研究發現

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第六章 結論與建議

全球資訊科技日新月異，產業自動化程度日趨普及，電子化生活型態環繞 於人類之中，工業電腦的需求因而迅速攀升。工業電腦為適應各種產業應 用與險峻環境所開發，必須提供高技術且多樣化的產品，以滿足不同的市 場需求。工業電腦具有少量多樣的產品特性，得以享有較高的毛利水準，

導致競爭者眾，共同分食相同市場商機，多角化策略遂成為許多工業電腦 供應商拓展商機的關鍵成功要素。

本研究為工業電腦多角化策略之研究，以全球工業電腦領導廠商研華公司 為個案研究對象，其維持競爭優勢的關鍵要素之一為多角化策略，然而，

實務上的歷史經驗，多角化並不必然成功，在研華亮麗的績效表現背後，

其多角化策略所秉持的共通原理原則為何？哪些獨特資源與核心能力得 以促進多樣化的產品開發？產品開發與推廣的共同價值活動有哪些？研 華的多角化屬於哪種類型？其績效表現如何？為本研究主要探討的問 題。本研究結論期能提供有意發展多角化策略的相關廠商，檢視內部狀 態，強化企業本質，以因應外部激烈的競爭環境。

第一節 研究發現

一、研華的核心資源為品牌，核心能力為研發能力

研華產品部門多認為其企業自身所擁有的獨特資源包括：品牌、資金、生 產設備、驗證設備，以及位於台灣和中國二地互為備援的廠房。研華品牌 享譽全球，掛上研華商標的產品品質卓越且佳評不斷，全球化的佈局不但 能支援國際化的價值活動，也能快速回應各地客戶的需要，種種優勢累積 成為研華良好的商譽，因此，品牌為研華最具價值的無形資源，是許多客

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戶選擇研華產品的關鍵要素之一。設備與廠房等有形資源，雖只要有資金 的投入即可取得，但中小型廠商通常沒有大量而足夠的資源投注於生產與 驗證等相關設備，研華得以與同業競爭者產生差異化，不但能自給自足，

還優於同業能有效掌控產品的品質與交期。

研華產品部門多認為其獨特能力包括：產品規劃能力、研發能力、驗證能 力、生產能力、國際行銷能力、全球物流能力，以及全球售後服務能力。

尤以產品規劃能力、研發能力，以及驗證能力，為產品是否能成功為市場 所接受的關鍵要素，這些能力的養成需要長期的累積，了解市場趨勢，與 最佳的策略合作夥伴建立良好關係，以及內部員工之間的相互激盪，屬於 內隱性知識的傳承並非同業易於效法。而國際行銷能力、全球物流能力，

以及全球售後服務能力，全都隨著全球化的佈局而緩慢累積經驗，不斷地 改善與創新，才有今日穩定的發展，並非同業競爭者所能一蹴可幾。

在眾多獨特資源與獨特能力中，唯有「品牌」和「研發能力」同時具備 Barney 所提的價值性、稀少性、難以模仿性，以及不可替代性，是良好的企業資 源與能力。品牌和研發能力均需要長時間的培養、改善，與精進，屬於內 隱性知識，是由企業內部的員工所共同形成與維護，無法於短時間內被同 業競爭者建立、模仿、取得，或替代。因此，品牌和研發能力可謂研華的 核心資源與核心能力，亦為產品差異化發展的基礎。

二、研華各產品事業具有相似的價值活動

研華的產品開發，從研發到生產有一共同流程，即新產品導入流程(NPI)，

包括：產品規劃、工程驗證測試、設計驗證測試、生產驗證測試，和大量 生產等五個階段。因為新產品導入流程為研華產品開發時的標準作業程

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序，因此研華各產品事業具有許多相似的價值活動。除了新產品導入流程 之外，從產品規劃到進入市場的主要價值活動則包括：產品規劃、研發管 理、驗證測試、物料管理、生產製造、行銷管理、物流管理、售後服務等 等，儘管每個主要價值活動均可進一步劃分出細部價值活動，但研華從產 品開發到進入市場的過程中，僅有研發管理和生產製造的細部價值活動有 所不同，其餘活動大致相同。然而，在產品開發的過程中，研發、驗證，

和生產的細部價值活動是產品開發的過程中最為嚴謹的部分，缺一不可且 環環相扣，也是品質保證與產品把關的重要活動。因此，研華主要的價值 活動從四個案產品事業的分析中，找出其聯集組合，計可歸納為下列十四 項指標性價值活動：產品規劃；研發管理之機構設計、線路設計、系統整 合、軟體設計；驗證工程之相容性測試、可靠度測試、實際模擬應用；物 料管理；生產之機器製造、人工組裝；行銷管理；物流管理；售後服務。

在此十四項指標性價值活動中，約有九項是四個案產品事業相同的價值活 動，推導出研華各產品事業至少有過半數的價值活動是相同的，藉由檢視 各產品事業的價值活動，得以調整資源的分配。需要快速回應市場與客戶 的價值活動(例如：產品規劃)，安排於各產品部門獨立運作；能夠共用資 源、分享經驗，以及彈性支援的價值活動(例如：除產品規劃之外的其他 價值活動)，則可規劃於各產品事業群或企業總部的編制，彈性調配以為 各產品部門共同使用，並增進產能利用率。

從研華的四個案產品事業中可以看出，當以嵌入式單板電腦為比較基礎 時，無風扇系統和單板電腦的價值活動約 57%相同，(十四個聯集項目中，

有八項相同)；當以工業電腦與機箱為比較基礎時，無風扇系統和單板電 腦的價值活動高達 83%相同，(十二個聯集項目中，有十項相同)。對無風

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扇系統和單板電腦而言，此二產品事業和工業電腦與機箱的作業流程較一 致，可以共用的資源較多，能夠彈性調度的反應也較快。反之，相較於嵌 入式單板電腦，作業流程和可共用的資源較不雷同，能夠彈性調度的反應 較慢。因此，在發展產品差異化時，有越多相同的價值活動越佳，越可共 用資源以發揮綜效，越能提高產品開發效率。

三、研華的多角化類型屬於相關多角化事業

依據 Varadarajan and Ramanujam (1987)的定義，研華所跨足的產業數多 且個別產業內的產品平均數亦多，屬於高度多角化企業。傳統對於多角化 的分類方式，多以產品、市場，和產業為分類構面。研華的多角化類型，

若以傳統的分類方式，嵌入式單板電腦相較於其他三個案產品事業(工業 電腦與機箱、無風扇系統，和面板電腦)，因為不同的產品，且應用於不 同的產業與市場，其所需能力與共用資源亦不盡相同，依 Rumelt 的分類 方式，研華嵌入式單板電腦產品事業易被歸類為「非相關多角化事業」；

而工業電腦與機箱、無風扇系統，和面板電腦等產品事業，雖有不同的產 品與目標市場，卻共同依賴類似的能力與資源，屬於「相關限制多角化」。

然而，當採用「能力/價值活動多角化策略矩陣」進行探討時，藉由所需 能力和價值活動二構面的分析結果，若以嵌入式單板電腦為比較基礎時，

工業電腦與機箱、無風扇系統，和面板電腦都有超過半數的價值活動與嵌 入式單板電腦相同，但只有少數的所需能力與嵌入式單板電腦相同，因此 屬於「價值活動相關多角化事業」；若以工業電腦與機箱為比較基礎時，

無風扇系統和面板電腦均有過半數的價值活動和所需能力跟工業電腦與 機箱相同，因此屬於「高度相關多角化事業」。從本個案四產品事業的績 效表現可以看出，「高度相關多角化事業」較「價值活動相關多角化事業」

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的財務績效好，但本研究無明確的數據顯示市場績效何者較佳。

四、研華的多角化具有良好的績效表現

在研華主要的三十六個產品事業中，本個案所研究的四產品事業，均屬於

「價值活動相關多角化事業」和「高度相關多角化事業」，於財務績效的 表現上，占研華總營收比重均高於所有產品事業的平均值，毛利率則大於 或等於研華所有產品事業的平均值；而在市場績效的表現上，四產品事業 均位居全球市場佔有率的前五名。因此，研華的多角化策略具有良好的財 務績效與市場績效。

依據傳統產品或產業的分類，因為涉及的產品和產業不同，研華四產品事 業屬於「非相關多角化事業」，過去研究的結論，非相關多角化事業的績 效應該較差，但從本研究的個案分析顯示，四產品事業具有部分相似的所 需能力，以及多數相同的價值活動，屬於「價值活動相關多角化事業」和

「高度相關多角化事業」，且四產品事業都有良好的財務績效和市場績 效。因此，當採用不同的構面來分析企業多角化策略，或許能補充過去所 無法解釋的結論。

五、研華產品事業不完全符合傳統多角化的定義

本研究於研究末期發現，在個案分析時所選擇的四個案產品線，從組織的 觀點來看，雖分別隸屬於三個不同的產品事業群，但因時空背景之不同，

似乎無法完全呈現研華是一經營多角化的企業集團，理由如下。

1. 研華成立之初的板卡產品─資料擷取卡，發展至今已能提供各種尺寸 與規格的板卡產品，不同的板卡產品在二十多年前的應用產業可能完

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全不同，當時或可稱為多角化，但今日均用於不同尺寸與規格的機箱

全不同，當時或可稱為多角化，但今日均用於不同尺寸與規格的機箱