企業培養動態能力之理論建構與驗證－以內部創業為例 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學企業管理學系碩士論文. 企業培養動態能力之理論建構與驗證－以內部創業為例. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學巫立宇博士. n. er. io. al. sit. y. Nat 指導教授. v i n Ch 博士 e n g彭朱如 chi U. 研究生. 龔楚喬撰. 中華民國一○二年六月.

(2) 論文摘要本研究透過企業展現創業家精神的方法－「內部創業」為起點，探討是否有將內部創業系統化之可能，於此，本研究針對內部創業之系統化提出一可供實際執行之架構，其包含「決策層的心態」與「內部創業的配套作法：策略面、營運面、組織面」，此架構透過個案研究法之驗證，初步證實其能改變內部創業單位與其利害關係人之交換關係，進而使內部創業之過程更為順遂，並透過企業發展過程中路徑相依的概念，使內部創業的作法與思維經過不斷複製與修正，使其深植於企業內部，形成建構與強化動態能力的長期效果。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engch. 關鍵詞：內部創業、動態能力、4C 架構分析. i. i. i n U. v.

(3) 目錄第一章. 緒論........................................................ 1. 第一節. 研究背景與動機.......................................... 1. 第二節. 研究目的................................................ 2. 第二章. 文獻探討.................................................... 3. 第一節. 創業管理................................................ 3. 第二節. 內部創業相關理論........................................ 9. 第三節. 策略行銷 4C 理論........................................ 24. 第四節. 研究架構................................................... 38. ‧ 國. 學. 第三章. 政治大動態能力相關理論....................................... 30 立何謂支持內部創業的環境？............................... 38. 第二節. 企業如何建立系統化的內部創業配套？..................... 44. 第三節. 企業如何強化動態能力................................... 50. sit. y. Nat. al. er. 研究方法................................................... 51. io. 第四章. ‧. 第一節. v. 個案研究法............................................. 51. 第二節. 個案選擇............................................... 52. 第五章. n. 第一節. Ch. engch. i. i n U. 產業概況與個案公司介紹..................................... 53. 第一節. 產業概況............................................... 53. 第二節. 個案公司介紹-立昇公司.................................. 56. 第六章. 個案分析................................................... 72. 第一節. 立昇公司面臨之內部創業環境............................. 72. 第二節. 以 4C 架構分析立昇公司進行內部創業之相關配套............ 75. 第三節. 由立昇個案檢視內部創業與動態能力之關係................. 81. 第七章. 結論....................................................... 84 ii.

(4) 第一節. 研究結論............................................... 84. 第二節. 研究限制............................................... 85. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engch. iii. i. i n U. v.

(5) 表目錄表 1 內部創業配套整理 .............................................. 22 表 2 三種競爭優勢觀點之比較 ........................................ 30 表 3 自動化零組件產業─產品資料與分類 .............................. 54 表 4 立昇公司重大事件整理 ......................................... 57 表 5 立昇公司代理產品種類 ......................................... 58. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engch. iv. i. i n U. v.

(6) 圖目錄圖 1 價值捕手的創新流程 .......................................... 16 圖 2 內部創業配套整理：創意平衡木 ................................ 22 圖 3 策略行銷 4C 成本 ............................................. 24 圖 4 研究架構 .................................................... 38 圖 5 支持內部創業的環境 1 ......................................... 40 圖 6 支持內部創業的環境 2 ......................................... 42 圖 7 支持內部創業的環境 3 ......................................... 43. 政治大圖 9 系統化的內部創業配套立 ........................................ 46 圖 8 內部創業之利害關係人 ........................................ 45. ‧ 國. 學. 圖 10 系統化的內部創業配套與 4C 架構之關係 ......................... 49 圖 11 系統化的內部創業配套與動態能力之關係 ........................ 50. ‧. 圖 12 立昇公司於產業鏈中之定位 .................................... 59. sit. y. Nat. 圖 13 立昇公司內部創業個案關係圖 .................................. 61. al. er. io. 圖 14 立昇企業支持內部創業之環境 .................................. 74. v. n. 圖 15 立昇企業內部創業之 4C 關係 1 ................................. 78. Ch. engch. i n U. 圖 16 立昇企業內部創業之 4C 關係 2 ................................. 80. i. 圖 17 立昇企業內部創業配套與其動態能力之關係 ...................... 83. v.

(7) 第一章緒論. 第一節研究背景與動機企業的持續競爭優勢之探究，是企業管理領域之重要課題，近年來興起之動態能力觀點，對企業思考競爭優勢帶來重大影響。雖動態能力對於企業之競爭優勢有全新的闡述，但在企業短期發展之實作面，仍在歸納與創造的階段。由於動態能力所強調的，在於企業能夠「動態調整其能力」的能力，本研究. 政治大. 初步認為其與企業中的創業家精神具有密切之關連，透過創業家精神的體現，企. 立. 業能夠突破既有思維與流程的框架，展現調整現有能力以因應外界競爭環境變化. ‧ 國. 學. 之動態行為。. 然而企業中的創業家精神為何實屬抽象，雖在許多與管理相關之場域多能看. ‧. 見此「名詞」之身影，但實質作法付之闕如。. y. Nat. sit. 因此，本研究欲透過企業能展現創業家精神的方法－「內部創業」為起點，. n. al. er. io. 探討是否有將內部創業系統化之可能，並在探討內部創業的過程中，思考其與企. i n U. v. 業動態能力之關係，期許能透過本研究的探索，提出短期實際作為並與長期影響. Ch. engch. i. 之連結，作為企業思考如何培養並強化動態能力之用。本研究者於求學期間長期接觸一家以內部創業起家之企業，其持續透過內部創業進行成長與掌握新機會的發展過程，使學生產生研究之靈感，希望透過近距離接觸與觀察，能對內部創業與動態能力的連結上，提出可供後進思考之架構與初步驗證。. 1.

(8) 第二節研究目的本研究希望能透過「內部創業」的相關研究，發掘可能的關聯，並發展可能之作法，以期能對企業培養動態能力之方法有更實質的了解。綜合以上，本研究透過三個研究目的，希望能對此部份有所回答：一、了解支持內部創業的環境為何？二、探究企業如何建立系統化的內部創業配套三、建議企業如何強化動態能力. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engch. 2. i. i n U. v.

(9) 第二章文獻探討本研究以內部創業之構成與影響為核心，在構成部分，本研究欲探究「創業管理」之概念，以及將創業思維置於企業內部的「內部創業相關理論」；於影響之層面，本研究欲了解「策略行銷 4C 架構」與企業「動態能力」等相關文獻，釐清本研究於內部創業領域可進行之實質貢獻，以下依「創業管理」、「內部創業」、策略行銷 4C 架構」、「動態能力」四者，分節進行探討。. 第一節. 創業管理. 立. 政治大. 創業管理在管理學門中發展較晚，約在1995年後，創業管理的相關著作刊登. ‧ 國. 學. 在主流期刊(AMJ)的數量才開始明顯增加(Ireland， et al， 2005; 劉常勇、謝如梅，2006)。現行之研究內容，多架基於各方的觀念思維，引其他學門的核心. ‧. 概念為基底，進行跨領域的整合與開創，現行研究中雖有各說各話之疑慮，卻也. y. Nat. sit. 體現出創業本質上的複雜性與多樣性。. n. al. er. io. 以下將創業理論的探討分成兩部分，第一部分為創業理論前沿，整理創業理. i n U. v. 論的基礎從何而來，以及其對創業領域的影響，此部份包含三大範疇（劉常勇、. Ch. engch. i. 謝如梅，2006；侯嘉政，2008）：(1)認知理論(Cognitive Theory) (2)社會網絡理論 (Social Network Theory) (3)資源基礎理論 (Resource-Based Theory)；第二部分為創業理論的主要議題，此部份整理現行在創業管理中主要的研究領域，共有六大領域（侯嘉政，2008）：(1)創業家與團隊 (2)創業機會 (3)創業資源 (4) 創業環境 (5)創業過程 (6)創業績效等，此六大領域多從以上三大範疇統合延伸而來，也為後續研究者提供了可遵循的方向以及可整合的部分。四、創業理論前沿 (一) 認知理論. 3.

(10) 認知 (cognition)指的是個人的感知(perception)、記憶和思考，從認知心理學的角度有助於解釋創業家與周邊關係人、外部環境互動的心智過程(mental processes) (Mitchell et al.， 2002)。認知理論應用至創業管理的重點在於為什麼有些人能發現機會？有些人會去開創新事業？又為何有些人能夠創業成功？在認知理論的觀點中，強調創業的過程是創業家經由與環境互動發掘創業機會，而這互動與發掘機會的過程，與創業家個人內在的認知過程高度相關。這個專屬於創業家的認知，創業理論學者稱之為創業認知(entrepreneurial. 政治大成長的知識識結構」(Mitchell et al.， 2002) 立. cognition)，其指「人們用以評估、判斷及決定有關於市場機會、新事業開發及. Busenitz et al.(2003)進一步指出，可藉由認知理論，歸納創業家如何透. ‧ 國. 學. 過自身的創業認知，感受外在環境，並認知到創業機會以發展新事業。建構在創. ‧. 業家自身的創業認知概念上，Busenitz et al.(2003)提出對創業團隊的整體創. y. Nat. 業認知的觀察，其建議後續學者可針對創業團隊決策模式、成員多樣性等議題進. er. io. sit. 行研究。Baron(2006)對創業認知提出更具體的說明，其指出創業認知是一種型態認知(pattern recognition)的過程，其包含先驗知識、創業警覺性與主動搜. al. n. v i n 尋等要素，進而探討創業家與其團隊在辨識機會與掌握機過程中，如何受到創業 Ch engch U i 認知模式的影響。從以上整理可知，建基於認知心理學的理論基礎上，可探討創業家與團隊的辨認、掌握機會的相關議題，更深入了解創業家與團隊在創業過程中的心路歷程，以及對創業的後續影響。(Mitchell et al.， 2002; Krueger， 2003). (二) 社會網絡理論 (Social Network Theory) 創業家在創業初期的創業資源、機會從何而來？在創業過程中如何持續獲取資源、掌握機會，從社會網絡是為一重要的研究方向。社會網絡定義為「某一群 4.

(11) 體中，個體間特定之連結關係，包含正式與非正式的人際關係。」(Mitchell， 1969)。Borgatti and Foster(2003)指出，網絡就是點(nodes)與點間連連線所構成之結構，而點的內容可以是個人、團隊或組織。社會網絡的內容多由正式與非正式的概念接續發展，Ibrra (1993)將網絡區分為「工具性」及「情感性」網絡，Dollingers (2003)，其將社會網絡分類成「個人網絡」及「延伸網絡」，個人網絡指的是創業家直接相關的網絡，延伸網絡指的是公司與公司間的正式關係。Kristiansen (2004)進一步提出社會網的概念，其是由核心行動者(actors)與其他熟識者間的連結所構成。. 政治大 Granovetter(1973)提出連結強度的概念，為社會網絡的內容，建構了重要立. 的思考方向。其指出社會網絡的連結可分為「強連結(strong ties)」、「弱連結. ‧ 國. 學. (weak ties)」，而評量連結強度的構面為「接觸的頻率、關係的情感密度、熟悉. ‧. 程度與行動者的互惠承諾」。強弱連結的概念也為實際創業者提供應用的指導方. y. Nat. 針，強連結主要為長久關係累積而來，如家人、親近的朋友，其優點是透過較低. er. io. sit. 的監控與談判成本，取得資訊與其他所需資源；缺點為，一般在強連結中各方面的同質性都較高。相對而言，弱連結指的是鬆散以及非情感性的連結，透過弱連. al. n. v i n 結可增加接觸新資訊的機會，並可能透過此資訊而連結至新領域。 Ch engch U i Burt(1992)提出結構洞(structure hole)的概念，結構洞是「社會網絡中的空隙」，其指的是在社會網絡中，個體與個體直接相連，但有些個體間並未相連，彷彿在社會網絡中出現了「洞」，而未能聯繫的兩者，需要透過第三者的行為，才有接觸的可能，而這個第三者在此就扮演了重要角色。因此，個人在網絡中的重要性來自於「位置」更甚於「強弱」，以結構洞的觀點，位置決定了個人掌握的訊息、資源以及運用的能力。周雪光(2003)指出目前社會網絡理論於創業領域的應用有兩個部分，第一種是以制度與結構為核心，探討個人與群體的互動關係，此發展的思路主要從德國. 5.

(12) 社會學家Simmel的制度與結構觀點而來。第二種則是功利主義的思維，強調創業家如何利用其社會網絡來獲取資源、掌握機會。 Elfring & Hulsink(2003)認為，雖然社會網絡理論在創業領域的研究逐漸受到重視，但其中仍缺乏足夠的實證研究來支持網絡內涵與影響要素間的因果關係，此領域仍有許多發展空間。. (三) 資源基礎理論資源基礎理論為策略管理中的重要工具，其以inside-out的角度，企圖解釋. 政治大為讓資源基礎觀點的概念更容易理解，必須同時理解站在不同立論基礎的IO 立. 企業資源、能耐與持續競爭優勢的關係。. ‧ 國. 學. 學派、產業結構學派所持的外部觀點(external perspective)，其企業競爭優勢的看法。此類傳統的競爭力概念，來自於產業經濟學的價值觀，產業經濟學家認. ‧. 為企業的市場力是掌握市場結構而獲得，若要擁有競爭優勢，則必須操縱市場動. sit. y. Nat. 態與產業結構，以持續朝著獨佔市場之路邁進企業。傳統競爭理論對於企業本質. al. n. 與產業結構成為影響企業競爭優勢的主要因素。. Ch. engch. er. io. 的假設十分強烈，其假設企業基本上是同質的(homogeneous)，而外部市場因素. i n U. v. 而資源基礎理論為求不受限於外部觀點，持續探究企業的競爭優勢來源，首. i. 先要討論的課題，即是建構內部觀點的正當性。強調資源基礎觀點的學者將競爭優勢視為企業個體間「獨特能力」的差異，此種差異為企業在商場中能否取勝之關鍵。(Penrose， 1959; Lippman & Rumelt，1982; Barney， 1986a， 1986b)；此論述隱含了企業是異質的(heterogeneous)；異質性的產生在於企業擁有獨特的策略性資產與運用的能力，其包含有形與無形的組織資產與能力(Barney， 1991)可藉由本身策略資源的累積，形成競爭優勢。(Barney， 1991) 後續學者研究指出，無論是傳統的外部競爭優勢觀點或是資源基礎觀點，都在既定的框架下討論競爭優勢來源，落入靜態觀點(static perspective)的迷失 6.

(13) 當中。以資源基礎觀點為例，在企業既定的優勢組合中尋找策略性資源與配置方式，反而可能為阻礙企業感知市場變動、科技典範轉移等環境變化；因企業過於專注內部優勢產生競爭優勢僵固(rigidity)，反而喪失競爭優勢的窘況，學者將之稱為競爭優勢的兩難(competitive advantage dilemma)(Christensen， 1997)。資源基礎觀點在學界二十多年來的研究下，更趨深刻與全面，除了資源基礎觀點所強調之資源的價值性與獨特性外，後續學者強調重視資源與能力之集合的能耐基礎觀點(competence-based view)，以及近十年左右持續發展的動態能力. 政治大變而適時調整資源配置和關鍵流程的動態能力。立. 觀點(dynamic capability view)，其強調競爭優勢是企業發展能夠推著環境改. 由於創業活動在某種層面上是賦予資源一種新的運用方式，因此透過資源基. ‧ 國. 學. 礎理論為基礎，不僅可探討創業家配置資源的能力，也可探討創業過程中，如何. ‧. 建立中長期穩定發展的競爭優勢思維。. y. Nat. er. io. sit. 五、創業理論的主要議題. 創業管理領域在近年的發展中，透過幾個主要議題的發想與深入探討，將上. al. n. v i n 述三個領域的理論整合，逐漸將創業管理研究的範圍與正當性明確化。根據 Ch engch U Gartner(1985)、Timmons(1999)、Christian &i Julien(2000)、Ucbasaran et. al.(2001)、busenitz et al.(2003)與劉常勇、謝如梅(2006)等學者之研究，將創業管理理論的研究方向，歸納成六個主要議題的探討，其為(1)創業家與團隊 (2)創業機會 (3)創業資源 (4)創業環境 (5)創業過程 (6)創業績效。（侯嘉政， 2008）. 創業研究的本質在於將創業這件事切割成幾個關鍵性的構面，試圖找出進行創業時應注意哪些部分、在這些部分該如何努力。從以上整理可知，創業需要好. 7.

(14) 的創業家及團隊，以其所展現的能力與創業家精神，掌握可感知的機會與運用可支配的資源，此三者的結合再搭配適合創業的環境，如社會環境氛圍、法規等，使成就志業的機會大增。. 六、創業管理與內部創業的連結內部創業是企業欲培養內部的創業家精神或進行創業之能力的一種重要方式。將創業管理的思維與架構置入企業內部思考，創業家與團隊即是「企業內部執行內部創業的經理人與團隊」，創業資源即是「企業分配給內部創業的資源、. 政治大創業的文化、培養內部創業的流程、不抵制內部創業的績效指標」等。立. 內部創業團隊與既有事業可共享的資源」、創業環境即是「企業內部是否有鼓勵. 企業透過思考創業的概念，設計出管理內部創業的流程與環境，並透過內部. ‧ 國. 學. 創業的方式開展新事業，進而讓此方式成為企業成長的常態，其不僅可提昇企業. ‧. 的財務性績效，也可同時對企業的員工士氣與回應環境變化能裡有顯著影響（官. n. al. er. io. sit. y. Nat. 志亮、林三偉，2009）. Ch. engch. 8. i. i n U. v.

(15) 第二節. 內部創業相關理論. 如前所述，內部創業為企業成長與多角化的途徑，雖為企業所主導，但其過程與成功要素多與前述之創業活動相接近。研究內部創業的理論也多由其他領域互相整合而來，如同創業理論前沿所述：(1)認知理論(Cognitive Theory) (2) 社會網絡理論 (Social Network Theory) (3)資源基礎理論 (Resource-Based Theory) （官志亮、林三偉，2009）；而研究議題也不出創業管理的六大構面： (1)創業家與團隊 (2)創業機會 (3)創業資源 (4)創業環境 (5)創業過程 (6)創業績效。. 立. 政治大. 將創業管理的思維與架構置入企業內部思考，創業家與團隊即是「企業內部. ‧ 國. 學. 執行內部創業的經理人與團隊」，創業資源即是「企業分配給內部創業的資源、. ‧. 內部創業團隊與既有事業可共享的資源」、創業環境即是「企業內部是否有鼓勵. er. io. sit. y. Nat. 創業的文化、培養內部創業的流程、不抵制內部創業的績效指標」等。. 然內部創業與前述創業管理的不同點在於「企業內部的議題」，包含企業資. al. n. v i n 源分配的方式、各部門的關係、文化等內部因素，這些因素是內部創業主要的阻 Ch engch U i 礙來源；思考內部創業的執行方式時，特別需注意新創組織和既有事業的平衡，唯有透過平衡的流程設計與績效管理，才能在複雜的跨部門運作體系下，使內部創業組織順利運行。(David A. Garvin ＆ Lynne C. Levesque, 2006). 企業透過思考創業的概念，設計出管理內部創業的流程與環境，並透過內部創業的方式開展新事業，進而讓此方式成為企業成長的常態，其不僅可提昇企業的財務性績效，也可同時對企業的員工士氣與回應環境變化能裡有顯著影響（官志亮、林三偉，2009），對於企業長久的競爭優勢是有實質幫助的。. 9.

(16) 一、何謂內部創業 Dollinger (2003)指出，內部創業是「在企業內部發展而成的新事業單位，利用企業現有資源，以生產各種產品與服務，讓公司的成員擁有發起提案與實踐新點子的機會。」張永昇(1993)將企業內部創業活動依主導單位分為三種型態： (一) 公司主導的創業活動高階主管基於策略性的思考，所推動以組織為主體的新事業活動，包含購併、. 政治大. 創業投資、技術授權、合資、自行開發等。. 立. (二) 由公司內部創業單位所推動的創業活動. ‧ 國. 學. 如設立新事業部、創設子公司、創業投資基金在公司內部設立創業投資機構等。. ‧. (三) 公司配合員工自行創業活動的安排. y. Nat. er. io. 等。. sit. 如讓員工自創新事業、提供創業輔導基金、母公司以控股的方式加以控制. al. n. v i n 本研究著重於內部創業對於企業創業文化的培養和創業家精神對組織長期 Ch engch U i 競爭優勢的影響，將資金投資於創業投資機構並不是創業的根本，而是藉此獲取技術機會或強化公司投資上財務組合，而這種型式對公司的策略性目標與核心能力之培養而言，並無多大幫助。（蔡宏民，1992）因此，公司主導的創業活動，主要反應母公司策略的布局與實踐，對創新文化影響較小，因此不在本研究的探討範圍中。. 二、. 內部創業的動機. (一) 內部創業較自行創業之優勢 10.

(17) 內部創業公司能利用母公司之資源，透過原有的價值活動、網絡、經驗、資金等，使新事業不會因為缺乏奶水而早夭，且在母公司的監督與培育下，也較不容易走上營運的冤枉路而失敗。 Pinchot(1985)的研究中點出內部創業較自行創業的優點有四: 1.. 行銷力量新創事業知名度不高、顧客與供應商也對其信任度低，但內部創業之組織擁. 有母公司建立成功之行銷管道，並有母公司之聲譽與資源背書，不僅降低行銷、廣告等成本，還可透過母公司的網絡、形象，而在創業初期較快創造經濟價值。. 政治大研發活動具有資金的規模優勢，資源較多的母公司較有條件投入資源進行研立. 2.. 科技基礎. 發，而研發的成果能提供旗下子公司、新事業部使用，內部創業的單位能用較低. ‧ 國. 學. 的成本取得母公司累積資源而得的研發成果。實驗工廠與支援生產. ‧. 3.. y. Nat. 內部創業擁有母公司的資源能較快進行商品化的測試，也能較快達成商品上. er. io. sit. 市的目標。除了Pinchot(1985)特別著重的實驗工廠與支援生產外，相同的概念也可運用至母公司其他價值活動上，使內部創業單位能得到價值活動之共享的好. n. al. 處。 4.. Ch. 資金:. engch. i. i n U. v. 創業初期需要持續投入資源測試商業模式是否可行，而有母公司支援的內部創業組織，能忍受較多的虧損與測試。. (二) 對母公司的優點伍忠賢(1999)認為，內部創業可對母公司帶來三個部分的價值： 1.. 內部創業可以延續企業生命. 11.

(18) 企業以內部創業方式成長，就好比為生物自體分裂裂繁殖，其目的在於避免單一生物體所難以避免的生老病死循環。 2.. 內部創業可以企業邁向第二春當企業到達巔峰期時，此刻推動內部創業機制最為有利，因為此時的企業財. 力最雄厚、資源也最豐富，企業可望進入第二春。 3.. 留住人才內部創業機制除了可以留住企業人才外，也能避免員工離職後自行創業，形. 成以子之矛攻子之盾的窘境。. 立. (三) 內部創業的困難點. 政治大. ‧ 國. 學. 雖然內部創業較自行創業有較多的資源與發展機會，且對母公司的延續有很大的助益，但在內部創業單位成長的過程中卻有許多策略面、執行面的困難，有. ‧. 待母公司與內部創業之組織克服。. sit. y. Nat. 蔡宏明（1992）指出：將資金投資於創業投資機構常並非創業的根本，而是. al. er. io. 藉此獲取技術機會或強化其投資上財務組合，此種型式對公司的策略性目標與核. v. n. 心能力之培養而言，並無多大幫助。縱使公司投資於創業機構能滿足公司的目標，. Ch. engch. i n U. 但由於共同參與投資的廠商、既有各部門對此目標難以一致，將可能影響到新創. i. 事業的內部資源取得與營運方向，破壞創業活動的發展，且對大型多角化的企業而言，多藉由嚴密的內部控制系統管理多角化方案，而在公司內部設立創業投資機制，常會將內部文化移植到此單位上，最後將使此單位的自主性有其限度，而中小企業的內部創業，往往隨決策層之意志進行，此對於新創事業的培育與協助產生破壞性的影響。 Garvin ＆ Levesque (2006) 從「企業創立新事業、內部創業的流程管理與設計著眼」，其指出，進行內部創業的過程中，在策略面、營運面、組織面上未能平衡，產生資源分配與組織文化上的摩擦，而使良好的內部創業構想功敗垂成； 12.

(19) 三個面相探討的議題如下：「策略面：商業模式的規劃與績效指標的制定」、「營運面：既有資源如何運用」、「組織面：新創事業如何與既有事業共處」，主要問題產生如下： 1.. 策略面：商業模式的規劃與績效指標的制定雙頭馬車-既有事業求穩，新創事業要衝：企業組織的設計是確保現有業務的成功，其目標是穩定、效率，在原有的基. 礎上成長；但新事業的商業模式未明，需要時間與資源進行嘗試，商業模式才能明朗化；在原有組織與新組織的矛盾中，產生三大挑戰。. 政治大新事業的市場、技術常處於尚未普及的階段，在這樣的情況下，新事業的市立. (1) 缺乏具體數據. 場研究、財測常不可靠，因此母公司難以對內部創業的新事業進行績效評估。. ‧ 國. 學. (2) 新事業靠創新，創新需要新點子，新點子靠特立獨行的人. ‧. 特立獨行的人容易過度堅持己見，容易因承諾升高、與母公司產生衝突，而. io. y. sit. 營運面：既有資源如何運用、組織面：新創事業如何與既有事業共處. er. 2.. Nat. 使新事業胎死腹中。. 內部創業通常獲得母公司經營層的支持，於草創時期便開始提供資源。但真. al. n. v i n 正的挑戰在日後，當新事業與主流事業產生資源、價值活動等衝突時，容易加深 Ch engch U i 新、舊文化的隔閡，新事業的經理人與母公司各部門的領導人容易陷入權力鬥爭當中。 (1) 新事業與舊體系的摩擦相較於新事業，投資於既有領域報酬率較穩定，因此新事業常在預算分配中爭取不到需要的資源；人力體系的規劃也較傾向於符合既有領域的需求。 (2) 新事業被排擠，後繼無力若新事業與母公司的發展未有良好的配套，則容易遭到來自母公司內部的排擠。. 13.

(20) (3) 資深員工故意壓抑新點子新事業的技術、市場與設略目標明顯會取代母公司現有的營運活動，則母公司的資深員工可能陽奉陰違。. McGrath ＆ Keil (2007)進一步從「企業創立新事業、內部創業時的心態」著眼，其指出創立新事業、內部創業時，失敗率通常很高，其根本原因在於「評估和管理的心態有瑕疵」，在具有瑕疵的心態下，進而只考量到「執行」(繼續發展最終成立新的事業單位)和「喊停」(終止新創事業)兩種非黑及白的「結局」，. 政治大相較於前述創業管理所探討的核心問題：「如何創造新價值」之外，因內部立. 並忽略「學習」在組織中扮演的關鍵角色。. 創業其存在於企業內部，與既有事業互動性高，本研究認為內部創業仍有「如何. ‧ 國. 學. 取得與應用原有資源？」、「如何與既有事業、部門共存」等重要議題，而前述之. ‧. 內部創業的問題或警訊，多是因企業未能好好解決此三大問題而衍生。. sit. y. Nat. io. al. er. (四) 內部創業的流程. v. n. Dollinger (2003) 認為內部創業的流程可以區分為五個階段： 1.. 發掘機會. Ch. engch. i. i n U. 內部創業的機會主要來自於組織內的作業流程或組織外的關係網絡，或利用意外事件來發掘創新點子。 2.. 建立業務關聯建立立新事業機會與內部業務的關係。內部創業家必須在官僚體系內發展各. 種關係，以利於獲取能支援創新專案所需的資源。 3.. 爭取資源尋找實體、技術、財務、組織、人力及聲譽等資源，而且這些資源必須具有. 稀少、有價值、難以模仿且不可替代的策略性優勢。 14.

(21) 4.. 專案執行先評估產業環境，制定適合的營運戰略與戰術，再建立內部新事業與外部資. 源的連結，包括引進外部人才與技術，並與外部企業進行策略聯盟。內部新事業必須擁有願景目標，採取有利於自主發展的策略，並且建立評估績效準則。 5.. 事業完成內部新事業可能被拆解，或因持續獲利而繼續經營，亦可能自母公司分割出. 去，而成為一家完全獨立自主的新公司。 McGrath ＆ Keil (2007)認為，傳統的創業流程往往被描述成一只漏斗，「上. 政治大發展最終成立新的事業單位)和「喊停」(終止新創事業)兩種非黑及白的「結局」，立面有許多提案送進來，卻只有少數提案從底下流出來」，只考量到「執行」(繼續. 忽略過程中許多創造價值的可能性，並忽略「學習」在組織中扮演的關鍵角色。. ‧ 國. 學. McGrath ＆ Keil (2007)認為提出「價值捕手」的概念，並提出「價值捕手. 設定策略界線. 定義可接受與不可接受的機會. al. v i n 檢視現有資源，縮小範圍，聚焦最有可能成功的機會。 Ch engch U i 確認關鍵機會領域 n. 3.. io. 2.. er. 設定可能的主要顧客群、可能的商業模式。. sit. y. Nat. 1.. ‧. 的創新流程」可分為七階段：. 組織中的一個或多個單位提出明確的新事業構想，進行篩選。 4.. 設立新創事業作為暫時的營運中心獲得核准的新創事業不僅有可能發展為正式的新事業，更應該是可以發展各. 種技術、能力和其他資產的暫時性單位，以便在證明假設正確或不正確，並可進行小規模的實驗驗證市場與商業模式。新創事業在初期階段，應該維持小規模，較容易調整改變，以及限制損失的範圍。. 15.

(22) 5.. 檢討里程碑，監督進度邀請公司不同單位的人員參與檢討、發展方向。. 6.. 價值擷取討論階段性的營運過程是否創造價值，決定要回收、分割或授權、併入或利. 用剩餘資源。 7.. 正式營運. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. Ch. engch. i. er. io. sit. y. Nat. al. 圖 1 價值捕手的創新流程. i n U. v. 相較於由Dollinger (2003)提出的內部創業流程，「價值捕手的創新流程」在新創事業進展的每個階段，都開放接納更多的選擇，不斷檢驗假釋，並找來「全公司不同部門和事業單位的更多人參與」，為母公司創造更多可能的價值，降低企業內部可能產生的排斥聲浪，大大增加新創事業、內部創業的成功機率。 McGrath ＆ Keil進一步指出，建構價值捕手的思維需從母公司高層著眼，不要急著判定新創事業的成敗，找出其中有利用價值的部份，透過較正式化的流程、系統化的方式，從成功與失敗中取得價值。 1.. 價值捕手的心法 16.

(23) (1) 實驗精神傳統的創業流程假設未來將成立的新事業中，許多重要的成份都能事先定義，例如：目標使用者、財務目標、市場定位、競爭力來源等，這種想法是透過現有事業的角度思考，並忽視了「學習」所扮演的角色。更有意義的作法是把焦點放在新創事業的「選擇價值」(option value)上 (2) 過程即創造新事業、內部創業的價值創造，不一定要等到成功/失敗產生時才能論定，而是在過程中，即可創造對企業的貢獻，諸如：創業文化、激勵、組織學習、掌. 政治大事業、內部創業全有全無的高風險，透過完善的制度設計，兼收短期與長期之效。立. 握環境變動、網絡關係、各部門的綜效等。若母公司能有此思維，則可避免新創. 價值捕手的作法. 別忽略任何可能，四種作法讓「遺珠」變「明珠」. 學. ‧ 國. 2.. ‧. (1) 回收再利用. y. Nat. 新創事業、內部創業在經營的過程中，應會累積部分管理知識與市場知識，. er. io. sit. 若不幸失敗，在收掉新事業前，母公司應有一套管理流程探討這項事業發掘出的任何新機會，若機會值得嘗試，又可以是下一次新創事業、內部創業的契機。. n. al. (2) 分割或授權. Ch. engch. i. i n U. v. 新創事業遭母公司撤除有許多因素，可能新創事業的顧客群或商業模式與母公司相去甚遠；有時，母公司發現新商機太小，在機會成本面上考量不值得持續開發。不過，這種計畫擺到公司以外的地方，前景可能十分亮麗。如果它們獨立出去，創投公司或避險基金可能注入資源，也可能和其他公司策略聯盟、合資事業以取得資源，繼續發展。即使未能成為一獨立的事業單位，其擁有的智慧財產權，也可能從授權中創造財務價值。 (3) 併入將未能獨立的新創事業或內部創業單位併入既有事業。. 17.

(24) 母公司可採用一致性的後台系統、營造既有事業與新創事業的人際網絡、新創事業的績效與發展的審核，可讓各部門的領導人參與，透過以上幾種方法，使得新創事業在創業的過程中，與既有事業的領導人共同創造一致認同的發展目標，對彼此都能有利的作法，諸如：研發、採購、市場資訊、成本分攤等。透過較完善的配套，降低併入前後的排斥與衝突，並在過程中創造價值。 (4) 利用剩餘價值拆解新創事業，將可知要素運用於公司其他地方，諸如：專利、製程和品牌等智慧財產，特殊設備、特定專長、人脈關係，以及在高度不確定下建立和領導團隊的能力。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. (五) 內部創業的配套作法. 前段大略整理內部創業的流程，並透過「價值捕手」的概念，說明內部創業. ‧. 能在流程中對母公司創造更大的價值，但為使內部創業的成功率提昇，母公司需. sit. y. Nat. 要更完善的配套作法，在培養新事業的過程中能夠以正確的方式衡量其績效，並. n. al. er. io. 使其在經營的過程中，能與既有事業開展良好的互動，創造綜效。. Ch. engch. i n U. v. McGrath ＆ Keil (2007)延伸「價值捕手」的思維，提出四項信條，可作為發展內部創業配套作法的思考構面。 1.. i. 組織關係價值捕手一方面給新創事業夠多的獨立自主空間，讓它們可以繁榮壯大；另. 一方面，又和公司其他單位維持足夠的關係。 (1) 測試與正式營運，需要不同的人才測試某個概念並讓這個概念具體成形所需的人才與資源，可能與發展成正式事業單位、子公司所需的人力與資源不同。正式營運可能需要不同的人員、不同的組織結構，而發展的過程往往需要既有事業單位的協助。 18.

(25) (2). 評估全公司有哪些單位可能會受惠於新創事業，邀請那些單位主管參與檢討作業。. 2.. 進度衡量. (1) 「著眼於發現」計畫新事業定下的目標多是透過未經驗證的假設，盡量以快速和低成本的方式來驗證假設，持續修改假設與目標。 3.. 提撥資金與資源運用新創事業和既有事業不同，難以事先預測資金需求。. 政治大設定資金投入的檢查點，達到一個里程碑時就買一個選擇權，每個時點可以立. (1) 以「實質選擇權」的心態看待資源投入. 選擇繼續進行、停止，或改採不同的行動。. ‧ 國. 學. (2) 將投入資源較少的里程碑置於流程的較早階段. ‧. 避免投入過多無法回收的沉沒成本，若新事業不幸失敗，至少能獲得前期幾. io. y. sit. 招兵買馬. er. 4.. Nat. 個里程碑所創造的價值。. 四種價值捕手的人才管理. n. al. (1) 既有事業中的人才. Ch. engch. i. i n U. v. (2) 新創事業的經驗在組織中被視為職涯資產 (3) 新創事業的職位可以設定任期限制. (4) 將新創事業中人才的績效與新創事業本身的經營績效分開. Garvin ＆ Levesque (2006) 指出，內部創業要能順利進行，新創事業單位和母公司的關係非常重要，母公司必須發展一套正確的心態與系統性的培育方法，才能增加成功率； Garvin ＆ Levesque (2006) 提出「創意平衡木」的概念，表示企業在開創新事業時，必須在策略、營運、組織設計上取得平衡，降低內部. 19.

(26) 創業單位與母公司的既有事業間可能產生的衝突機會，並在可能的範圍內持續創造價值。 1.. 策略面：價值創造（如何創造新價值？）以嘗試/錯誤的方式尋找策略方向時，要嚴守紀律. (1) 聚焦：遵守明確的標準，以縮小尋找新點子的範圍。 (2) 關鍵客群：觀察少數消費族群的行為模式，找出他們的需求。營運初期，對顧客了解的重要性是深大於廣，公司大可不必針對太多潛在顧客進行意見調查，這種做法極具統計上的意義，但是無法像親自觀察、訪談顧客. 政治大實驗：用原型測試產品和商業模式的假設。立. 那樣提供更多深入的訊息。 (1). (2) 非財務目標：以非財務的階段性目標衡量進度。. ‧ 國. 學. 在情勢混沌的環境下，公司應該設定專案的階段性目標，例如，「我們會. y. Nat. (3) 退場機制：知道什麼時候、什麼標準要對新事業喊停。. ‧. 在三個月內，針對這兩個產業進行五項顧客實驗。」. 項，新事業小組和高層主管必須要建立共識。. al. er. io. sit. 對於評估專案的標準、新事業可以嘗試多久、由誰決定是否結束新事業等事. n. v i n 例如，新事業已經進行多久、已投資多少錢、技術進步的速度、顧客的熱情、 Ch engch U 銷售實績、財務績效、競爭對手的成功等等。 i 2.. 營運面：綜效（如何取得與應用原有資源？）營運經驗和創新之間的平衡. (1) 任命願意變革的資深主管來領導新事業。這類主管曾成功經營規模較大、成熟的既有事業，又具有接受變革與挑戰的熱誠。 (2) 指派老將加入新事業的監督機制，藉此贏得他們的認同。. 20.

(27) 使既有事業的資深主管加入監督機制，透過情境模擬規畫(scenario planning)等方式，使握有公司決策權的主管都能了解新事業對公司的重要性 (3) 新事業需要的能力，不必全由公司自行培養，也可以對外收購。經營新創事業的時間要花在刀口上，例如測試商業模式、調整管理流程等，在市場上已經成熟的技術，可直接透過購買的方式納入組織。 (4) 新、舊事業共同分攤營運責任。新舊事業單位共同負起關鍵決策的責任，新事業單位就會比較能夠接受公司既有的做法，更能夠善用既有的優勢。諸如：研發、採購、市場資訊、成本分攤等 3.. 政治大組織面：協調（如何和既有事業並存？）立. 新事業的獨立定位和整合之間的平衡. ‧ 國. 學. (1) 雙重贊助人模式. ‧. 公司可以指派部門高階主管或行政高階主管擔任企業贊助人 (corporate. y. Nat. sponsor),強化新事業的聲勢和影響力。營運贊助人(operating sponsor)則由某. er. io. 事業。. sit. 項業務、部門或事業群的主管擔任,貢獻他們對組織的瞭解,也讓大家能夠接納新. al. n. v i n 在這兩種贊助人協助之下, C h新事業才能兼顧自由和紀律,在獨立定位和整合 engch U i 之間取得平衡。 (2) 明訂標準，何時將新事業與既有業務一視同仁 (3) 「混血」的創新組織型態跨部門與層級的監督委員會，結合正式和非正式的從屬關係，使得正式的監督之外，也有非正式的支援。. 小結：. 21.

(28) 企業管理階層若具有價值捕手的思維，則企業內部對於內部創業的接受度將大為增加；若其能針對內部創業之培育進行系統化的流程設計，將能使內部創業對企業成長產生實質且穩定的貢獻；而從「價值捕手」、「創意平衡木」等文獻回顧中，可透過「策略面、營運面、組織面」三構面歸納其配套作法，進而解決內部創業三大核心議題：「如何創造新價值」、「如何取得與應用原有資源？」、「如何與既有事業共存」，綜合整理如圖2與表1所示。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engch. i. i n U. v. 圖 2 內部創業配套整理：創意平衡木. 表 1 內部創業配套整理策略面. 營運面. 組織面. （如何創造新價值？）. （如何取得與應用原有資源？）. （如何和既有事業並存？）. 創以利基市場為起點的商業. 指派了解既有事業又具冒險精神人. 跨部門、單位的人力規劃. 意模式：. 才. (1) 雙重贊助人模式. 22.

(29) 平 (1) 聚焦. (1) 任命願意變革的資深主管來領. (3)「混血」的創新組織型. 衡 (2) 關鍵客群. 導新事業。. 態. 木 (3) 實驗. (2) 指派老將加入新事業的監督機. (2)明訂標準，何時將新事. 的非財務、里程碑式的績效. 制，藉此贏得他們的認同。. 業與既有業務一視同仁. 作評估機制：. 綜效：. 法 (4) 非財務目標. (3) 新事業需要的能力可以對外收. (5) 退場機制. 購。 (4) 新、舊事業共同分攤營運責任。. 價以利基市場為起點商業模. 指派了解既有事業又具冒險精神人. 跨部門、單位的人力規劃：. 值式：. 才：. (2) 新創事業的經驗在組. 捕 (1) 「著眼於發現」計畫. (1) 測試與正式營運，需要不同的人織中被視為職涯資產. 政治大才(1) 既有事業中的人才立綜效：. 手 (2) 將投入資源較少的里的程碑置於流程的較早階段. (3) 新創事業的職位可以設定任期限制. ‧ 國. 學. 作非財務、里程碑式的績效. (2) 評估全公司有哪些單位可能會. 法評估機制：. 受惠於新創事業，邀請那些單位主管績效與新創事業本身的經營績效分開. io. n. al. Ch. engch. 23. i. sit. y. Nat. 資料來源：本研究整理. er. 心態看待資源投入. 參與檢討作業。. ‧. (1) 以「實質選擇權」的. (4) 將新創事業中人才的. i n U. v.

(30) 第三節. 策略行銷 4C 理論. 一、策略行銷 4C 之提出長久以來，學者試圖找出人類社會中的行為驅動元素，以個體角度出發，有何元素造成個體的決策結果？以兩兩成對的角度出發，個體與個體間互動模式又是如何產生？由Coase(1937)提出的交易成本理論可謂濫觴，基於經濟學對人性自利的假設，思考兩灶交換資源以取得目的的過程如何進行，這個過程即是「交換關係」，而決定交換關係能否完成的要件，即是交易對於雙方帶來的「交易成. 政治大的成本，包含：搜尋成本 (Searching Cost)、協議成本 (Negotiating Cost)、立本」。其意指完成一筆交易時，交易雙方在買賣前後所產生的各種與此交易相關. 訂約成本 (Contracting Cost)、監督成本 (Monitoring Cost)、違約成本. ‧ 國. 學. (Enforcement Cost)，若交換產生的效用大於個人付出的成本，交換行為就會成. ‧. 立。. y. Nat. 邱志聖(2001)提出人的決策模式，除了理性分析層面外，仍有一大部分的決. er. io. sit. 策動因來自於主觀判斷，因此邱志聖提出策略行銷分析架構，將交易成本分成兩層面：外顯交換成本、內隱交換成本。其中，外顯交換成本即是「外顯單位效益. al. n. v i n 成本」，內隱交換成本則包含下列三者：、「買者道德危機成 C h 「買者資訊搜尋成本」 engch U i 本」與「買者專屬陷入成本」，以上共四類成本之總合，組成了買者最終總成本，此總成本的考量為買者總體的決策動因。. 24.

(31) 圖 3 策略行銷 4C 成本資料來源：邱志聖(2010) 二、. 策略行銷 4C 架構. (一) 外顯單位效益成本根據邱志聖(2006)定義外顯單位效益成本為「買者取得產品或服務所需支付的總成本，除以買者從該產品或服務本身所獲得的總效益」。買者的取得總成本是買者要「擁有」與「使用」該產品所必須支付的成本，其包含產品賣價、運費、. 政治大益」；「有形效益」包含產品的實體功能效用、售後服務效用、服務人員水準等，立服務費、手續費等支出；而產品或服務的總效益則包括「有形效益」與「無形效. 買者支付產品取得總成本. ‧. ‧ 國. 學. 「無形效益」包含使用產品或服務過後產生的心理效用或社會效用等。. ＝外顯單位效益成本. 沒有品牌與公司形象影響下買者所知覺的總效益. Nat. sit. y. 從公式可看出，若想降低買者的外顯單位效益成本，可以從兩方面著手：. 2.. 增加該產品或服務對買者的有形或無形效益. n. al. er. 從產品設計、製造、通路、推廣以及服務等減少買者支付的總成本. io. 1.. Ch. engch. i. i n U. v. (二) 資訊搜尋成本邱志聖(2006)將資訊搜尋成本定義為「買者為得到資訊所耗費的時間、金錢或精力」。其表示，買者在購買產品或服務前，由於對交換標的物不熟悉，所花費在蒐集產品及服務資訊，以確保該標的物是否符合需求的成本。邱志聖(2006) 認為，買者搜尋的資訊分為下列幾類： 1.. 品牌或產品的主要功能、特徵、利益以及使用此產品所會產生的成本。. 2.. 其他主要競爭者在功能、特徵、利益以及成本上最主要的差異為何。. 25.

(32) 品牌或產品代表的心理意義或象徵意義為何？. 4.. 如何去購買所要的品牌或產品、哪裡買、如何採購。. 產品如何使用。. 邱志聖(2006)認為，為有效解決買者的資訊搜尋成本，可分析買者對該產品、服務的涉入程度以及產品、服務資訊複雜程度。邱志聖(2006)指出「所謂涉入程度指的是買者對於某一產品的發掘、評估、取得、消費與去除等行為的關心程度。若關心程度愈高，則涉入程度愈高；反之，涉入程度愈低。因此，當產品的供應. 政治大取得、消費的仔細程度也會愈高，進而提升買者的資訊搜尋成本。」資訊複雜程立. 廠商愈多、產品的規格愈複雜、產品的品質差異愈大，買者進行產品發掘、評估、. 度在某種層面上也會影響買者的資訊搜尋成本，如產品規格繁複、品質差距甚大. 學. ‧ 國. 的產品或服務。. ‧ sit. y. Nat. (三) 道德危機成本. io. 邱志聖(2006)將道德危機成本定義為「產品是否真正能表現得如同廠商在交. al. er. 5.. 3.. v. n. 換完成前所宣稱的功能」。道德危機成本可能從以下幾點產生：. Ch. engch. i n U. 1.. 買者是否相信有關產品的功能、特徵、利益上的說明。. 2.. 買者是否相信賣方所提到有關服務、運送、維修等各方面的說明。. 3.. 買者是否相信賣方所提到的成本或財務的條款。. 4.. 當買者與賣方合作之後，買者擔心哪些關於買者的特有知識與秘密可能會被. i. 賣方所得知，進而被洩露出去。 5.. 買非預期的事件發生時，造成某些合約上未寫到、或是買賣之前的產品說明未說明到的問題產生，此時賣方是否會考量買者的利益來處理這些突發事件。從買者的觀點來看，使用產品之前，往往對該產品的表現會有若干期望，廠 26.

(33) 商若要減少買者道德危機成本，可從三部分下手： 1.. 不做誇大的宣傳，避免期望失驗的產生. 2.. 透過代表性案例的建立、尋找有形象外溢效果的廠商合作、尋找公正的專家、提供保固期限等方法. 3.. 長期而言，公司必須以顧客的利益為最大考量，履行每一次對顧客的承諾，主動解決客戶問題客戶，建立長期的信任關係。. (四) 專屬陷入成本. 政治大產生的、特有的、無形或有形的資產。當此買賣雙方的交易有一天不存在時，此立. 邱志聖(2006)將專屬陷入成本定義為「交易形成後，買賣雙方因為此關係所. ‧ 國. 學. 特有的、無形或有形資產的價值因此消失，無法順利轉移至其他買賣雙方的關係上，所以為了保持這種專屬資產的價值，買賣雙方只好繼續交易。」專屬資產的. ‧. 種類分為下列幾類：特有使用知識的專屬資產. sit. y. Nat. 1.. al. 實體設備的專屬資產. n. 2.. er. io. 因為使用某個產品產生學習效果，瞭解如何更有效率地來使用該產品。. Ch. engch. i n U. v. 當買方購買了某個實體設備，而且想再擴充其功能時，就必須優先選擇與原. i. 先的實體設備在功能上可以相容之產品，如此才能順利地擴充產品功能。 3.. 忠誠客戶的優惠專屬資產賣者為了增加客戶的忠誠度，往往儘量獎勵一些舊有的使用者，使用愈多，給他們的優惠就愈多。為了有專屬效果，此累積之優惠必需不可轉移到其他賣方。. 4.. 無形的人員專屬資產買、賣雙方的互相了解與關係的建立，使溝通上更加地有效率。. 5.. 心理層面認同的專屬資產 27.

(34) 創造買者對特殊品牌的認同效果，造成買者使用該品牌時，在心理產生特殊品牌意義。 6.. 特有無形社會壓力的專屬資產買方的行為並不完全來自於自有意志，可能來自於群體壓力，意見領袖或整個群體意見，常促使每個群體成員必須遵守這個群體規範。. 邱志聖(2006)認為從買者的觀點著眼，專屬陷入成本主要可以從兩個面相進行探討：. 政治大當買者要轉換到其他品牌的產品，就會造成移轉上的專屬資產價值損失。買立. (1) 買者重複使用自家或以使用其他品牌之產品. 者想要轉換交易關係時，會傾向選擇影響現有專屬資產價值最少的方案。. ‧ 國. 學. (2) 買者沒有使用過任何一種產品. ‧. 買者首次使用或購買某種產品或服務時，在交換決策時，買者詳細評估採用. n. al. er. io. sit. y. Nat. 個方案中未來可能投入的專屬資產低，以及轉換交易關係的可能性高的選擇。. Ch. (五) 以 4C 架構探討組織內部的交易關係. engch. i. i n U. v. 如前文所述，個體與個體間存在交換關係，而影響交換關係是否成立的，即為四種交易成本的總和；此概念不僅應用於 B to B、B to C 之買賣雙方，本研究欲將其延伸至組織內部，分析「組織內各關係層級間的交換關係為何」，試圖解構組織內部的運作模式，並試圖提出一觀念性之架構，幫助企業內各層級的組織順利推動提案。. 此觀點仍遵從 Coase(1973)在交換理論中的假設，個體理性且自利，會做對自己利益最大化之決策進行交換，在組織中個層級的角色，其任務與績效評量各 28.

(35) 不相同，因此組織內部交換關係所影響的內容，將因分析對象而異。本研究認為，後者因分析的對象多為公司內特定部門、團隊甚至個人，其個體行為與心理特徵差異大，且在利益結構交織的企業中，以隱晦、曖昧的方式互動著，需要研究者更細膩的觀察與同理心。在 4C 架構中所談及之無形效益、內隱交換成本等概念，對於組織內部關係的分析十分重要，透內隱交易成本的概念為基底，從「他人角度」思考利害關係、注意組織內部各角色的平衡，才能設計出順利運行的行動方針。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engch. 29. i. i n U. v.

(36) 第四節. 動態能力相關理論. 一、競爭優勢內部觀點之演進當企業經營的過程中，產業環境變化非常快速，傳統的競爭理論，單從產業結構思考企業競爭力的來源早已不適用；後續發展的資源基礎理論，如前文所述，某種程度上，也可能落於靜態的觀點當中。近十多年來，內部觀點的策略學者持續尋找可以解釋的方法，希望觀察企業競爭的態勢中，能有更為透徹的解釋，以及為企業找到建立長久競爭優勢的方針。. 政治大觀點、動態能力觀點並非相互排斥，反而是具有相互聯屬的關係，以及延伸的效立吳錦錩(2006)整理內部觀點的發展歷程，清楚指出資源基礎觀點、能耐基礎. 果。. 能耐基礎觀點. n. al. (competence-based view,. er. io. (resource-based view, RBV, 1980s) 企業組成. Ch. 策略性資源（資產與能. i n U. CBV, 1990s). engchi. 動態能力觀點. sit. Nat. 資源基礎理論. y. 三種競爭優勢觀點之比較. ‧. ‧ 國. 學. 表 2. v. (dynamic capability view, 1990s-). 來自學習過程的漸進系統，經由持續性重新安排. 力）的組成，屬於存量概屬於存量與流量概念，包. 其資源和例行程序所. 念，其包含：. 含：. 塑造的體系，包含：. . 有形資產. . 有形資產. . 有形資產. . 無形資產. . 無形資產. . 無形資產. . 能力. . 能力. . 能力. 屬於組織活動. 屬於管理程序. 組織活動與管理程序兼具. 30.

(37) 環境概念. 企業內部環境. 企業內部環境，開始重視外. 連結企業外部與內部. 部環境. 環境. 競爭優勢. 由資產和能力所組成的. 由資產和能力集合成的能耐嵌入於能耐的動態能. 組成. 策略性資源. 力. 競爭優勢. 價值性、獨特性（稀少、在價值性、獨特性之前提. 結合價值性、獨特性、. 屬性. 不能模仿、難以取代）. 集合性之下，強調動態. 下，強調集合性. 性競爭優勢. 部屬、控制和開發策略性發展和應用來自於資產和能逐漸發展嵌入於企業. 手段. 資源（資產和能力）. 立. 力之集合的能耐治政大. ‧ 國. 應改變. 學. 資料來源：吳錦錩(2006). 能耐的動態能力，以適. ‧. 二、動態能力理論整理. sit. y. Nat. 動態能力的定義為「廠商整合、建立與重組廠商各種內外部能耐的能力，以. io. er. 因應快速邊遷的外在環境」(Teece， Pisano， and Shuen， 1997)，並提出 3P 架構：流程(processs)、資產定位(Asset Position)、路徑(Path)用以分析企業. n. al. Ch. 之動態能力，以下為 3P 架構之摘要：. engchi. i n U. v. (一) 組織與管理流程(Organizational and Managerial Processes) 1. 協調與整合能力組織內部的協調整合與對組織外部活動的科際整合。協調與整合的流程能統合內外部之資源，有助於企業進行系統化的技術創新與組織創新，且難以被模仿。 2.. 學習能力組織所發展的技能透過流程與人力資本，將經驗與知識在組織內流傳、重組、. 31.

(38) 創造，形成新技術或產品。 3.. 重組能力藉由觀察與了解產業變動，得知市場需求與競爭者動向，並具備高效率的執. 行能力，進行資源重組以因應外部變化。 (二) 資產定位(Asset Position) 1.. 有形資產：技術性資產、互補性資產、財務性資產. 2.. 無形資產：商譽資產、結構性資產、制度性資產、組織疆域. (三) 路徑(Path). 政治大. 路徑意指企業在兩個定位間發展的軌跡，可從「路徑相依(Path. 立. Dependencies)」、「培養新技術機會 (Technological opportunities)」兩方向. ‧ 國. 學. 來分析企業的決策行為。而「先佔優勢」與「創造既有報酬能力」兩者，則可用於分析先前發展路徑的綜合結果。. ‧. 1.. 路徑相依(Path Dependencies). y. Nat. sit. 企業於過去所獲得的經驗與資訊會產生學習曲線效果，並成為未來發展的參. n. al. er. io. 考依據，在此同時，企業所投入之資源會產生資源專屬性，若投資新的技術或產. i n U. v. 品，則需要較多的資源重新投入，若延續過去經驗，在資源成本與風險考量下，都會較投入新領域低。. Ch. engchi. 在此思維下，企業國去所經營的路徑越適合產業發展、越難以模仿，則累積的資源、經驗與資訊就越豐富，競爭優勢就越佳。 2.. 培養新技術機會 (Technological opportunities) 即使企業目前為產業之領導者，相對於競爭者有較好的技術優勢，但既有技. 術與商業模式很可能被替代；因此，在現在的定位如何培養新技術機會，為未來某一時點累積競爭優勢，是提昇動態能力的重要要素。 3.. 先佔狀況(First Mover Advantages). 32.

(39) 產業的先進入者，可能因其經營的路徑較長，而累積較多的資源、經驗與資訊，但不一定能保有持續的競爭優勢，後進者可參照先進者的失敗經驗，加快學習效果的產生，可能以較少的資源投入而獲得最好的報酬。先佔狀況在某種程度上可用於檢驗企業是否累積出「好的路徑」。 4.. 創造既有報酬的能力企業創造既有獲利能力越佳，代表企業越可能有餘裕投資新的技術與產品，. 其策略布局相對可能就越有彈性。. 政治大內容，但僅有組織與管理流程(Organizational and Managerial Processes)直立. 雖然 Teece(1997)提出的 3P 架構，試圖將動態能力解構成容易理解與分析的. 接針對動態能力進行分類，而資產定位(Asset Position)談的是組織的現有資產，. ‧ 國. 學. 路徑(Path)僅將時間軸的概念帶入，應用於看待企業發展的過程，兩者皆迂迴的. ‧. 表示其可能是影響動態能力建構的重要因子，並未將資產、能力等因果關係說明. sit er. io. 三、如何建構動態能力. y. Nat. 清楚，缺乏實務上應用的方便性。. al. n. v i n Teece(2007)將動態能力更細緻的分為三個部分：感應機會的能力(Sensing)、 Ch engchi U. 掌握機會的能力(Seizing)、重新配置資源的能力(Reconfiguring)，其與侯嘉政. (2008)所整理之動態能力：「市場導向的感應能力」、「社會網絡之關係能力」、「組織學習之吸收能力」、「溝通協調之整合能力」相輔相成，其中「感應機會的能力 (Sensing)」能對照「市場導向的感應能力」與「社會網絡之關係能力」，掌握機會的能力(Seizing)能對應「組織學習之吸收能力」，重新配置資源的能力 (Reconfiguring)能對照「溝通協調之整合能力」。在動態能力與組織的互動關係中，Teece(2007)提出微觀基礎(Micro Foundation)為動態能力之來源，其指出動態能力透過流程、價值觀、文化等深. 33.

(40) 植(embedded)於組織中，因此，動態能力的分析與建構應從三方面的互動進行思考，其包含「個人的能力、個人與組織流程的互動、管理流程」，此觀點為欲建構動態能力的企業，提供了實際操作面的想法。. (一) 感應機會的能力(Sensing)：該如何發現機會？企業可透過兩種面相感應外在環境的機會，一是個人的認知與能力，二是透過組織的流程設計。天賦異秉的人才，對環境擁有獨到的認知與見解，透過其將自身觀測環境的方式，設計成組織感應機會的流程，就能將感應機會的能力，從. 政治大系統化觀測與組織發展相關的環境，透過流程的力量，幫助大多數員工具備感應立. 個人轉化成組織的能力。雖天賦異秉的個人並非人人都是，但透過流程的設計，. ‧. ‧ 國. 學. 的認知與能力，使企業整體在此方面的能力持續提昇。. 企業可透過四個方面的流程，分析與建構感應機會的能力：如何選擇研發與新科技的流程. 2.. 如何打聽外部科技發展的流程. 3.. 如何打探供應商和互補者之創新的流程. 4.. 如何分辨市場資訊（目標市場區隔、顧客需求）的流程. sit. n. Ch. engchi. er. io. al. y. Nat. 1.. i n U. v. (二) 掌握機會的能力(Seizing)：該從哪些面相回應？當新技術、市場機會出現時，企業必須透過新產品、流程或服務去掌握，對於企業的資源分配而言，如何判斷投入資源的時機點，是十分重要的，因不同企業在資源、網絡關係、文化、執行力等差異，使得時機點的好壞因企業而異，如何判斷何時該投入資源、該如何掌握關鍵網絡夥伴、如何領導組織內部成員的相關行動，便是企業思考提昇掌握機會的能力之方向. 34.

(41) 企業可透過四個面相的流程，分析與建構掌握機會的能力 1.. 如何打造商業模式的流程. 2.. 如何協調組織疆界的流程. 3.. 如何進行決策的流程. 4.. 如何提昇忠誠度與組織承諾的流程. (三) 重新配置資源的能力(Reconfiguring)：該如何回應與執行？企業解決困難的過程與其成功經驗往往成為企業的關鍵流程與標準作業流. 政治大管理階層、員工對於改變的不安全感與抗拒，更加深了習慣對企業的束縛；而企立程，而此依賴於過往成功經驗的慣性，常是企業無法持續成長、進步的主因；而. ‧ 國. 學. 業為求控制而形成疊床架屋的組織階層，也容易使高階管理者對於第一線的資訊、技術等變化失去敏感度。. ‧. 為了追求長久的競爭優勢，如何系統性的調整產品、流程與組織，特別是和. 如何授權與組織重組、再造的流程. 2.. 如何治理組織內部誘因與經理人行為的流程. 3.. 如何管理互補性網絡關係與資產的流程. 4.. 如何進行知識管理的流程. io. 1.. n. al. Ch. engchi. er. sit. y. Nat. 互補性資產的關係，對企業培養動態能力而言，是非常重要的管理流程。. i n U. v. 從 Teece(2007)提出如何培養動態能力的流程中可知，動態能力的培養是一種管理思維，在這樣的管理思維下，透過管理流程的設計，在組織內部透過「個人的能力、個人與組織流程的互動、管理流程」的累積，建構動態能力。. 四、動態能力與內部創業之關係. 35.

(42) 動態能力的建立需要企業領導人具備較長遠的視野，犧牲短期追求利潤極大化的效率觀，持續投資於感應機會、掌握機會、重新配置資源等相關管理流程，才能在企業經營的每個時點，掌握策略最適化。動態能力的分析與強化對企業最大的好處在於創業家精神 (entrepreneurship)的培養(Teece, 2007)；透過創業家精神的培養，企業較能突破特定技術與經驗的窠臼，依環境變化調整經營範疇，藉由不斷改變資源配置方式與流程，掌握持續的成長動能。侯嘉政（2008）指出，企業的動態能力能幫助企業進行創業管理，其提到「市. 政治大造；「組織學習之吸收能力」有助於「創業資源」之重整能力與「創業家與團隊」立場導向之感應能力」有助於「創業環境」認知與「創業機會」之辨識、發掘與創. 的資訊決策過程；「社會網絡之關係能力」有助於「創業資源」之重整與「創業. ‧ 國. 學. 過程」之形成；「溝通協調之整合能力」有助於「創業管理」之過程與「創業績. al. er. io. sit. y. Nat. (四) 小結. ‧. 效」之進行。. v. n. 從上述文獻探討中可知，企業需要持續不斷的成長，而追求成長的過程中，. Ch. engchi. i n U. 企業內部是否有創業家精神，是其能否持續改造自我、掌握變化、持續進步的關鍵要素。內部創業在某種程度上是創業精神與企業內部之體現，，從發現機會、掌握機會、分配資源、創造綜效、團隊執行等，與創業管理等六大議題息息相關，且從前述「價值捕手」、「創意平衡木」的觀點與作法可知，內部創業欲成功所需要的思維與作法，包含新價值的創造、資源的利用等，皆與企業建構動態能力所需之管理流程高度吻合。. 36.

(43) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 37. i n U. v.

(44) 第三章研究架構本研究欲討論兩個面相之議題，(1)在具有「支持內部創業的環境」中，企業可透過「滿足內部交易關係」來「建立內部創業系統化的配套」(2)若企業內部有支持內部創業的環境，則較能強化企業的動態能力；本研究之研究架構由三個研究問題構成，透過三個研究問題的探查，對前述兩個面相之議題進行深入了解與驗證，此三個研究問題為：研究問題一：支持內部創業的環境為何？、研究問題二：企業如何建立系統化的內部創業配套？、研究問題三：企業如何強化動態能力，整體架構如圖 4 所示：. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. C圖h 4 研究架構 engchi. i n U. v. 以下三節分別就三個研究問題之架構進行討論：. 第一節. 何謂支持內部創業的環境？. 經由以上文獻探討可知，若要將「培植內部創業」形成一套系統化的流程，決策階層的心態與決心十分重要，當決策層欲推動內部創業的配套制度時，才能透過「績效考核的設計、跨部門溝通流程的設計、管理流程的設計」等，讓內部創業順利進行，並成為成長之重要方式。 38.

(45) 若企業內部尚未將內部創業系統化，企業決策層對內部創業之營運方式了解程度低，此時企業決策層對於內部創業之方式難免抱以「被動之態度」，在風險趨避之概念下，推論其難以主動交託員工以內部創業之方式進行新事業拓展。本研究初步認為，若在企業「尚未有內部創業之成功經驗時」，企業需擁有「具亮點之員工」，其需具備受決策層肯定之能力與積極之創業家精神，此員工提出之內部創業提案，較容易改變原本「被動」之氛圍，獲得企業管理者支持。因此，欲在企業內部推行內部創業，特別是未曾執行過內部創業之企業，需具備所謂天時、地利、人和之契機。. 政治大內部創業產生，需要在幾個重要條件滿足下才具備足夠之驅動能量；本研究初步立. 從前段所談之概念可知，企業進行內部創業之情境十分重要，此表示若要讓. 設定「決策層的心態」、「有對的內部創業者」（原因於下文推論之）為驅動內部. ‧ 國. 學. 創業之條件，二者缺一不可。. ‧. 本研究認為，探討企業是否具備「支持內部創業的環境」時，存有「視情況. y. Nat. 而定」之意涵，意即，當「企業內部某個時點中之單一事件滿足上述兩項條件」. n. al. er. io. sit. 時，此時的企業內部對於該事件才能提供「支持內部創業的環境」. Ch. 一、檢視「支持內部創業的環境」之架構. engchi. i n U. v. 在初步的觀察中，本研究認為企業是否具備支持內部創業的環境，與「決策層的心態」、「是否有對的內部創業者」此兩者關係重大，若決策層具有長期發展與綜效思維，且在企業內有深獲決策層賞識的員工，對於啟動內部創業有正向的助益。從「決策層的心態」著眼，其代表決策層的價值觀與思維，而價值觀與思維引導著接續開展的行為，當決策層能跳脫「短期快速回收投資的觀點」看待內部創業單位時，此新創單位才是真正的「新創」事業，而非活在既有事業的績效與文化陰影底下，而使人才與資源虛耗空轉。. 39.

(46) 本研究認為決策層應有「價值捕手」之心態，保持「科學實驗精神，價值無所不在」以及「過程即創造」的思維，並系統化地將既有事業與培育內部創業的過程連結，進行「跨部門的合作與價值創造流程」，使讓綜效在需要的地方產生，如此一來，內部創業團隊除了決策層給予的資源與支持外，更能在既有事業或部門的幫助下提高成功的機會。在「對的內部創業者」此一觀察中，本研究初步認為此是「內部創業的起點」；無論員工客觀的表現與過往績效為何，當決策層認為某一員工是「對的」，較願意給予資源與支持；而此來自決策層之信任，更進一步能讓員工願意大膽進行「與. 政治大交織，便形成了「進行內部創業的良好時機」。立. 現有業務不同的嘗試」；當「資源與支持」和「員工大膽的企圖心」在對的時空. 綜合上述所談，當內部創業的評估與決策未有標準作業流程之前，內部創業. ‧ 國. 學. 的決定是決策層「說了就算」，在這此前提下，「是否有對的內部創業者」成為決. ‧. 策層「是否支持的關鍵」，而「決策層的心態」代表著「如何支持」以及「有多. y. Nat. 支持」，在「如何支持」的部份，如決策層願意使用怎樣的績效評估方式、協調. er. io. sit. 內部資源以供新創事業使用之優先順序、如何處理新舊事業之衝突等，於「有多支持」的部份，如決策層願意投注多少時間與資源給予新創事業。. n. al. Ch. engchi. i n U. 圖 5 支持內部創業的環境 1. 40. v.

(47) 因此，本研究初步認為，「是否有對的內部創業者」是內部創業能進入決策層實質考慮之條件，「決策層的心態」是內部創業能實際進行之條件，當「決策層的心態」與「是否有對的內部創業者」共同滿足時，才具備「支持內部創業的環境」之驅動條件。二、企業內部之動態能力影響「支持內部創業的環境」進一步探究「決策層的心態」與「是否有對的內部創業者」在企業內部產生或變化的過程，對於了解內部創業的環境有其重要性，本研究於探討動態能力相關文獻時，發現可供分析的蛛絲馬跡。. 政治大行創業管理」，因此本研究初步假設，「決策層的心態」與「是否有對的內部創業立. 從前述文獻探討可知，侯嘉政（2008）指出「企業的動態能力能幫助企業進. 者」兩要素隱含了動態能力的概念。. ‧ 國. 學. 將 Teece(2007)所提出的「掌握機會的能力(Seizing)」包含：「如何協調組. ‧. 織疆界的流程」、「如何進行決策的流程」、「如何提昇忠誠度與組織承諾的流程」、. y. Nat. 「如何打造商業模式的流程」與上述推演之「決策層的心態」進行對照，本研究. er. io. sit. 認為前三項掌握機會的流程與「決策層之價值觀與思維」相當有關。而若將Teece(2007)所提出的「感應機會的能力(Sensing)」包含：「如何授權與. al. n. v i n 組織重組、再造的流程」、「如何治理組織內部誘因與經理人行為的流程」、「如何 Ch engchi U 管理互補性網絡關係與資產的流程」、「如何進行知識管理的流程」與上述推之「是. 否有對的內部創業者」與「決策層的心態」進行對照，本研究認為前兩項與「如何支持」、「有多支持」十分相關。. 41.

(48) 綜合上述之對照，本研究初步認為，企業內部存在的動態能力因子，在無形之中影響了支持內部創業的環境，如圖所示：. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學圖 6 支持內部創業的環境 2. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. 三、支持內部創業環境之動態討論. engchi. i n U. v. 從以上推論可知，企業內是否有「支持內部創業的環境」與當下之情境十分相關，特別是在企業未有內部創業之經驗時，要使「對的內部創業家」與「決策層的心態」兩者同時滿足，需要一定程度努力與運氣；然而，本研究初步認為，在企業曾有內部創業之經驗後，此結果會反饋回企業對內部創業之思維，強化達成「支持內部創業的環境」之條件。對「決策層的心態」而言，其內涵之「如何支持」、「有多支持」皆會在有成功之例後，使決策層願意維持原本之價值觀與心態，甚至因相信內部創業成功之可能性，進而增加支持之程度；對「對的內部創業家」而言，決策層會因有成功. 42.

(49) 內部創業之前例，加強其培養與觀察具有創業家精神之員工的意願，並於此同時，也能使具備此特質或潛力之員工於決策層之支持下嶄露頭角。透過以上討論可知，企業透過內部創業之途徑掌握機會後，企業決策層對於內部創業之態度可能從「被動」的虛左以待，轉向「主動」培養人才與建構培植內部創業單位之流程。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. n. al. i 圖C7 支持內部創業的環境n3 hengchi U. v. 因此，本研究初步認定，企業之內部創業經驗，能使其更容易達成內部創業之條件，進而更容易創造「支持內部創業的環境」。. 43.

企業培養動態能力之理論建構與驗證 －以內部創業為例 - 政大學術集成

企業培養動態能力之理論建構與驗證－以內部創業為例 - 政大學術集成