第二章 文獻探討
第四節 動態能力相關理論
(resource-based view,
RBV, 1980s)
能耐基礎觀點 (competence-based view,
CBV, 1990s)
動態能力觀點 (dynamic capability
view, 1990s-) 企業組成 策略性資源（資產與能
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因應快速邊遷的外在環境」(Teece， Pisano， and Shuen， 1997)，並提出 3P 架構：流程(processs)、資產定位(Asset Position)、路徑(Path)用以分析企業 之動態能力，以下為 3P 架構之摘要：(一) 組織與管理流程(Organizational and Managerial Processes) 1. 協調與整合能力
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Dependencies)」、「培養新技術機會 (Technological opportunities)」兩方向 來分析企業的決策行為。而「先佔優勢」與「創造既有報酬能力」兩者，則可用 於分析先前發展路徑的綜合結果。
1. 路徑相依(Path Dependencies)
企業於過去所獲得的經驗與資訊會產生學習曲線效果，並成為未來發展的參
2. 培養新技術機會 (Technological opportunities)
即使企業目前為產業之領導者，相對於競爭者有較好的技術優勢，但既有技 術與商業模式很可能被替代；因此，在現在的定位如何培養新技術機會，為未來 某一時點累積競爭優勢，是提昇動態能力的重要要素。
3. 先佔狀況(First Mover Advantages)
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產業的先進入者，可能因其經營的路徑較長，而累積較多的資源、經驗與資 訊，但不一定能保有持續的競爭優勢，後進者可參照先進者的失敗經驗，加快學 習效果的產生，可能以較少的資源投入而獲得最好的報酬。
先佔狀況在某種程度上可用於檢驗企業是否累積出「好的路徑」。 4. 創造既有報酬的能力
企業創造既有獲利能力越佳，代表企業越可能有餘裕投資新的技術與產品，
其策略布局相對可能就越有彈性。
雖然 Teece(1997)提出的 3P 架構，試圖將動態能力解構成容易理解與分析的 內容，但僅有組織與管理流程(Organizational and Managerial Processes)直 接針對動態能力進行分類，而資產定位(Asset Position)談的是組織的現有資產，
路徑(Path)僅將時間軸的概念帶入，應用於看待企業發展的過程，兩者皆迂迴的 表示其可能是影響動態能力建構的重要因子，並未將資產、能力等因果關係說明 清楚，缺乏實務上應用的方便性。
三、 如何建構動態能力
Teece(2007)將動態能力更細緻的分為三個部分：感應機會的能力(Sensing)、
掌握機會的能力(Seizing)、重新配置資源的能力(Reconfiguring)，其與侯嘉政 (2008)所整理之動態能力：「市場導向的感應能力」、「社會網絡之關係能力」、「組 織學習之吸收能力」、「溝通協調之整合能力」相輔相成，其中「感應機會的能力 (Sensing)」能對照「市場導向的感應能力」與「社會網絡之關係能力」，掌握機 會的能力(Seizing)能對應「組織學習之吸收能力」，重新配置資源的能力
(Reconfiguring)能對照「溝通協調之整合能力」。
在動態能力與組織的互動關係中，Teece(2007)提出微觀基礎(Micro Foundation)為動態能力之來源，其指出動態能力透過流程、價值觀、文化等深
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植(embedded)於組織中，因此，動態能力的分析與建構應從三方面的互動進行思 考，其包含「個人的能力、個人與組織流程的互動、管理流程」，此觀點為欲建 構動態能力的企業，提供了實際操作面的想法。
(一) 感應機會的能力(Sensing)：該如何發現機會？
企業可透過兩種面相感應外在環境的機會，一是個人的認知與能力，二是透 過組織的流程設計。天賦異秉的人才，對環境擁有獨到的認知與見解，透過其將 自身觀測環境的方式，設計成組織感應機會的流程，就能將感應機會的能力，從 個人轉化成組織的能力。雖天賦異秉的個人並非人人都是，但透過流程的設計，
系統化觀測與組織發展相關的環境，透過流程的力量，幫助大多數員工具備感應 的認知與能力，使企業整體在此方面的能力持續提昇。
企業可透過四個方面的流程，分析與建構感應機會的能力：
1. 如何選擇研發與新科技的流程 2. 如何打聽外部科技發展的流程
3. 如何打探供應商和互補者之創新的流程
4. 如何分辨市場資訊（目標市場區隔、顧客需求）的流程
(二) 掌握機會的能力(Seizing)：該從哪些面相回應？
當新技術、市場機會出現時，企業必須透過新產品、流程或服務去掌握，對 於企業的資源分配而言，如何判斷投入資源的時機點，是十分重要的，因不同企 業在資源、網絡關係、文化、執行力等差異，使得時機點的好壞因企業而異，如 何判斷何時該投入資源、該如何掌握關鍵網絡夥伴、如何領導組織內部成員的相 關行動，便是企業思考提昇掌握機會的能力之方向
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企業可透過四個面相的流程，分析與建構掌握機會的能力 1. 如何打造商業模式的流程
2. 如何協調組織疆界的流程 3. 如何進行決策的流程
4. 如何提昇忠誠度與組織承諾的流程
(三) 重新配置資源的能力(Reconfiguring)：該如何回應與執行？
企業解決困難的過程與其成功經驗往往成為企業的關鍵流程與標準作業流 程，而此依賴於過往成功經驗的慣性，常是企業無法持續成長、進步的主因；而 管理階層、員工對於改變的不安全感與抗拒，更加深了習慣對企業的束縛；而企 業為求控制而形成疊床架屋的組織階層，也容易使高階管理者對於第一線的資訊、
技術等變化失去敏感度。
為了追求長久的競爭優勢，如何系統性的調整產品、流程與組織，特別是和 互補性資產的關係，對企業培養動態能力而言，是非常重要的管理流程。
1. 如何授權與組織重組、再造的流程
2. 如何治理組織內部誘因與經理人行為的流程 3. 如何管理互補性網絡關係與資產的流程 4. 如何進行知識管理的流程
從 Teece(2007)提出如何培養動態能力的流程中可知，動態能力的培養是一 種管理思維，在這樣的管理思維下，透過管理流程的設計，在組織內部透過「個 人的能力、個人與組織流程的互動、管理流程」的累積，建構動態能力。
四、 動態能力與內部創業之關係
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動態能力的建立需要企業領導人具備較長遠的視野，犧牲短期追求利潤極大 化的效率觀，持續投資於感應機會、掌握機會、重新配置資源等相關管理流程，
才能在企業經營的每個時點，掌握策略最適化。
動態能力的分析與強化對企業最大的好處在於創業家精神
(entrepreneurship)的培養(Teece, 2007)；透過創業家精神的培養，企業較能 突破特定技術與經驗的窠臼，依環境變化調整經營範疇，藉由不斷改變資源配置 方式與流程，掌握持續的成長動能。
侯嘉政（2008）指出，企業的動態能力能幫助企業進行創業管理，其提到「市 場導向之感應能力」有助於「創業環境」認知與「創業機會」之辨識、發掘與創 造；「組織學習之吸收能力」有助於「創業資源」之重整能力與「創業家與團隊」
的資訊決策過程；「社會網絡之關係能力」有助於「創業資源」之重整與「創業 過程」之形成；「溝通協調之整合能力」有助於「創業管理」之過程與「創業績 效」之進行。
(四) 小結
從上述文獻探討中可知，企業需要持續不斷的成長，而追求成長的過程中，
企業內部是否有創業家精神，是其能否持續改造自我、掌握變化、持續進步的關 鍵要素。內部創業在某種程度上是創業精神與企業內部之體現，，從發現機會、
掌握機會、分配資源、創造綜效、團隊執行等，與創業管理等六大議題息息相關，
且從前述「價值捕手」、「創意平衡木」的觀點與作法可知，內部創業欲成功所需 要的思維與作法，包含新價值的創造、資源的利用等，皆與企業建構動態能力所 需之管理流程高度吻合。
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