與利益，創造新的關係，或改善與強化原來的關係。
9. 創業精神之維持
為了維持組織內的創業精神與獨立決策的能力，許多企業集團會成立 與原有企業未必相關的事業單位或關係企業，使企業內有更多人才能 獨當一面，藉由實戰的歷練，培養高階的領導人。
10.其他
諸如人員前途的安排、家族企業的安排、稅負的考慮等等。2
企業追求多角化的營運模式，無不希望追求綜效、活用資源、降低風險等，
以增加企業的營收與獲利能力，然而，企業進行多角化的過程，勢必增加 額外的成本。因此，多角化未必能為企業創造更高的獲利能力，也可能因 為產生更多的成本而無法創造績效，反而面臨失敗。過去的研究多證明相 關多角化之企業較非相關多角化之企業的績效佳，且較能達成營運目標。
2 本段節錄自「策略管理新論」，司徒達賢(2001)，116-130 頁
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Rumelt (1974)的研究，在探討多角化策略與績效的關係時，抽取「Fortune 500」中的企業為研究對象，以財務相關的指標，來比較不同多角化事業 的績效差異，結果發現多角化程度與企業績效呈現負向關係，就財務績效 而言，企業採取集中策略或相關多角化策略較採取垂直策略或非相關策略 為佳。Bettis (1981)採用 Rumelt 的分類方式進行研究，發現企業採用相 關多角化策略的績效，優於非相關多角化策略的績效。而 Bettis and Hall (1982)驗證 Rumelt 的研究結果，發現 Rumelt 的樣本內，相關集中多角化 的企業較多來自高獲利的產業，經樣本調整後，相關與非相關多角化策略 的績效並無顯著差異。然而，Rumelt (1982)在調整過產業因素後，依舊 發現多角化策略的財務績效，會隨著多角化的程度增加而降低，即單一事 業或重點集中事業的資產報酬率(ROA)最高，非相關多角化的資產報酬率 最低。Jacquemin and Berry (1979) 以美國 460 家大型製造商為樣本，
從企業所經營跨產業的產品數量、投資報酬率，以及不同事業的相關程 度，作為衡量多角化策略的績效。Palepu (1985)採用 Jacquemin and Berry 的分類方式，亦得到採用高度相關多角化策略之企業的績效，較採用高度 非相關多角化事業的企業之績效為佳。Varadarajam and Ramanujan (1987) 也得到類似的結論，證明相關多角化企業的投資報酬率(ROI)與權益報酬 率(ROE)，較非相關多角化企業為高。
過去的研究雖多證明相關多角化之企業較非相關多角化之企業的績效 佳，但對多角化的分類與定義，雖部分學者加入資源、技能，與營運活動 的概念，但仍多以產品、市場，或產業為界定相關多角化或非相關多角化 的基本條件，並認為於單一事業或重點集中事業發展多角化的績效較佳。
反觀當今實務上的案例，許多多角化成功的企業並不限於單一事業或重點
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Value Activity Similarity低 高
所需能力 相似程度 Capability Similarity
低
非相關多角化事業 Non-Related Diversified Business
價值活動相關多角化事業 Value-Related Diversified Business
高
能力相關多角化事業 Capability-Related Diversified Business
高度相關多角化事業 Highly-Related Diversified Business
圖 2-8，能力/價值活動多角化策略矩陣
資料來源：黃國峯(2007)，「相關與非相關多角化：以能力與價值活動為基礎之觀點」，
12 頁
3 本段節錄自黃國峯(2007)「相關與非相關多角化：以能力與價值活動為基礎之觀點」，12-14 頁