工業電腦多角化策略之研究—以研華公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院商管專業學院管理碩士學程. 指導教授：黃國峯博士. 政治大. 立工業電腦多角化策略之研究—以研華公司為例 ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 研究生：范雅婷中華民國九十九年六月. v.

(2) 摘. 要. 電子化與自動化是當今全球城市與產業發展的趨勢，隱藏於 e 化生活背後的設備即為工業電腦。工業電腦具有少量多樣、高穩定性、適應險惡環境，以及產品生命週期長等產品特性，技術門檻雖高，但高毛利率也吸引眾多廠商進入工業電腦市場。為了維持競爭優勢，工業電腦廠商必須不斷發展多角化事業，以滿足市場與客戶的需求，多角化策略遂成為許多工業電腦廠商的關鍵成功要素之一。. 政治大本研究的研究對象為全球工業電腦領導廠商研華公司，研華至今有二十七立. ‧ 國. 學. 年的經營經驗、多角化動機強，且擁有完整的能力與價值活動，其穩健經營之背後所具備的原理原則，足以作為相關廠商進行多角化策略的參考。. ‧. 本研究為工業電腦的多角化策略，採用單一企業的多個產品事業個案進行. sit. y. Nat. 探討，發掘出研華公司的核心資源與能力、主要價值活動、多角化類型及. er. al. n. 行呼應與補充。. io. 其績效表現，並與資源和能耐、價值活動，以及多角化策略等相關文獻進. Ch. engchi. i n U. v. 本研究的實務意涵在於提供有意發展多角化策略的企業，一個多角化步驟與佈局順序，在瞄準新事業的目標市場之前，宜先檢視其所需能力與價值活動需要的項目，並朝「能力相關多角化事業」、「價值活動相關多角化事業」，或「高度相關多角化事業」的路徑發展，較有機會獲得良好的財務績效和市場績效。在同一企業之中，能力或價值活動越多相似者，進行多角化的效率越高，因可共用與調度的資源越多，可以達到降低成本或創造差異化的競爭優勢。. I.

(3) 目. 錄. 摘. 要 …………………………………………………………… I. 目. 錄 …………………………………………………………… II. 表目錄 …………………………………………………………… IV 圖目錄 …………………………………………………………… VI. 政治大研究背景與動機立 ……………………………………. 第一章緒論 ……………………………………………………… 1 第一節. 1. ‧. ‧ 國. 學. 第二節研究目的與問題 …………………………………… 3. 第二章文獻探討 ………………………………………………… 5. y. Nat. sit. 第一節資源與能耐基礎理論 ……………………………… 5. a. er. io. 第二節價值鏈、價值活動，與價值單元 ………………… 11. n. 第三節多角化策略 l ………………………………………… 14 iv. Ch. n U engchi. 第三章研究設計 ………………………………………………… 24 第一節研究流程 …………………………………………… 24 第二節研究方法 …………………………………………… 25 第三節研究範圍 …………………………………………… 26. II.

(4) 第四章個案簡介 ………………………………………………… 29 第一節工業電腦產業 ……………………………………… 29 第二節研華公司 …………………………………………… 39 第三節四產品事業個案 …………………………………… 47. 第五章個案分析 ………………………………………………… 53 第一節研華之核心資源與核心能力 ……………………… 53 第二節研華之主要價值活動 ……………………………… 61. 政治大. 第三節能力/價值活動多角化策略矩陣分析 ……………… 67. 立. 第四節研華多角化類型與績效 …………………………… 78. ‧ 國. 學 ‧. 第六章結論與建議 ……………………………………………… 83 第一節研究發現 …………………………………………… 83. y. Nat. er. io. sit. 第二節研究貢獻 …………………………………………… 89 第三節實務意涵 …………………………………………… 91. al. n. v i n 研究限制與後續研究建議 ………………………… Ch engchi U. 第四節. 93. 附錄 ……………………………………………………………… 96. 參考文獻 ………………………………………………………… 98. III.

(5) 表目錄表 1-1，台灣工業電腦廠商近四年毛利率 ……………………. 2. 表 3-1，本研究受訪者背景資料 ………………………………. 27. 表 4-1，2007 年全球工業電腦供應商板卡產品市場佔有率 …. 33. 表 4-2，2008 年全球工業電腦供應商系統整機產品市場佔有率 33 表 4-3，全球主要工業電腦廠商之客戶比重 …………………. 政治大. 表 4-4，台灣工業電腦廠商近四年營收狀況 …………………. 立. 表 4-5，2010 年研華六大產品事業群之產品範疇 ……………. 學. ‧ 國. 35 37 44 52. 表 5-1，研華四產品事業之獨特資源與獨特能力 ……………. 58. 表 5-2，研華之獨特資源與獨特能力分析表 …………………. 60. ‧. 表 4-6，本研究四個案產品事業比較表 ………………………. sit. y. Nat. er. io. 表 5-3，研華四產品事業之主要與細部價值活動 ……………. n. a. iv. l C 表 5-4，四個案產品事業之所需能力與價值活動聯集項目 … n. hengchi U. 66 68. 表 5-5，所需能力與價值活動比較表. ─工業電腦與機箱和嵌入式單板電腦 …………………………. 70. 表 5-6.1，所需能力與價值活動比較表 ─無風扇系統和嵌入式單板電腦 ………………………………. 71. 表 5-6.2，所需能力與價值活動比較表 ─無風扇系統和工業電腦與機箱 ………………………………. IV. 73.

(6) 表 5-7.1，所需能力與價值活動比較表 ─面板電腦和嵌入式單板電腦 …………………………………. 74. 表 5-7.2，所需能力與價值活動比較表 ─面板電腦和工業電腦與機箱 …………………………………. 76. 表 5-8，研華四產品事業之多角化類型 ………………………. 77. 表 5-9，研華四產品事業之績效表現 …………………………. 82. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(7) 圖目錄圖 2-1，資源與持續競爭優勢關係 ……………………………. 7. 圖 2-2，資源基礎策略分析架構 ………………………………. 8. 圖 2-3，競爭力之根 ……………………………………………. 9. 圖 2-4，產業/能力矩陣 ………………………………………… 10 圖 2-5，一般價值鏈 ……………………………………………. 政治大圖 2-6，企業成長之產品/市場策略矩陣 ……………………… 立. ‧ 國. 學. 圖 2-7，雙構面概念之企業多角化分類矩陣模型 ……………. 12 14 16. 圖 2-8，能力/價值活動多角化策略矩陣 ……………………… 20. ‧. 24. sit. y. Nat. 圖 3-1，本論文之研究流程 ……………………………………. a. 42. er. io. 圖 4-1，2009 年研華全球市場之營收比重 ……………………. 47. 圖 5-1，研華嵌入式單板電腦之價值活動 ……………………. 63. 圖 5-2，研華工業電腦與機箱之價值活動 ……………………. 63. 圖 5-3，研華嵌入式無風扇系統之價值活動 …………………. 64. 圖 5-4，研華工業面板產品之價值活動 ………………………. 64. 圖 5-5，研華主要價值活動 ……………………………………. 65. n. iv 圖 4-2，研華產品發展的思維轉變 …………………………… l. Ch. n U engchi. VI.

(8) 圖 5-6，能力/價值活動多角化策略矩陣圖 ─嵌入式單板電腦與板卡產品 …………………………………. 69. 圖 5-7，能力/價值活動多角化策略矩陣圖 ─工業電腦與機箱和嵌入式單板電腦 …………………………. 70. 圖 5-8.1，能力/價值活動多角化策略矩陣圖 ─無風扇系統和嵌入式單板電腦 ………………………………. 72. 圖 5-8.2，能力/價值活動多角化策略矩陣圖. 政治大圖 5-9.1，能力/價值活動多角化策略矩陣圖立. 73. ─面板電腦和嵌入式單板電腦 …………………………………. 75. ‧ 國. 學. ─無風扇系統和工業電腦與機箱 ………………………………. 圖 5-9.2，能力/價值活動多角化策略矩陣圖. ‧. ─面板電腦和工業電腦與機箱 …………………………………. Nat. y. 76. er. io. sit. 圖 5-10，能力/價值活動多角化策略矩陣圖. ─四個案產品事業 ………………………………………………. n. al. C. n. iv. hen hi U 圖 6-1，加入刻度之「能力/價值活動多角化策略矩陣圖」… gc. VII. 78 90.

(9) 第一章. 緒論. 以新產品進入新產業或新市場的多角化策略，是許多企業為了維持競爭優勢或擴張營運版圖所採用的經營策略之一，不斷開發新產品以支援各行各業自動化效能的提升，是工業電腦廠商不斷在追求的。大型的工業電腦廠商多以「產業」作為市場區隔而為新產品定位，試圖讓多角化策略發酵，為企業營收創造佳績。本章分為兩節，第一節為研究背景與動機，簡述近年工業電腦市場的環境概況；第二節為研究目的與問題，說明本論文欲探討的個案公司現況，以及欲了解的關鍵成功要素。. 政治大. 立第一節研究背景與動機. ‧ 國. 學. 2008 年由美國華爾街所引爆的金融海嘯席捲全球，一向最不受景氣波動影響的工業電腦產業也遭受波及，營收衰退情況雖較其他產業緩慢，仍於次. ‧. 年財務報告中明顯可見，以全球工業電腦領導廠商研華公司為例，2009. y. Nat. sit. 年為其成立二十六年來首次出現負成長。2010 年起，正當全球追求經濟復. v. n. a. er. io. 甦的同時，原本已是競爭激烈的工業電腦市場，在消費性電子製造商早已. l 悄悄佈局的情勢下，對工業電腦廠商而言，欲突破現有營業規模，更顯不 ni. Ch. U i e h n c g 易。但相較於消費性電子產品，工業電腦廠商的營業收入仍呈現較穩健成長，且保有較高的毛利水準(表 1-1)，因此成為電子產業相關廠商的關注焦點，紛紛佈局工業電腦市場。然而，隨著資訊科技日新月異，全球都市化密集程度不斷攀升，各行各業對自動化設備的需求愈來愈大，工業電腦廠商必須提供符合不同產業需求的新產品並持續多角化發展，以因應新時代的趨勢與潮流，滿足各種產業客戶的需要與期待，進而擴張營運版圖，維持競爭優勢。. 1.

(10) 表 1-1，台灣工業電腦廠商近四年毛利率廠商名稱. 2006 年. 2007 年. 2008 年. 2009 年. 研華. 30.25%. 29.46%. 28.71%. 26.27%. 威達電. 30.14%. 26.70%. 23.74%. 19.87%. 飛捷. 32.51%. 37.06%. 33.61%. 36.84%. 瑞傳. 35.67%. 30.76%. 28.95%. 27.96%. 凌華. 38.85%. 41.16%. 43.16%. 39.70%. 新漢. 28.06%. 27.39%. 26.48%. 26.53%. 友通. 29.38%. 33.43%. 32.14%. 30.88%. 研揚. 35.50%. 38.23%. 39.03%. 40.14%. 廣積. 36.60%. 38.65%. 34.70%. 35.33%. 平均值. 32.99%. 33.65%. 32.28%. 31.50%. 政治大資料來源：公開資訊觀測站、本研究整理立. ‧ 國. 學. 電子化與自動化是當今全球城市發展與產業發展的趨勢，隱藏於 e 化生活背後的設備即為工業電腦。縱觀研華的發展軌跡，為因應市場需求的變化. ‧. 而不斷調整其產品經營策略，近年來，研華在許多管理層面均有所突破。. sit. y. Nat. 客戶範疇部分，原本以系統整合商與經銷通路商為主要客戶，現在更積極. er. io. 經營各產業的大型企業客戶。產品類型部分，過去主要生產標準品，現在. n. 則擴大發展客製化產品。應用領域部分，以往單一產品適用於多種產業用 a v. i l C n hengchi U 途，現在則重視專用機的開發，拓及網路電信、醫療照護、博弈娛樂、交. 通與車載、工控與綠能，以及生活智慧服務等等。經營型態部分，於多年來所生產的硬體產品之外，進一步提供更具效率的全球運籌服務、系統整合服務，以及產品售後服務，並成立嵌入式設計服務部門，以提升研華產品的附加價值，提供客戶更完整的產品與服務。研華所進行的經營管理突破，都是逐步以「產業」為市場區隔所發展的多角化事業，企圖以產品差異化佔據不同產業與市場，以創造競爭優勢。. 2.

(11) 無論是發展標準品或客製化產品，零組件或整機系統產品，一般通用或特定產業專用產品，研華每一次的產品策略與業務擴張看似都能創造價值、增加營收、維持毛利水準，且能於競爭者眾的工業電腦產業中，取得全球領導地位的殊榮，其企業經營型態與多角化事業的背後，是否具有共通的原理原則，值得讓人探究其發展歷程及其成功之道。. 第二節研究目的與問題企業進行多角化的目的，無不期望活用現有資源以追求突破和綜效，達到. 政治大. 降低成本與差異化的競爭優勢。過去以 Rumelt (1974)和 Jacquemin and. 立. Berry (1979)的分類方式所進行研究，多支持相關多角化比非相關多角化. ‧ 國. 學. 更能創造營收和營運效率，此觀點即與企業擅用其內部資源有關。然而，在眾多失敗的案例中，因資源、能力，與價值活動的不同而進行多角化，. ‧. 使企業不但無法達到綜效，反而提高了成本，降低了獲利能力。. sit. y. Nat. er. io. 相異於消費性電腦的標準化與大規模生產，工業電腦具有少量多樣與量身. n. a 訂做的產品特性，為擴大營運規模與營業收入，產品事業必須多角化發 v. i l C n hengchi U 展，滿足眾多不同客戶的多樣化需求，以擴張版圖，延伸觸角於各行各業的應用領域。工業電腦廠商在因應產品差異化發展時，應具備哪些資源與能力以促進多樣化的產品開發效率？其價值活動是否能產生綜效？多角化類型屬於較具效率的相關多角化或較易失敗的非相關多角化？當面臨市場上陸續而來的競爭壓力，多角化策略是否能創造良好的績效？. 本研究以全球工業電腦領導廠商研華公司為研究對象。研華具有二十七年的工業電腦發展經驗，於全球十八個國家、三十九個城市設有營運據點，是台灣前二十大國際品牌公司。1999 年成為台灣股票上市公司，該年營業 3.

(12) 額約為新台幣 35 億元，2008 年營業額躍升至新台幣 122 億元，十年以來的成長率約為 250%，至今為全球市場佔有率第一的工業電腦供應商。研華熟悉全球工業電腦市場、客戶需求，以及產品發展趨勢，並為全球工業電腦的領導廠商，藉由探究研華對於資源、能力與價值活動的管理，來檢視其多角化策略屬於較具效率的相關多角化或較具風險的非相關多角化，以及研華多角化策略的績效表現。期望本研究所得到的結論能作為有意發展多角化事業的相關企業，未來制定多角化策略的參考。. 政治大 1. 研華之核心資源與核心能耐為何？立本論文的研究問題包括：. ‧ 國. 學. 2. 研華主要產品事業之價值活動為何？. 3. 研華多角化策略屬於相關多角化或非相關多角化？. ‧. 4. 研華多角化策略與績效之關係？. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(13) 第二章. 文獻探討. 本研究的主題為企業多角化策略，而多角化策略的基礎常與企業本身的資源、能力，以及價值活動有關。在進行個案分析之前，先針對資源與能耐、價值鏈與價值活動，以及多角化策略等相關文獻進行回顧與探討，以作為本研究個案分析的發展依據。. 第一節資源與能力基礎理論企業若具備符合市場需求的獨特能力，且該獨特能力非競爭者容易模仿或. 政治大. 取得，則能於市場上獲得優勢地位。獨特能力是指企業的特殊優勢，使其. 立. 能與競爭者的產品差異化以創造價值，或持續降低成本於市場上維持競爭. ‧ 國. 學. 優勢。獨特能力的來源通常有二：資源與能力。資源可分為有形資源與無形資源等兩種型態：有形資源是具體的，例如土地、工廠、設備、存貨、. ‧. 財務資金等等；無形資源是非實體的，由企業及其員工共同創造，例如品. y. Nat. sit. 牌、商譽、智慧財產權等等。能力則為企業整合、協調，與運用其資源，. v. n. a. er. io. 做出具有生產力的相關技能，包括組織規章、工作流程、管理程序、控制. l 系統、企業文化，以及價值觀等等，是無形的且不易被模仿，鮮少存在於 ni. Ch. U i e h n c g 個人，而是經由企業中的個體相互合作與影響所形成的。. 在企業資源與能力的相關研究中，先有資源基礎觀點，闡述企業應利用其良好資源以獲取市場上的持續競爭優勢。而後則有核心能力的概念，主張能有效運用資源的能力應為企業擬定策略的基礎，核心能力也被認為是企業發展多角化策略的關鍵要素。資源與能力經常被認為應該要一起檢視，並做為擬定策略時，應妥善調配與管理的基本要素。. 5.

(14) 一、資源基礎理論企業的經營能力由不同的有形資源和無形資源所組成，在企業之間是不易流動且難以複製的，這些獨特資源是企業維持差異化與競爭優勢的關鍵要素。資源基礎觀點(Resource-Based View)由 Wernerfelt (1984)所提出，認為資源與產品好比一枚硬幣的兩面，企業必須投入資源才能生產產品，產品銷售能為企業創造獲利，獲利後再提供資源於產品生產並為企業創造更大獲利空間，如此循環不已。因此，資源和產品是一體兩面的，大部份產品的產出需要多數資源的投入，而大部分的資源被使用於多數產品的開. 政治大. 發，企業若能妥善運用資源，將有助於產品的多樣化發展。. 立. ‧ 國. 學. Barney (1991)認為企業在擬定策略時，應以現有資源為基礎進行分析，進而發展出持續的競爭優勢。每個企業所擁有的資源各具異質性與難以移. ‧. 動性，而良好的企業資源所具備的特性應包括：有價值性(Value)、稀少. sit. y. Nat. 性(Rareness)、難以模仿性(Imperfectly Imitability)，以及不可替代. er. io. 性(Non-substitutability)。「價值性」是指該資源能創造企業營運的效. n. a 率或效果，以增加客戶的價值；「稀少性」指的是，在目前或潛在的經營 v. i l C n hengchi U 領域中是獨特的或稀有的資源，且企業能夠掌握而不易為競爭者取得；「難以模仿性」能帶給企業獨特性以維持競爭優勢，通常難以模仿的資源是由於歷史發展、因果模糊，和社會互動的過程而來，因此不易為競爭者模仿；「不可替代性」則是指對客戶來說，競爭者無法透過相同的或其他可替代的資源達到經營目的。因此，良好的企業資源並非於市場上容易取得，亦非能快速產生，故得以形成競爭障礙，使企業維持競爭優勢(圖 2-1)。. 6.

(15) 價值性 Value 企業資源異質性 Firm Resource Heterogeneity. 稀少性 Rareness 難以模仿性 ‧歷史發展 ‧因果模糊 ‧社會互動. 企業資源難以移動性 Firm Resource Immobility. Imperfect Imitability History Dependent Causal Ambiguity Social Complexity. 持續競爭優勢 Sustained Competitive Advantage. 不可替代性 Substitutability 圖 2-1，資源與持續競爭優勢關係資料來源：Barney (1991), “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage＂, Journal of Management, 17(1), P112. 立. 政治大. Grant (1991)提出以資源為基礎的策略分析架構，應依序探討資源、能力、. ‧ 國. 學. 競爭優勢、和策略等議題，認為企業在制定策略之前，首先應明辨企業本身所擁有的資源，評估相較於競爭者所具有的優勢和劣勢，確認如何進行. ‧. 最有效率的資源利用；其次應辨識企業本身所擁有的能力，哪些能力比競. sit. y. Nat. 爭者更好且更具備資源運用的效率，並進一步了解資源與能力之間的結合. er. io. 關係；接下來從持續性與專屬性等觀點，評斷企業的資源與能力是否能產. n. a 生並形成持續的競爭優勢；如此便能發展出有利的企業策略，妥善應用內 v i l C n hengchi U 部或向外取得資源與能力，以為企業獲取高於平均水準的績效表現；最. 後，辨識資源與策略之間的落差，且加以彌補、投資、擴充，或升級，發展出未來的資源與能力(圖 2-2)。. 7.

(16) 4. 選擇最佳策略，應善用內部或向外取得資源與能力. 策略 Strategy. 3. 以持續性和專屬性觀點，評估資源與能力以維持競爭優勢. 競爭優勢 Competitive Advantage. 2. 辨明企業的能力，以及資源和能力的結合關係. 能力 Capabilities. 5. 辨識資源與策略的差距，並加以填補. 資源政治Resources 大. 1. 辨明企業的資源，以及最佳利用方法. 立. 圖 2-2，資源基礎策略分析架構. ‧ 國. 學. 資料來源：Grant (1991), “The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation＂, California Management Review. 33, P115. ‧ sit. y. Nat. 由以上文獻可知，資源既是產品差異化發展的投入要素，也是企業維持競. er. io. 爭優勢的關鍵要素之一，企業在擬定策略之前，應先充分了解企業本身所. n. a 具有的資源狀態，以及相較於競爭者的優劣勢，善加運用或增加投資，以 v i l C n hengchi U 發展出良好的核心資源與長期的核心能力，作為企業成長的基礎。二、能力基礎理論核心能力(Core Competence)是指企業累積性的知識和技能，尤以彈性整合多種技術的知識和技能，是企業所專屬、難以被複製和模仿的能力，具有高於競爭者的價值，提供進入廣泛多樣市場的潜能，是企業長期利潤的來源。一個持續成功的企業必定擁有核心能力，而由於企業的資源有限，核心能力需要持續開發、培養、不斷鞏固，並與時俱進。此核心能力的概念由 Prahalad and Hamel (1990)所提出。Prahalad and Hamel 將企業比 8.

(17) 喻為一棵大樹(圖 2-3)，透過樹木的根部(即核心能力)吸收整合企業資源，並掌握與適應外部環境，成長為樹木的主幹(即核心產品)，再依產品應用與市場需求進一步提供養分，以形成支幹(事業單位)，最後開花結果 (終端產品)，使企業更加茁壯。是故，核心能力可謂產品事業發展的基礎，也是企業成長的根本。. 終端產品 End Products 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 政治大事業單位事業單位立 Business 2 Business 3. 事業單位 Business 1. 3. 事業單位 Business 4. ‧ 國. 學. io. y. 核心產品 Core Product 1. ‧. 核心產品 Core Product 2. Nat. al. v i n Ch 核心能力核心能力 U i e h n c g Competence 2 Competence 3. n 核心能力 Competence 1. 2. sit. 2. er. 1. 核心能力 Competence 4. 圖 2-3，競爭力之根資料來源：Prahalad and Hamel (1990), “The Core Competence of the Corporation＂, Harvard Business Review. 68, P83. 在核心能力的概念提出之後，Prahalad and Hamel (1994)再針對企業的多角化策略，以核心能力為基礎，提出一個界定新產品市場機會的方法，亦即不把公司視為產品的組合(portfolio of products)，而是視為獨特能力的組合(portfolio of distinctive competencies)，並考量如何善 9.

(18) 加運用這些能力，用於新產業中創造價值與利潤。當企業欲發展多角化時，首先必須界定現有的獨特能力，再規劃進入新市場或新產業的步驟(圖 2-4)。以能力與產業為兩個構面，可區分為四種建立核心能力的策略：「填空」(Fill in the Blanks)意指企業於現有產業中，充分發揮自身既有的能力，將既存的產業市場機會填補起來；「白色地帶」(White Spaces)在於探究企業如何重新配置現有的能力，於新產業中生產新產品；「十年後第一」(Premier plus 10)是指企業應思考十年後在現有產業內所需的新能力，並試圖儘早建立與發展該新能力；「機不可失」(Mega-Opportunities). 政治大能力，以掌握先機。企業可衡量利用現有能力或新能力，來經營現有市場立則是指企業必須探索未來主流產業的主要能力為何，儘速建立並發展新的. ‧ 國. 十年後第一為保衛及擴大現有市場地位，需要哪些新的核心能力？. 機不可失為參與未來最令人振奮的市場，應培養哪些新的核心能力？. n. al. 現有能力. Ch. 填空若改進對現有核心能力的利用，有哪些可以增進市場地位的機會？. engchi. y. 新市場. sit. io. 現有市場. er. 新能力. 場. ‧. 市. Nat. 核心能力. 學. 或新市場，作為擬訂策略時的參考。. i n U. v. 白色地帶把現有核心能力做有創意的重新安排或組合，可創造哪些新產品或服務？. 圖 2-4，產業/能力矩陣資料來源：「競爭大未來」，Prahalad and Hamel 著，顧淑馨譯，智庫文化，276 頁. 企業欲於市場上維持競爭優勢，其符合市場需求的獨特能力可藉由兩種模式培養：企業具有專屬的資源，且具備價值、稀少、難以模仿，和不可替代等特性，不易為競爭者模仿或取得；或企業具有專屬的核心能耐得以有. 10.

(19) 效管理其資源，而核心能力需要持續開發、培養、不斷鞏固，並與時俱進，以符合市場的期待。無論是以資源為基礎或以能力為基礎的觀點，均認為良好地運用與管理企業的資源或能力，是發展多角化事業的基本要素。. 第二節價值鏈、價值活動，與價值單元當某一企業的獲利能力高於相同產業所有企業的平均獲利水準，表示該企業較其他企業具有競爭優勢。當此企業的獲利能力高於平均獲利水準達數年之久，則稱其具有持續競爭優勢。Porter (1985)發展「價值鏈」作為. 政治大. 分析競爭優勢來源的工具；司徒達賢(2001)更進一步加入「價值單元」的. 立. 概念，使企業在進行競爭優勢的分析時，也能檢視企業的內部資源。. ‧ 國. 學. 一、價值鏈與價值活動. ‧. Porter (1985)認為分析競爭優勢的來源時，必須有一套系統化的方法，. y. Nat. sit. 來檢視企業內的所有活動，以及活動之間的互動關係，藉以了解企業的成. v. n. a. er. io. 本特性與差異化來源，是故發展出價值鏈(Value Chain)作為分析競爭優. l 勢來源的工具(圖 2-5)。價值鏈所呈現的總體價值是由各種價值活動 ni. Ch. U i e h n c g (Value Activities)和利潤(Margin)所構成，價值活動是企業為客戶創造有價值產品的基礎，利潤則是總價值和價值活動總成本的差額。. 11.

(20) 企業的基本建設 Firm Infrastructure. 輔助活動主要活動. 人力資源管理 Human Resource Management 技術發展 Technology Development 採購 Procurement 進料後勤 Inbound Logistics. 生產作業 Operations. 出貨後勤 Outbound Logistics. 利潤行銷與銷售服務 Marketing Service & Sales. 圖 2-5，一般價值鏈資料來源：Porter (1985), “Competitive Advantage＂, P37. 立. 政治大. 價值活動可分為主要活動 (Primary Activity) 和輔助活動 (Support. ‧ 國. 學. Activity)兩大類：主要活動是涉及產品的生產、銷售、運輸，與售後服務等方面的活動；輔助活動則藉由採購、技術、人力資源，以及各式整體. ‧. 功能的提供，來支援主要活動並相互支援。在一般的價值鏈中，每一類主. sit. y. Nat. 要活動都可再細分成許多獨立運作的活動。價值活動是構成競爭優勢所需. er. io. 要的許多獨立基礎，每一活動的表現，決定了企業的相對成本地位，也會. n. a 決定企業滿足客戶需要的程度，並因而形成差異化。因此，價值鏈為一企 v i l C n hengchi U 業活動間相互依存的系統，透過協調與最佳化的機制，進行活動與活動之. 間的連結與合作，以形成降低成本或創造差異化等提升競爭優勢的來源。. 不同的企業因其價值活動的不同，所描繪出的價值鏈圖形必然不同，分析企業的價值鏈與價值活動有助於分析企業的成本結構與差異化來源，若調整價值活動的執行方式能降低成本或增強差異化，將能有效提升客戶滿意度並提高獲利能力，因此企業應時常檢視其價值鏈與價值活動。. 12.

(21) 二、價值單元司徒達賢(2001)認為，價值鏈是由價值單元(Value Unit)所組成，價值單元包括資產與價值活動。「任何產業由原料到最終顧客的滿足，都必須經過一連串的加工作業或價值活動，這些活動可以自製也可以外包，而影響自製或外包的因素經常會改變。在經營流程中每一可以創造價值的項目，例如零組件、採購、品牌，甚至產品等等，稱為價值單元。價值活動是行為和動作的表現，例如：採購、製造、研發；價值單元除了活動，還包括了資產，例如：品牌、零組件、產品。價值單元是價值活動和策略資產的共同稱謂。」1. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 價值單元之間並非互相獨立，而是存在著互相影響、造成、替代、互補、搭配等關聯，即所謂的「價值單元間之關聯」。「價值單元間的替代」是指. ‧. 當某一項價值單元很強時，可以彌補另一項價值單元的不足，或由於某一. sit. y. Nat. 項價值單元很強，另一項則不必再加強，以節省成本。例如：產品的品質. er. io. 良好，則維修保固的投入較少。「價值單元間的互補」則是指企業掌握了. n. a 某一價值單元，或將某一價值單元做得更好時，可以對其他價值單元的效 v. i l C n hengchi U 果產生正面作用，或使其做得更好。例如：資訊系統良好，可提升物料管理的效率。價值單元間的替代或互補，皆能為企業創造整體的效果，或降低整體的總成本，是策略運作上重要的一環。. 1. 本段節錄自「策略管理新論」，司徒達賢(2001)，162、271 頁 13.

(22) 第三節多角化策略多角化(Diversification)是指企業增加異於現有事業之新事業的過程。過去有關多角化的實務研究中，證實相關多角化之企業較非相關多角化之企業的績效佳，本節即探討多角化的定義與類型，以及多角化與績效的關係。本研究以「能力/價值活動多角化策略矩陣」為個案分析的主要工具。. 一、多角化的定義與類型 Ansoff (1957)認為企業多角化是指在新市場所提供的新產品，而由市場. 政治大. 與產品兩個構面來看，可界定出企業四種多角化策略(圖 2-6)：市場滲透. 立. 策略(Market Penetration)、市場擴張策略(Market Development)、產品. ‧ 國. 學. 擴張策略(Product Development)，和多角化策略(Diversification)。「市場滲透策略」是指企業在原有的產品與既存的目標市場上，擴大市場佔有. ‧. 率；「市場擴張策略」是指企業利用原有的產品，開拓新的目標市場區隔；. y. Nat. sit. 「產品擴張策略」則是在既存的市場區隔裡，開發新的產品；而「多角化. iv n U 新市場. n. al. er. io. 策略」則是指企業同時開拓新的目標市場與發展新的產品。. Ch. engchi. 現有市場. 現有產品. 市場滲透策略 Market Penetration. 市場擴張策略 Market Development. 新產品. 產品擴張策略 Product Development. 多角化策略 Diversification. 圖 2-6，企業成長之產品/市場策略矩陣資料來源：Ansoff (1957), “Strategies for Diversification＂, Harvard Business Review, 35, P.114. 14.

(23) Rumelt (1974)將多角化定義為企業進入新產業、新產品，或新市場。更進一步依多角化程度由低而高區分為相關多角化(Related-Linked)、相關限制多角化(Related-Constrained)，以及非相關多角化(Unrelated)。「相關多角化」是指當企業各事業雖有共同的產品與目標市場，但各事業以不同的職能為主要營運事業，比較類似垂直整合的策略；「相關限制多角化」是指企業各事業雖有不同的產品與目標市場，但卻共同依賴的類似的技能、能力、或資源；「非相關多角化」則是指企業內各事業不僅產品與目標市場不同，且所依賴的技能、能力、或資源相異。. 政治大 Aaker (1984)認為多角化是企業進入與公司現有產品與市場相異的新產品立. ‧ 國. 學. 或新市場，企業可以透過購併或重新設立一個事業單位來進行多角化策略。而 Aaker 亦將多角化區分為相關多角化與非相關多角化。Aaker 認為. ‧. 的「相關多角化」是指兩個事業間在營運活動上，包括：研究發展、生產. sit. y. Nat. 技術、或市場配銷通路上，具有若干共通性，可藉由規模經濟的產生，或. io. er. 兩個事業間的技能與資源交換，產生綜效，進而追求企業整體的最大利潤。反之，「非相關多角化」是指兩個事業間在營運活動上並無共通性，. al. n. v i n Ch 亦無技能與資源交換，以致於兩個事業並無綜效的效益。 engchi U. Varadarajan and Ramanujam (1987)以兩個構面，即企業所跨的產業數以及個別產業內產品平均數，提出一個雙構面的企業多角化分類矩陣模型 (圖 2-7) 。當企業所涉及的產業數多，且個別產業內產品平均數亦多時，定義為「高度多角化企業」(Firms with Very High Diversity)；當企業所涉及的產業數少，但個別產業內產品平均數多時，定義為「相關事業多角化企業」(Related-diversified Firms)；當企業所涉及的產業數多，但個別產業內產品平均數少時，定義為「非相關事業多角化企業」. 15.

(24) (Unrelated-diversified Firms)；當企業所涉及的產業數少，且個別產業內產品平均數亦少時，則定義為「低度多角化企業」(Firms with Very Low Diversity)。. 所跨產業數 Broad Spectrum Diversity. 非相關事業多角化企業高度多角化企業 Unrelated-diversified Market Firms with Firms Very High Diversity. 多. 低度多角化企業 Firms with Very Low Diversity. 少. 相關事業多角化企業 Related-diversified Firms. 多治政產業內產品平均數大 Mean Narrow Spectrum Diversity 少. 立. ‧ 國. 學. 圖 2-7，雙構面概念之企業多角化分類矩陣模型. 資料來源：Varadarajan and Ramanujam (1987), Diversification and performance:. ‧. a re-examination using a new two-dimensional conceptualization of diversity in firms,＂ Academy of Management Journal, 30, P.383. io. sit. y. Nat. er. 傳統對於多角化的定義與類型大多是以產品、市場、和產業等構面作為分. n. a. v. l C 類依據，而部分學者則加入了資源、能力，和價值活動等要素，為企業多 ni. hengchi U. 角化的類型提出更廣泛且更細膩的定義。. 二、多角化與績效的關係企業進行多角化通常有以下動機：企業目前所處的事業成長有限，因此進入新事業以求成長(Rumelt, 1974)。創造企業內部資本市場，將企業內部的剩餘產能進行充分的利用(Williamson, 1975)。在多角化事業間創造範疇經濟(Teece, 1980)以及規模經濟(Aaker, 1984)的效益。司徒達賢(2001) 從總體策略的觀點認為，企業走向多角化的理由包括新機會之掌握、縱效. 16.

(25) 之追求、生命週期之交替、現金流量之互補、風險之分散、整體作戰與多點競爭、垂直整合程度之變化、與網絡定位策略之配合、創業精神之維持，以及其他。. 1. 新機會之掌握企業走向多角化的主要理由之一是在現有經營範圍之外，發現新的獲利機會，而這些機會與現有的產業或業務並無關聯。主要理由之二是現有事業領域中，具有特殊潛力的部分尚未分被利用，因此藉由資源. 政治大. 分配或組織劃分來掌握新的機會。 2. 縱效之追求. 立. ‧ 國. 學. 綜效的作法可藉由「能力的移轉」以核心資源與能力為基礎而發揮其原有優勢，或者「價值活動的共享」以共享資源並降低成本，這兩種. ‧. 綜效的作法很可能同時出現。. sit. y. Nat. 3. 生命週期之交替. io. er. 事業領域之間經由生命週期的交替，以延續企業整體的資源與知能，在原有的事業完全飽和與衰退之前，進入較新的產業，以達到永續經. n. al. 營的目的。 4. 現金流量之互補. Ch. engchi. i n U. v. 有些產業現金流量穩定，但長期投資報酬率不高，企業從事跨產業經營，其策略構想之一是透過不同性質產業的涉入，獲得現金流量之互補。 5. 風險之分散各產業所面對的環境變化與風險不盡相同，跨領域經營可以分散風險。但若執行不當，貿然進入不熟悉或潛在競爭激烈的產業，反而可能增加風險。因此，多角化的方向應盡量與本身的專長相近。. 17.

(26) 6. 整體作戰與多點競爭當產業中的企業都是屬於多角化經營的集團，則形成多點競爭的局面。而企業內可以互相支援以及強化彼此的競爭能力，以因應外部競爭者的威脅。 7. 垂直整合程度之變化當單一事業的企業轉變為多角化經營的集團，可能是垂直整合的程度降低，或上下游單位間業務日趨獨立的結果，或者企業為了簡化管理，而將部份業務切割出去，只留下與核心能力有關的部份。. 政治大有些多角化的目的是為了設法增強對上下游廠商的控制程度，並減少立. 8. 與網絡定位策略之配合. ‧ 國. 學. 經營環境的變化所帶來的衝擊。而網絡關係也可能帶來企業間的機會與利益，創造新的關係，或改善與強化原來的關係。. ‧. 9. 創業精神之維持. sit. y. Nat. 為了維持組織內的創業精神與獨立決策的能力，許多企業集團會成立. io. er. 與原有企業未必相關的事業單位或關係企業，使企業內有更多人才能獨當一面，藉由實戰的歷練，培養高階的領導人。. n. al. 10.其他. Ch. engchi. i n U. v. 2. 諸如人員前途的安排、家族企業的安排、稅負的考慮等等。. 企業追求多角化的營運模式，無不希望追求綜效、活用資源、降低風險等，以增加企業的營收與獲利能力，然而，企業進行多角化的過程，勢必增加額外的成本。因此，多角化未必能為企業創造更高的獲利能力，也可能因為產生更多的成本而無法創造績效，反而面臨失敗。過去的研究多證明相關多角化之企業較非相關多角化之企業的績效佳，且較能達成營運目標。. 2. 本段節錄自「策略管理新論」，司徒達賢(2001)，116-130 頁 18.

(27) Rumelt (1974)的研究，在探討多角化策略與績效的關係時，抽取「Fortune 500」中的企業為研究對象，以財務相關的指標，來比較不同多角化事業的績效差異，結果發現多角化程度與企業績效呈現負向關係，就財務績效而言，企業採取集中策略或相關多角化策略較採取垂直策略或非相關策略為佳。Bettis (1981)採用 Rumelt 的分類方式進行研究，發現企業採用相關多角化策略的績效，優於非相關多角化策略的績效。而 Bettis and Hall (1982)驗證 Rumelt 的研究結果，發現 Rumelt 的樣本內，相關集中多角化. 政治大的績效並無顯著差異。然而，Rumelt (1982)在調整過產業因素後，依舊立. 的企業較多來自高獲利的產業，經樣本調整後，相關與非相關多角化策略. ‧ 國. 學. 發現多角化策略的財務績效，會隨著多角化的程度增加而降低，即單一事業或重點集中事業的資產報酬率(ROA)最高，非相關多角化的資產報酬率. ‧. 最低。Jacquemin and Berry (1979) 以美國 460 家大型製造商為樣本，. sit. y. Nat. 從企業所經營跨產業的產品數量、投資報酬率，以及不同事業的相關程. io. er. 度，作為衡量多角化策略的績效。Palepu (1985)採用 Jacquemin and Berry 的分類方式，亦得到採用高度相關多角化策略之企業的績效，較採用高度. al. n. v i n C h 。Varadarajam 非相關多角化事業的企業之績效為佳 e n g c h i U and Ramanujan (1987). 也得到類似的結論，證明相關多角化企業的投資報酬率(ROI)與權益報酬率(ROE)，較非相關多角化企業為高。. 過去的研究雖多證明相關多角化之企業較非相關多角化之企業的績效佳，但對多角化的分類與定義，雖部分學者加入資源、技能，與營運活動的概念，但仍多以產品、市場，或產業為界定相關多角化或非相關多角化的基本條件，並認為於單一事業或重點集中事業發展多角化的績效較佳。反觀當今實務上的案例，許多多角化成功的企業並不限於單一事業或重點. 19.

(28) 集中事業的發展，因此，本研究認為在探討相關多角化的類型與績效表現時，應考量資源、核心能耐，與價值活動等要素，納入分析構面。. 三、能力/價值活動多角化策略矩陣黃國峯(2007)提出有別於傳統以產品或市場區分的模式，認為分析企業的多角化策略時，以事業所需能力的相似程度與價值活動的相似程度為兩個分析構面，發展成一個 2×2 的矩陣架構，即「能力/價值活動多角化策略矩陣」，並分成四種多角化事業類型：「高度相關多角化事業」、「能力相關. 政治大. 多角化事業」、「價值活動相關多角化事業」，和「非相關多角化事業」(圖. 立. 2-8)。3. ‧ 國. 學. ‧. io. n. al. 高. Ch. engchi. 能力相關多角化事業 Capability-Related Diversified Business. y. 價值活動相關多角化事業 Value-Related Diversified Business. sit. 低. 非相關多角化事業 Non-Related Diversified Business. er. Nat. 所需能力相似程度 Capability Similarity. 價值活動相似程度 Value Activity Similarity 低高. iv n U高度相關多角化事業. Highly-Related Diversified Business. 圖 2-8，能力/價值活動多角化策略矩陣資料來源：黃國峯(2007)，「相關與非相關多角化：以能力與價值活動為基礎之觀點」， 12 頁. 3. 本段節錄自黃國峯(2007)「相關與非相關多角化：以能力與價值活動為基礎之觀點」，12-14 頁 20.

(29) 1. 高度相關多角化事業 (Highly-Related Diversified Business) 當企業多角化事業的價值活動與原事業相似性高，且所需能力的相似程度亦高時，則定義此事業為「高度相關多角化事業」。此架構所謂的高度相關多角化事業，與傳統以產品與市場所定義的高度相關多角化事業不同。例如：在此架構下，筆記型電腦製造與手機製造，應屬於高度相關多角化事業，因兩者的價值活動與所需能力皆高度相似；但若以傳統的分類方式，因兩者的產品與市場不同，並非高度相關多角化事業，而是相關限制多角化事業。. 2.. 政治大能力相關多角化事業 (Capability-Related Diversified Business) 立. ‧ 國. 學. 當企業多角化事業的價值活動與原事業相似性低，且所需能力相似程度高時，則定義此事業為「能力相關多角化事業」。企業進行能力相關. ‧. 多角化事業時，主要是以原有的核心能力為主要考量基礎，將原有的. sit. y. Nat. 核心競爭能力應用在新事業上，即使原事業的價值活動與新事業的價. io. er. 值活動相似度不高，但原有的核心能力可以有效地移轉或應用在新的事業上，並且成為新事業的核心競爭能力。例如：電視節目和電視購. al. n. v i n Ch 物，依過去不同產品與不同市場的分類構面，應屬於非相關多角化事 engchi U. 業；但若依本架構的分析構面，因具有相似的所需能力(例如節目製作與播送)，但價值活動(例如廣告銷售與商品銷售的作業流程)卻不相同，因此屬於能力相關多角化事業。 3. 價值活動相關多角化事業 (Value-Related Diversified Business) 當企業多角化事業的價值活動與原事業相似性高，且所需能力相似程度低時，則定義此事業為「價值活動相關多角化事業」。企業進行價值活動相關多角化事業時，主要是以價值活動為主要考量基礎，將原有事業的價值活動複製應用在新事業上，即使原事業能力與新事業能力 21.

(30) 的相似度不高，但由於價值活動或營運流程相似程度高，只要能適切地內部發展或外部取得新事業所需的能力，仍可享有因價值活動相似所創造的綜效。例如：3C 通路和旅遊通路，依過去不同產品與不同產業的分類構面，應屬於非相關多角化事業；但若依本架構的分析構面，因具有相似的價值活動(例如商品上架與購物流程)，但所需能力可能不相同(例如物流)，因此屬於價值活動相關多角化事業。. 4. 非相關多角化事業 (Non-Related Diversified Business). 政治大度低時，則定義此事業為「非相關多角化事業」。同樣地，由於構面的立當企業多角化事業的價值活動與原事業相似性低，且所需能力相似程. ‧ 國. 學. 不同，此架構所謂的非相關多角化事業與過去的定義不同。例如：過去以產品或產業為構面的研究，汽車製造和汽車銷售是汽車產業的相. ‧. 關多角化事業，因兩者的產品都是汽車；但若依本架構的分類，兩者. y. sit. io. er. 事業。. Nat. 所需的能力與價值活動皆不相同，因此屬於低度相關或非相關多角化. al. n. v i n Ch 「能力/價值活動多角化策略矩陣」的研究報告指出，當企業從事高度相 engchi U 關多角化事業時，會有較佳的財務績效(營收、毛利)、市場績效(市場佔有率)，以及創新績效(專利權數)的表現；當企業從事能力相關多角化事業時，會有較佳的財務績效(營收、毛利)，以及創新績效(專利權數)的表現；當企業從事非相關多角化事業時，會有較差的財務績效(營收)、市場績效(市場佔有率)，以及創新績效(專利權數)的表現。但目前欠缺價值活動相關多角化事業與相關績效的研究結果。. 22.

(31) 本研究為工業電腦多角化策略的研究，目的在於探討市場上擁有領先地位的工業電腦廠商，其資源與核心能力、價值活動，和多角化類型及其績效之間的關係，藉由「能力/價值活動多角化策略矩陣」，探討個案公司的多角化類型及其績效，並發掘「價值活動相關多角化事業」與績效的關係，以補充目前欠缺價值活動相關多角化事業與相關績效的研究結果。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 23. i n U. v.

(32) 第三章. 研究設計. 第一節研究流程身為個案公司的觀察者和參與者，本研究作者於個案公司服務將近兩年，期間深感企業為因應外在環境的變化而不斷進行內部組織的調整，以及經營模式與產品發展的轉變，得以觀察個案公司的營運歷程，並發掘出研究問題，藉由探究不同產品事業的發展過程，透過深度訪談與資料分析的個案研究方式，結合相關理論的文獻探討，藉由理論分析實務，並試圖補充與驗證過去文獻的研究結果，歸納出本研究的結論與建議。本研究流程共. 政治大. 分為以下幾個步驟(圖 3-1)：首先，針對工業電腦產業和個案公司進行觀. 立. 察與資料蒐集，以尋求研究主題和研究問題；其次，閱讀相關文獻作為本. ‧ 國. 學. 個案研究的分析基礎；接著，確認研究方法與研究範圍；在工業電腦產業與個案公司的介紹之後，選擇個案公司中四個異質性高的產品事業進行探. ‧. 討與分析；最後，推導出本研究的結論與建議。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 一、研究主題與研究問題. Ch. 二、文獻探討. engchi. i n U. 三、研究方法與研究範圍. 四、深度訪談、資料蒐集，與個案撰寫. 五、個案探討與分析. 六、研究結論與建議圖 3-1，本論文之研究流程 24. v.

(33) 第二節研究方法當研究者對於事件只能獲取有限的資訊，或是欲探討當代所發生的真實情境時，利用個案研究的方式以解決問題是最為適當的研究方法(Yin, 2001)。個案研究是一實證研究，使用多種資料來源，在實際生活環境中研究當前的現象。個案研究是一完整的研究方法，其中包含設計的邏輯以及特定的資料蒐集與分析方法。個案研究的優點包括：有助於蒐集較深度的資訊、資訊可予以補充、可解釋並釐清問題、可確認受訪者身分，以及反應率較高等等。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 本研究的研究方法，即採用質化研究中的個案研究，來探討工業電腦廠商多角化策略的績效表現與關鍵成功要素。透過深入的個案訪談、參與，和. ‧. 實地觀察，發現企業多角化的動機，以資源與能耐、價值鏈與價值活動，. sit. y. Nat. 以及多角化策略等相關理論進行探索，試圖將理論與實務結合，以支持與. er. io. 補充既有的理論觀點。採用個案研究的方式，可以針對研究問題，進行深. n. a 入且精確的探索與描述，而本研究為企業多角化策略的研究，採取單一分 v. i l C n hengchi U 析單位之多個案研究法，從個案公司中選取四個異質性高的產品事業，藉由分析其產品開發與推廣的過程，歸納出共通的原理原則，以為研究問題尋求解答。. 本研究的資料取得方式，採用多重證據來源，以深度訪談為主，次級資料蒐集為輔。深度訪談的內容為本研究的主要資料，透過對個案公司的人員訪談和實地觀察，作為分析與歸納本研究結論的重要依據。為客觀了解產業背景與個案公司，輔以次級資料蒐集，資料來源包括：公開說明書、財務報表、國內外研究報告、國內外期刊論文，以及相關的媒體資訊等等。 25.

(34) 本研究的資料分析方法，在探討個案公司的核心資源、核心能力，以及主要的價值活動時，採用「三角檢定法」中不同評鑑者之間的檢定方法 (Patton, 1987)，針對不同層級受訪者的意見，以及研究者本身的判斷，發掘出研究結果。而在分析個案公司的多角化類型及其績效時，則是採用「能力/價值活動多角化策略矩陣」為分析架構，因為本研究主張當代的多角化類型應以資源、能力，與價值活動為主要的分類構面。當進行產品事業的多角化分析時，是以新舊兩個產品事業相互比較，將舊產品事業視. 政治大概念，表現新舊產品事業所需能力與價值活動的聯集數量，再根據新舊產立為比較基準和高度相關的指標，定位於矩陣圖的右下角，並以「刻度」的. ‧ 國. 學. 品事業所需能力與價值活動的交集數值描繪座標，找出新產品事業的多角. 化類型落點。試圖以量化的方式，客觀地找出新產品事業的多角化類型。. ‧ sit. y. Nat. 第三節研究範圍. er. io. 本研究以研華公司為多角化策略的單一研究對象，從六大產品事業群中選. n. a 取四個異質性高的產品事業進行研究，包括「嵌入式單板電腦」、「工業電 v i l C n U 1983 年至 2010 年為資料 h e n g c h i。自腦與機箱」、「無風扇系統」，和「面板電腦」. 蒐集的時間範圍，2010 年四月至五月為實地訪談的時間範圍，而訪談對象皆為產品經理，多為產品部門的主管，至少精通一個產品事業，或曾有兩個產品事業的管理經驗，並於個案公司服務四年以上的資深員工(表 3-1)，透過受訪者的豐富閱歷，對於訪談問題能提供廣泛、準確，與精闢的敘述與見解。. 26.

(35) 表 3-1，本研究受訪者背景資料受訪者姓名. 職銜. 年資. 產品事業開發經歷. 螘金花 Cindy Yi. 資深經理. 9年. 工業電腦與機箱. 2 小時. 洪英瑞 Richard Hung. 資深經理. 7年. 無風扇系統嵌入式單板電腦. 2 小時. 陳彥君 Sandy Chen. 副理. 4年. 嵌入式單板電腦嵌入式電腦模組. 2 小時. 邱冠瑋 Phil Chiu. 副理. 4年. 無風扇系統. 2 小時. 高級工程師. 4年. 面板電腦顯示面板解決方案. 2 小時. 胡沛均 Brad Hu. 立. 訪談時間. 政治大. 本研究選擇研華公司為研究個案的理由如下：. ‧ 國. 學. 1. 研華具備歷史與規模. ‧. 研華成立迄今二十七年，歷經幾次大規模的經濟低潮與金融風暴，不. Nat. sit. y. 但於市場上屹立不搖，仍呈現穩定成長，位居全球工業電腦產業領導. n. al. er. io. 者，具備維持產業競爭優勢，足以成為相關產業學習的對象。. 2. 研華的多角化動機強. Ch. engchi. i n U. v. 為突破營運規模，達到永續經營的目的，研華具有多角化的企圖，產品事業既多且廣，從公司初創時的設備控制卡，陸續跨足各種尺寸與類型的板卡、機箱、系統、顯示器、周邊模組、行動電腦、數位看板、面板產品、無風扇產品等等，有許多產品案例可供研究選擇。. 3. 研華擁有完整的能力與價值活動本研究將以能力和價值活動等構面進行個案公司的多角化類型與績效分析，研華對於產品發展的能力多而廣泛，且價值活動長而完整，營 27.

(36) 運範圍不限於國內，而是全球化發展，因此可以多面向的角度解析個案公司的多角化發展及其關鍵成功要素。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 28. i n U. v.

(37) 第四章. 個案簡介. 本章先針對工業電腦產業、個案公司，以及個案公司內的四個產品事業進行介紹，在充分了解工業電腦產業概況和個案狀況後，再於下一章進行個案的分析與探討。. 第一節工業電腦產業工業電腦雖然環繞於人類的日常生活週遭，但工業電腦通常嵌入於機器與設備之中，或置於廠房或機房之內，一般人鮮少理解工業電腦的樣貌。本. 政治大. 節先對工業電腦產品進行簡要介紹，再針對供應商、客戶，以及市場趨勢. 立. 進行說明，藉由認識產業的全貌，以確認本研究的分析結果符合市場環境. ‧ 國. 學. 與產業趨勢。. ‧. 一、工業電腦產品. sit. y. Nat. io. er. 消費性電腦是指消費者於家庭和辦公室所使用的個人電腦，包括筆記型電腦和桌上型電腦，舉凡由惠普(HP)、宏碁(Acer)、戴爾(Dell)、聯想. al. n. v i n Ch (Lenovo)、華碩(Asus)、蘋果(Apple)等公司所生產的電腦產品。工業電 engchi U 腦(Industrial PC；簡稱 IPC)泛指使用於消費性個人電腦之外的電腦應. 用，早期工業電腦發展的目的，主要是用於工廠內，生產製造流程中，對機器設備的控制、監視，與測試等等，近年來，其應用環境已不限於工廠內，且應用領域亦不限於工業範疇，更擴大於其他大多數產業，因此又稱為「產業電腦」。. 工業電腦產品主要可分為「板卡產品」、「系統整機」，以及「其他」等三種類型：. 29.

(38) 1. 板卡產品包括嵌入式電腦模組(Computer On Module)、單板電腦(Single Board Computer)、工業主機板(Industrial Motherboard)等等。. 2. 系統整機包括工業電腦機箱(Industrial Chassis)、工業電腦系統(Industrial System)、面板電腦(Panel PC)、無風扇電腦(Fanless Box PC)等等。. 3. 其他. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 包括輸入輸出設備(I/O Module)、工業顯示器(Industrial Monitor)、工業通訊交換器(Industrial Communication Switch)、嵌入式模組. ‧. (Embedded Module)等等。. sit. y. Nat. io. er. 工業電腦的應用領域為各個產業，包括金融業、零售業、工業控制、醫療設備、網路通訊、綠色能源、數位看板、智能生活、車載或行動裝置等等。. al. n. v i n Ch 工業電腦產品必須符合對各種產業和工作環境的特殊需求，提供長時間穩 engchi U 定執行其控制程式的平台，因此，工業電腦廠商必須具備高度的技術能力. 與製造彈性，提供多樣化的產品，以滿足不同產業的客戶要求。工業電腦主要的產品特性如下：. 1. 適應環境為了因應各種不同產業的需求，工業電腦必須符合對工作環境的特殊需求，舉凡室內或室外空間、乾漠或雪地、低漥或高空，甚至無塵環境等等，必須長時間經得起險峻環境的考驗，包括：寬溫、防潮、防. 30.

(39) 塵、防震、抗撞擊、容錯性、穩壓系統、持續供電、防電磁干擾等等，因此，工業電腦相對於消費性電腦，在設計與製造上，存有較高的技術門檻。. 2. 少量多樣工業電腦主要應用於各種產業中的特殊應用平台，在設計上，必須因應不同的客戶要求而進行不同的規劃設計。為客戶量身訂做所開發的產品，應用範圍通常較小，因而無法大量生產相同設計的產品，也無. 政治大生產模式屬於少量多樣，但客製化和特殊性卻也帶來較高的毛利率。立. 法再將相同設計的產品直接銷售給市場上其他不同需求的客戶。雖然. ‧ 國. 學. 3. 高穩定性. ‧. 工業電腦是各種產業專用的電子化設備，必須長時間連續運作且不能. sit. y. Nat. 中斷或當機，一旦停機將可能造成極大損失，尤其針對某些特殊的設. io. er. 備，例如：通訊產業的數據交換機、金融產業的交易設備、企業的網路安全伺服器、醫療級的監控設備、工廠的自動化設備等等，都必須. al. n. v i n Ch 長時間連續穩定運作，故對電腦系統穩定性的要求十分嚴苛。 engchi U 4. 產品生命週期長. 工業電腦主要應用在各種設備的自動化，客戶最為重視者為設備的穩定性以及因應工作環境的特殊需求。通常最新的技術或因相關應用尚未成熟，或因成本較高，工業電腦多採用市場上已十分成熟的技術，反而不以最新、最貴，但有可能不穩定的技術為主要選擇，所以工業電腦產品推陳出新的速度不及消費性電子產品。此外，系統轉換成本高，企業在購買設備時會考慮投資效益，設備不常更換得以控制成本，. 31.

(40) 一旦決定系統架構後就不會輕易更改，因此，工業電腦的產品生命週期較長，至少要有五至七年的耐用年限，工業電腦廠商必須能長期供貨與備料。. 二、工業電腦供應商全球工業電腦供應商數量多且競爭激烈，至今尚未出現大者恆大的趨勢，大廠多以品牌知名度與廣泛產品事業於市場上佔有領導地位，小廠多憑藉特殊技術與專長掌握利基市場，各家廠商於市場上各佔有一席之地。板卡. 政治大. 模組類產品部份，根據 VDC Research 所統計的資料，2007 年各類產品市. 立. 場佔有率前三大領導廠商均不相同。單板電腦類產品(Slot Single Board. ‧ 國. 學. Computer) 市場佔有率最高者分別為 Emerson、Radysis 和 GE；工業主機板類產品(Embedded Motherboard)為 Sun、Portwell 和 Eurotech；嵌入式. ‧. 電腦模組類產品(Mezzanine Card, COM & Carrier)則為 Kontron、MSC 和. sit. y. Nat. GE (表 4-1)。系統整機類產品部份，根據 IMS Research 所統計的資料，. er. io. 2008 年全球市場佔有率呈現兩位數的只有研華(Advantech)占 17%，以及. n. Siemens 占 13%(表 4-2)a，而全球前十大工業系統整機供應商的總市場佔有 v. i l C n hengchi U 率卻不到 60%，其他 40%更由其餘的全球供應商共同瓜分，足以顯示工業. 電腦產業的競爭態勢。即使是各領域的領導廠商，也僅能掌握少部份的市場佔有率，其餘商機則由更多的廠商共同分食，得以顯示工業電腦激烈的競爭環境。. 32.

(41) 表 4-1，2007 年全球工業電腦供應商板卡產品市場佔有率產品. 單板電腦. 排名. 廠商. 工業主機板. 市佔率. 廠商. 嵌入式電腦模組. 市佔率. 廠商. 市佔率. 1. Emerson. 22.55% Sun. 9.42% Kontron. 16.87%. 2. Radisys. 12.03% Portwell. 8.56% MSC. 13.49%. 3. GE. 10.53% Eurotech. 7.71% GE. 9.56%. 4. Kontron. 7.52% Kontron. 7.28% Emerson. 8.99%. 5. Advantech. 6.92% Advantech. 6.85% Mercury. 4.50%. 資料來源：VDC Research (2008)、本研究整理. 表 4-2，2008 年全球工業電腦供應商系統整機產品市場佔有率排名. 立. Advantech. 2. Siemens. 6. ‧ 國. 7. Flytech. 8. AAEON. 9. Pro-face. 6.90%. Kontron GE. 4.10%. y. 4.70%. Nat. io. a l Intelligent Technologyi v Shenzhen EVOC n Ch U Others engchi n. =9. Beckhoff. 13.00%. ‧. 5. B&R. 2.50%. sit. 4. 17.00%. er. 3. 市占率. 學. 1. 政廠商治大. 3.10% 2.40% 2.20% 2.20% 41.90%. 資料來源：IMS Research (2009). 由於工業電腦具有較高的毛利率，且應用範圍持續擴大，潛在的商機無限，近年來，許多原本從事消費性電子製造的廠商亦紛紛跨入工業電腦市場。然而，工業電腦具有較高的技術門檻，通常為少量多樣的訂單，進入障礙偏高，大廠多不願生產未達規模經濟的產品，而小廠則因資金不足無法輕易進入，因此消費性電子廠商進入工業電腦市場時，多以與工業電腦廠商策略聯盟的合作模式，進入工業電腦市場。例如：2005 年研華與華碩. 33.

(42) 合資成立研碩科技、2007 年鴻海與瑞傳合資成立樺漢科技、2008 年廣達與德商 Kontron 簽訂業務合作計畫，共同成立新品牌 Quanmax 等等，由此可見，工業電腦產業未來的成長可期，許多電子相關製造廠商紛紛進入，而市場競爭也將日趨劇烈。. 目前台灣專業的工業電腦廠商大約有二十家，除了研華於全球較具知名度而擁有領導地位之外，其餘皆屬中小型廠商。長期以來，台灣資訊產業已建立起快速彈性的反應能力、上中下游完整的產業聚落、遍佈全球的海外. 政治大電腦廠商在國際市場中極具競爭力。立. 生產基地，以及與國際大廠的長期策略夥伴關係等等，因此，台灣的工業. ‧ 國. 學. 三、工業電腦客戶. ‧. 工業電腦客戶主要是以企業客戶為主，包括系統整合商 (System. sit. y. Nat. Integrator)、區域經銷商(Channel)、終端企業用戶(End User)，或為大. er. io. 廠進行 ODM/OEM。工業電腦具有高度客製化的產品特性，客戶多為具備技. n. a 術能力的設備使用者或系統整合商，對於產品的規格、設計，與服務皆有 v i l C n hengchi U 某種程度的整合能力。各工業電腦廠商所經營的客戶類型各不相同，所佈局的產品類型、應用領域，以及客戶屬性等，均有差異(表 4-3)。以全球較具指標性的工業電腦廠商來看，亞洲的研華公司主要經營系統整合商和區域經銷商，而歐美廠商則較重視為大廠進行 ODM/OEM 的訂單。. 34.

(43) 表 4-3，全球主要工業電腦廠商之客戶比重產品事業. 單板電腦. 客戶類型. Advantech. Emerson. 系統整合商. 65%. 0%. 經銷商. 20%. 終端用戶 ODM/OEM 其他. 工業主機板. Kontron. Radisys. 20%. 10%. 10%. 20%. 7%. 0%. 10%. 5%. 0%. 3%. 0%. 10%. 10%. 80%. 68%. 75%. 70%. 0%. 0%. 2%. 15%. 0%. 系統整合商. 30%. -. -. 10%. 5%. 經銷商. 40%. -. -. 53%. 15%. 終端用戶. 10%. -. -. 5%. 0%. ODM/OEM. 10%. -. -. 32%. 75%. 其他. 10%. -. -. 0%. 5%. 10%. 15%. 15%. 15%. 17%. 15%. 0%. 0%. 0%. 72%. 58%. 70%. 3%. 10%. 0%. 系統整合商. 立終端用戶經銷商. 政25% 治 0%大 40% 15% 5%. ODM/OEM. 20%. 75%. 其他. 10%. 50%. ‧ 國. 5%. 學. 嵌入式電腦模組. GE. ‧. 資料來源：VDC Research (2008)、本研究整理. sit. y. Nat. 近年來，許多歐美國際設備大廠在降低成本的考量下，積極於亞洲地區尋. er. io. 找代工廠商，特別是台灣擁有完整的零組件供應網絡，以及價格、品質、 a. n. iv l C n 彈性、交期、配合度高等優勢，因此台灣的工業電腦廠商因而受惠。以研 hengchi U 華公司為例， 2009 下半年所提出的「嵌入式設計服務」 (Embedded Design-in Services)，就是為了因應與國際設備大廠的合作，所設計的創新商業模式，可以預期，研華為大廠 ODM/OEM 的比重將會提高。. 四、工業電腦市場趨勢工業電腦市場以企業客戶為主，當經濟景氣時，企業對自動化設備的需求增加，以促進營運效率，因而帶動工業電腦的需求；經濟不景氣時，廠商利用工業電腦具有取代人力、降低成本的功能，仍能維持工業電腦的需 35.

(44) 求，而世界各國政府企圖透過大筆資金進行各項公共建設，來拉抬經濟情況，而導入的自動化與數位化的軟、硬體設備，亦掀起對工業電腦產品的需求。另外，工業電腦產品的應用幾乎橫跨所有產業，較不受少數產業景氣循環的衝擊，使工業電腦廠商能維持穩定的營運。又由於資訊與通訊科技的發展日新月異，新一代產品的效能往往優於舊世代產品，企業為了強化競爭力，仍有新舊設備世代交替的需求。因此，工業電腦的需求通常穩定，受景氣波動的影響幅度不大。. 政治大球金融危機之下，仍無法避免財務風暴的侵襲。北美或歐洲等自動化程度立. 然而，工業電腦的需求雖較不受短期景氣波動的影響，但若處於長期的全. ‧ 國. 學. 高，以及對產業自動化接受程度較好的地區，多半為工業電腦的主要市. 場。因此，當北美或歐洲等區域發生金融危機而出現全面性經濟發展停滯. ‧. 的情況時，工業電腦廠商的營收也將相對受到影響，從 2007 年末的全球. sit. y. Nat. 金融風暴即可見一般(表 4-4)。雖然 2008 年的總營收與成長率並無明顯影. io. er. 響，且相較於其他產業受到的波及較為輕微而緩慢，但於 2009 年的財務資料中可以見得，工業電腦廠商仍受到全球經濟不景氣的衝擊，就連全球. al. n. v i n Ch 工業電腦領導廠商之一的研華公司，2009 i U e n g c h年為其成立二十六年以來，首次出現負成長，其他國內的廠商多數亦呈現明顯的衰退。. 36.

(45) 表 4-4，台灣工業電腦廠商近四年營收狀況 2006 年. 2007 年. 營業收入. 10,633,41 1. 11,377,627. 12,275,666. 10,757,924. 7.00%. 7.89%. -12.36%. 3,149,551. 3,680,247. 3,281,687. 25.41%. 16.85%. -10.83%. 2,676,727. 2,322,207. 2,383,787. 31.06%. -13.24%. 2.65%. 2,831,712. 2,939,862. 2,354,840. 4.54%. 3.82%. -19.90%. 2,074,992. 1,974,263. 1,966,087. -4.85%. -0.41%. 2,011,464. 1,855,525. 1.29%. -7.75%. 3,466,624. 1,838,146. 26.15%. -46.98%. 2,072,165. 1,805,028. 3.22%. -12.89%. 1,670,988. 1,269,140. 0.05%. -24.05%. 成長率. 飛捷瑞傳凌華新漢. 營業收入. 2,042,320. 成長率營業收入. 2,708,780. 成長率營業收入成長率營業收入成長率. 1,998,850. 政治 3.81% 大 1,426,376 1,985,875 立 39.23%. 營業收入. 2,824,655. 營業收入. 1,288,054. 2,747,955. 成長率. -2.72%. 營業收入. 1,503,421. 2,007,517. 成長率. 20.14%. Nat. 廣積. 成長率. ‧. 研揚. 2,511,382. 學. 友通. 營業收入. ‧ 國. 威達電. 2008 年. 1,670,150. 成長率. 29.66%. y. 研華. 營收指標. io. sit. 廠商名稱. 2009 年. n. al. er. 資料來源：公開資訊觀測站、本研究整理. Ch. en. hi. i n U. v. gc 全球工業電腦市場中，若以區域區分，以北美市場的佔有率最大，歐洲次之。歐美市場因已趨於成熟，中國大陸和新興市場等地被認為是未來最具發展潛力的市場，尤以中國大陸經濟發展迅速，許多城市因大型活動而快速起飛，例如 2008 年北京奧運、2010 年上海世界博覽會等等，均帶動中國大陸的基礎建設發展，工業電腦的商機亦隨之成長。. 37.

(46) 五、小結工業電腦為因應各行各業於不同領域的應用，必須在各種險峻的環境中，維持高穩定性，因此存有較高的技術門檻。然而，其少量多樣、量身訂做的產品特性，也為廠商帶來較高的毛利，進而吸引相關電子廠商的注意，使得市場上競爭者眾，各大小廠商因各自的專長與技術能力的不同，在市場上分別佔有一席之地，目前尚無大者恆大的現象出現。台灣的研華、德國的 Kontron，以及美國的 Radisys，是業界最常提及的工業電腦領導廠商。在客戶經營的部份，歐美工業電腦廠商多傾向為大型設備廠商進行. 政治大. OEM/ODM，而亞洲廠商則長期經營系統整合商和區域經銷商等客戶，然而，. 立. 近年來許多大型設備廠商為了降低成本，多轉向於亞洲尋找代工廠商，而. ‧. ‧ 國. 學. 台灣具有電子產業群聚的優勢，為大廠 OEM/ODM 的比重將逐漸增加。. 全球工業電腦的市場需求，原以北美、歐洲等先進國家的市場佔有率較. sit. y. Nat. 大，但近年來中國與新興國家的城市化發展迅速，其市場需求日趨擴大。. er. io. 工業電腦產業所涉及的產業範疇廣大，較不受少數產業不景氣所影響；且. n. a 工業電腦常被使用於長期的計畫與投資，也較不受部份區域不景氣所影 v. i l C n hengchi U 響。因此，工業電腦廠商通常穩定發展，較不受經濟景氣波動的影響，除非經濟蕭條的現象是長期的全球性金融風暴，則工業電腦廠商將難以避免遭受波及，此現象從 2008 年的全球金融風暴延續到 2009 年的營收衰退即可看出。. 總而言之，工業電腦因為少量多樣的產品特性、競爭者眾的市場環境，以及經營範疇廣大的產業佈局，使得工業電腦廠商若要擴張營業收益，必須不斷地進行產品差異化，提供多樣化的產品選擇，以迎合市場趨勢，以及客戶的需求與期待。此外，工業電腦採用多角化策略不但能拓展商機，因 38.