第二章 文獻探討
第二節 內部創業相關理論
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第二節 內部創業相關理論
如前所述，內部創業為企業成長與多角化的途徑，雖為企業所主導，但其過 程與成功要素多與前述之創業活動相接近。研究內部創業的理論也多由其他領域 互相整合而來，如同創業理論前沿所述：(1)認知理論(Cognitive Theory) (2) 社會網絡理論 (Social Network Theory) (3)資源基礎理論 (Resource-Based Theory) （官志亮、林三偉，2009）；而研究議題也不出創業管理的六大構面：
(1)創業家與團隊 (2)創業機會 (3)創業資源 (4)創業環境 (5)創業過程 (6)創 業績效。
將創業管理的思維與架構置入企業內部思考，創業家與團隊即是「企業內部 執行內部創業的經理人與團隊」，創業資源即是「企業分配給內部創業的資源、
內部創業團隊與既有事業可共享的資源」、創業環境即是「企業內部是否有鼓勵 創業的文化、培養內部創業的流程、不抵制內部創業的績效指標」等。
然內部創業與前述創業管理的不同點在於「企業內部的議題」，包含企業資 源分配的方式、各部門的關係、文化等內部因素，這些因素是內部創業主要的阻 礙來源；思考內部創業的執行方式時，特別需注意新創組織和既有事業的平衡，
唯有透過平衡的流程設計與績效管理，才能在複雜的跨部門運作體系下，使內部 創業組織順利運行。(David A. Garvin ＆ Lynne C. Levesque, 2006)
企業透過思考創業的概念，設計出管理內部創業的流程與環境，並透過內部 創業的方式開展新事業，進而讓此方式成為企業成長的常態，其不僅可提昇企業 的財務性績效，也可同時對企業的員工士氣與回應環境變化能裡有顯著影響（官 志亮、林三偉，2009），對於企業長久的競爭優勢是有實質幫助的。
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一、何謂內部創業
Dollinger (2003)指出，內部創業是「在企業內部發展而成的新事業單位，
利用企業現有資源，以生產各種產品與服務，讓公司的成員擁有發起提案與實踐 新點子的機會。」
張永昇(1993)將企業內部創業活動依主導單位分為三種型態：
(一) 公司主導的創業活動
高階主管基於策略性的思考，所推動以組織為主體的新事業活動，包含購併、
創業投資、技術授權、合資、自行開發等。
(二) 由公司內部創業單位所推動的創業活動
如設立新事業部、創設子公司、創業投資基金在公司內部設立創業投資機構 等。
(三) 公司配合員工自行創業活動的安排
如讓員工自創新事業、提供創業輔導基金、母公司以控股的方式加以控制 等。
本研究著重於內部創業對於企業創業文化的培養和創業家精神對組織長期 競爭優勢的影響，將資金投資於創業投資機構並不是創業的根本，而是藉此獲取 技術機會或強化公司投資上財務組合，而這種型式對公司的策略性目標與核心能 力之培養而言，並無多大幫助。（蔡宏民，1992）因此，公司主導的創業活動，
主要反應母公司策略的布局與實踐，對創新文化影響較小，因此不在本研究的探 討範圍中。
二、 內部創業的動機 (一) 內部創業較自行創業之優勢
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內部創業公司能利用母公司之資源，透過原有的價值活動、網絡、經驗、資 金等，使新事業不會因為缺乏奶水而早夭，且在母公司的監督與培育下，也較不 容易走上營運的冤枉路而失敗。
Pinchot(1985)的研究中點出內部創業較自行創業的優點有四:
1. 行銷力量
新創事業知名度不高、顧客與供應商也對其信任度低，但內部創業之組織擁 有母公司建立成功之行銷管道，並有母公司之聲譽與資源背書，不僅降低行銷、
廣告等成本，還可透過母公司的網絡、形象，而在創業初期較快創造經濟價值。
2. 科技基礎
研發活動具有資金的規模優勢，資源較多的母公司較有條件投入資源進行研 發，而研發的成果能提供旗下子公司、新事業部使用，內部創業的單位能用較低 的成本取得母公司累積資源而得的研發成果。
3. 實驗工廠與支援生產
內部創業擁有母公司的資源能較快進行商品化的測試，也能較快達成商品上 市的目標。除了Pinchot(1985)特別著重的實驗工廠與支援生產外，相同的概念 也可運用至母公司其他價值活動上，使內部創業單位能得到價值活動之共享的好 處。
4. 資金:
創業初期需要持續投入資源測試商業模式是否可行，而有母公司支援的內部 創業組織，能忍受較多的虧損與測試。
(二) 對母公司的優點
伍忠賢(1999)認為，內部創業可對母公司帶來三個部分的價值：
1. 內部創業可以延續企業生命
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Garvin ＆ Levesque (2006) 從「企業創立新事業、內部創業的流程管理與 設計著眼」，其指出，進行內部創業的過程中，在策略面、營運面、組織面上未 能平衡，產生資源分配與組織文化上的摩擦，而使良好的內部創業構想功敗垂成；
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(3) 資深員工故意壓抑新點子
新事業的技術、市場與設略目標明顯會取代母公司現有的營運活動，則母公 司的資深員工可能陽奉陰違。
McGrath ＆ Keil (2007)進一步從「企業創立新事業、內部創業時的心態」
著眼，其指出創立新事業、內部創業時，失敗率通常很高，其根本原因在於「評 估和管理的心態有瑕疵」，在具有瑕疵的心態下，進而只考量到「執行」(繼續發 展最終成立新的事業單位)和「喊停」(終止新創事業)兩種非黑及白的「結局」，
並忽略「學習」在組織中扮演的關鍵角色。
相較於前述創業管理所探討的核心問題：「如何創造新價值」之外，因內部 創業其存在於企業內部，與既有事業互動性高，本研究認為內部創業仍有「如何 取得與應用原有資源？」、「如何與既有事業、部門共存」等重要議題，而前述之 內部創業的問題或警訊，多是因企業未能好好解決此三大問題而衍生。
(四) 內部創業的流程
Dollinger (2003) 認為內部創業的流程可以區分為五個階段：
1. 發掘機會
內部創業的機會主要來自於組織內的作業流程或組織外的關係網絡，或利用 意外事件來發掘創新點子。
2. 建立業務關聯
建立立新事業機會與內部業務的關係。內部創業家必須在官僚體系內發展各 種關係，以利於獲取能支援創新專案所需的資源。
3. 爭取資源
尋找實體、技術、財務、組織、人力及聲譽等資源，而且這些資源必須具有 稀少、有價值、難以模仿且不可替代的策略性優勢。
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McGrath ＆ Keil (2007)認為，傳統的創業流程往往被描述成一只漏斗，「上 面有許多提案送進來，卻只有少數提案從底下流出來」，只考量到「執行」(繼續 發展最終成立新的事業單位)和「喊停」(終止新創事業)兩種非黑及白的「結局」， 忽略過程中許多創造價值的可能性，並忽略「學習」在組織中扮演的關鍵角色。
McGrath ＆ Keil (2007)認為提出「價值捕手」的概念，並提出「價值捕手 的創新流程」可分為七階段：
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5. 檢討里程碑，監督進度
邀請公司不同單位的人員參與檢討、發展方向。
6. 價值擷取
討論階段性的營運過程是否創造價值，決定要回收、分割或授權、併入或利 用剩餘資源。
7. 正式營運
相較於由Dollinger (2003)提出的內部創業流程，「價值捕手的創新流程」
在新創事業進展的每個階段，都開放接納更多的選擇，不斷檢驗假釋，並找來「全 公司不同部門和事業單位的更多人參與」，為母公司創造更多可能的價值，降低 企業內部可能產生的排斥聲浪，大大增加新創事業、內部創業的成功機率。
McGrath ＆ Keil進一步指出，建構價值捕手的思維需從母公司高層著眼，
不要急著判定新創事業的成敗，找出其中有利用價值的部份，透過較正式化的流 程、系統化的方式，從成功與失敗中取得價值。
1. 價值捕手的心法
圖 1 價值捕手的創新流程
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在新創事業的「選擇價值」(option value)上(2) 過程即創造
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母公司可採用一致性的後台系統、營造既有事業與新創事業的人際網絡、新 創事業的績效與發展的審核，可讓各部門的領導人參與，透過以上幾種方法，使 得新創事業在創業的過程中，與既有事業的領導人共同創造一致認同的發展目標，
對彼此都能有利的作法，諸如：研發、採購、市場資訊、成本分攤等。透過較完 善的配套，降低併入前後的排斥與衝突，並在過程中創造價值。
(4) 利用剩餘價值
拆解新創事業，將可知要素運用於公司其他地方，諸如：專利、製程和品牌 等智慧財產，特殊設備、特定專長、人脈關係，以及在高度不確定下建立和領導 團隊的能力。
(五) 內部創業的配套作法
前段大略整理內部創業的流程，並透過「價值捕手」的概念，說明內部創業 能在流程中對母公司創造更大的價值，但為使內部創業的成功率提昇，母公司需 要更完善的配套作法，在培養新事業的過程中能夠以正確的方式衡量其績效，並 使其在經營的過程中，能與既有事業開展良好的互動，創造綜效。
McGrath ＆ Keil (2007)延伸「價值捕手」的思維，提出四項信條，可作為 發展內部創業配套作法的思考構面。
1. 組織關係
價值捕手一方面給新創事業夠多的獨立自主空間，讓它們可以繁榮壯大；另 一方面，又和公司其他單位維持足夠的關係。
(1) 測試與正式營運，需要不同的人才
測試某個概念並讓這個概念具體成形所需的人才與資源，可能與發展成正式 事業單位、子公司所需的人力與資源不同。正式營運可能需要不同的人員、不同 的組織結構，而發展的過程往往需要既有事業單位的協助。
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Garvin ＆ Levesque (2006) 指出，內部創業要能順利進行，新創事業單位 和母公司的關係非常重要，母公司必須發展一套正確的心態與系統性的培育方法，
Garvin ＆ Levesque (2006) 指出，內部創業要能順利進行，新創事業單位 和母公司的關係非常重要，母公司必須發展一套正確的心態與系統性的培育方法，