第六章 個案分析
第二節 以 4C 架構分析立昇公司進行內部創業之相關配套
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第二節 以 4C 架構分析立昇公司進行內部創業之相關配套
從個案內容可知，立昇公司內部創業過程有許多關鍵性的作法使其能妥善運 用母公司－華宇之資源，並使利害關係人願意配合其發展之計畫。以下分析以兩 部分進行，第一部分，以「內部創業系統化支配套作法」整理立昇內部創業之行 動，第二，以 4C 架構分析此配套作法對於內部利害關係人之影響。
一、 立昇公司內部創業之配套作法 (一) 立昇公司獨立於華宇之過程
立昇公司於內部創業之過程中，無論是來自華宇決策層之信任與要求、林志 岡之個人行為與政策，在某種程度上皆塑造立昇之經營路徑。就前述支持內部創 業的環境中可知，決策層對於內部創業單位之心態，在新事業開展初期十分重 要。
1. 實驗精神
機電自動化產業對華宇而言乃非本業之業務，公司整體包含決策層對該產業 之相關知識與市場動向十分模糊，且工業零組件之買賣業務對於華宇原製造本業 之差異甚大，然華宇仍願意在關鍵合作夥伴－蘭芝、三本之提議下，進入未知之 領域，動用具潛力之人才，逐漸增加資源投入。
因決策層能具備此實驗精神，表示其能承擔時間較長、決策環境較模糊之風 險，使其對內部創業領導人－林志岡的信任程度，能因此心態而提昇。
從以上分析可知，實驗精神之心態使決策層對立昇(R1)之 C3 降低。
2. 過程即創造
在立昇內部創業的過程中，除了與既有事業產生成本分攤等價值外，決策層 認為與既有事業不同的新業務會對公司帶來多樣化之氛圍，雖未有系統化的設計，
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讓既有事業與新創業務互動，但華宇決策層長期將此業務並存於既有事業中，對 外，創造了與重要事業夥伴－蘭芝、三本之連結，對內，能對具有創業精神之員 工產生激勵與示範作用，並同時刺激企業內部思考與本業不同的經營模式之可能 性。
從以上分析可知，過程即創造之心態使決策層對立昇(R1)之 C1 降低：「創造 與關鍵夥伴之連結、對內部產生創業家精神之正面影響。」
3. 非財務、里程碑式的績效評估機制
在立昇從機械課到成立獨立核算之公司的過程中，華宇決策層透過多次小額 資源之挹注，保持買賣業務能有足夠發展之資源，卻不會因一時擁有太多資源而 浪費，此一步步增加投入的作法，使華語決策層面對較低的財務壓力，可減低其 㨃其對立昇之財務回報要求，使華宇能認清立昇特殊之營運任務與新創事業之困 難。
另一方面，林志岡所堅持的誠信原則，包含會計、資訊等系統皆與華宇串連，
甚至營運初期使用華宇之會計人員，且將作帳流程與華宇串連，將整個財務之運 作以極透明之狀態呈現於華宇決策層眼前，此番作法，使華宇十分信任林志岡之 作為，在信任之同時，更能增加對立昇營運之認同與體諒。
從以上分析可知，「非財務、里程碑式的績效評估機制」使決策層對立昇(R1)之 C1 降低：「多次較短期、成本較低之投入」、C3 降低：「誠信原則。」
4. 綜效
在立昇營運之過程中，其對華宇既有事業產生的綜效，主要從「價值活動的 共享」審視之，其包含物流、倉儲、會計、資訊系統、辦公室等支援活動，皆能 透過立昇之共享，達到成本分攤之效果，在整體營運上產生部分效率之提昇。
從以上分析可知，綜效使決策層對立昇(R1)之 C1 降低，並同時使同階層對
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立昇(R2)之 C1 降低：「其來自於成本分攤所產生的價值。」
5. 指派了解既有事業又具冒險精神之人才
林志岡為華宇內部員工，其對既有事業的運作模式、各部門的互動關係與華 宇之組織氣候十分熟悉，在立昇需要其他部門協助時，林志岡對華宇內部之了解，
可謂產生關鍵性的功效，其能因了解內部運作方式而減低許多溝通成本，且能因 其與華宇內部員工之關係，增加提供資源之部門對新創事業的信任。
從個案內容可知，林志岡多次提出改革機電自動化買賣業務之意見，且此領 域之市場資訊與買賣業務之經營方式，皆非林志岡所熟悉，但其展現充分之學習 精神與跳脫舒適圈之勇氣，此特質使林志岡深受華宇高層信任；且因林志岡於華 宇內部擁有擁有良好之人際關係，其思考解決困難之方案時，多能納入許多利害 關係人之利益，如：經營立昇之誠信原則及後續作法、員工信託基金認股等。
從以上分析可知，「指派了解既有事業又具冒險精神之人才」，使同時使同階 層對立昇(R2)之 C1 降低：「因林志岡了解內部運作方式而減低許多溝通成本」； 使三種交換關係(R1, R2, R3)之 C1 與 C3 皆降低：「其來自思考解決困難之方案 時，多能納入許多利害關係人之利益，如：經營立昇之誠信原則及後續作法、員 工信託基金認股等。」
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圖 15 立昇企業內部創業之 4C 關係 1
二、 立昇公司以內部創業之方式進行成長
立昇公司於內部創業的過程所執行的政策與決策層之心態，對其後續經營產 生許多重要影響，其中值得一提的，即是立昇公司思考成長之方法時，將內部創 業視為重要且信任之方式，此企業營運之價值觀，影響整體之組織文化，其能將 內部人才之重要性提高，透過重視員工的意見與支持員工之提案，逐步培養其內 部之創業家精神。此從小陳毛遂自薦前往中國發展一事可見端倪，當立昇內部具 有前往中國發展之共識時，林志岡能支持小陳以內部創業之方式進入中國，主要 有三點考量：
(一) 既有事業又具冒險精神之人才
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如同立昇之發展過程，了解既有事業又具冒險精神之人才是內部創業成功之 關鍵，林志岡認為小陳具有能力與陳信能擔此重任。
(二) 過往經驗的複製
在立昇內部創業之過程中，許多的配套作法，可移植至中國的內部創業，由 這些經過往經驗證實有效的作法，能提高林志岡對小陳之信任與增加小陳於中國 成功之機會。
以上兩點的考量延伸實質作法，可讓前進中國發展此內部創業方法，延續立 昇內部創業之過程，透過成功配套作法之移植，降低新創事業在立昇內部(R1, R2, R3)之 C1、C3。
(三) 綜效的掌握
中國之業務拓展對於立昇而言相對熟悉，立昇能透過其在台灣之經驗，提供 小陳較聚焦的商業模式，透過關鍵客群，進行利基市場為起點的開拓，對於立昇 而言是風險較小的方式。
在與既有部門之綜效層面，因業務性質相似，能產生「能力的移轉」之價值，
許多買賣的關鍵成功因子能透過較短的學習曲線，在中國進行，並能將立昇於台 灣所建立的上下游關係，延伸至大陸市場。
在以上的分析中，前進中國之內部創業，能因業務與原有之買賣相似，能將立昇 既有部門對新創業單位(R2)之 C1 降低。
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圖 16 立昇企業內部創業之 4C 關係 2
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