第三章 石化產業高值化之路
第四節 全球標竿石化企業學習
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
(二) 綠色與健康產品
發展產品生命週期認證規範，從原料、半成品到成品，運輸、儲存到客 戶端使用，到產品之最終再利用都納入管理，因為石化產品對人體與生態之 危害程度一直深受消費者關切。無毒害原材料、環境友善技術，例如可被自 然或微生物分解之塑膠製品技術，會是未來的競爭重點。
第四節 全球標竿石化企業學習
1985 年美國生產力與品質中心（APQC）定義：「標竿學習是一項有系 統、持續性的評估過程，透過不斷地將組織流程與全球企業領導者相比較，
以獲得協助改善營運績效之資訊。」
本節將簡述（細節請詳見附錄一）以全球石化產業的領導公司 BASF、
陶氏化學，以及與我國同為天然資源困乏的日本石化公司為研究對象，探討 這些公司的高值化發展路徑，期能對個案公司有所啟發。
表 3-3：全球前十大化學品生產廠商
排名 公司名稱 化學品營收(億美元) 1 BASF (德國) 266.2
2 Dow Chemical (美國) 179.1 3 Sinopec (中國) 152.2 4 Exxon-Mobil (美國) 78.3 5 SABIC (沙烏地阿拉伯) 68.0 6 台塑集團 (台灣) 55.1 7 DuPont (美國) 53.8 8 Lyondell Basell (荷蘭) 52.0 9 三菱化學 (日本) 44.3 10 Total (法國) 41.0
資料來源：C&EN；工研院 IEK(2013/04)
‧
化學肥料（1902-1924）、合成塑膠（1925-1944）、到石油化學年代（1945-1964）
都是不斷地隨著時代脈動與消費者需求推出新世代產品，在 1965 年成立一百 週年後更開始向海外擴張發展成跨國公司。
聯合體基地（verbund site）概念是讓 BASF 一直保持敏捷的中流砥柱，
使其能有效率利用所掌握之資源提高附加價值。Verbund，德語詞意指最大程 度的整合。現有的六座聯合體基地，都是以位在 Ludwigshfn 總部、全球最大 化工生産基地為原始概念，是其特有的競爭優勢。將所有的生產流程，能源 與廢棄物管理、基礎設施等智能化聯結，know-how 和客戶之間也是同樣智 慧互連，代表著整體價值活動彼此間環環相扣，「煉化一體」理念即源於此。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
二、 為永續發展而創新的陶氏化學公司（Dow Chemical）
成立於 1897 年，總部設於美國的陶氏化學以資產計為全球第三大化學 公司，僅次於 BASF 和 DuPont。2013 年營業額超過 570 億美元，相當於我 國石化業的總產值；EBITDA（稅息折舊及攤銷前純益）75 億美元，研發經 費投入達 17 億美元，約占營業額的 3%，是個極度重視研發的公司。
創辦人 Herbert Dow：「如果你不能做得更好，那為什麼要做?」就是這 樣的態度引導陶氏人走過 110 餘年追求創新的歷史，期許公司能以科學和工 藝來幫助世人解決龐雜的問題。
陶氏的歷史成長軌跡是從地理擴張、技術創新，再到成熟的資本投資管 理。由化學品產業面觀察，就是從單一產品到多元化發展、到塑膠產品、到 軍事需求領域、到切割與關閉大宗石化品工廠、再到藉併購取得先進技術完 成高值化的歷程。這是否是個案公司所能取法之路徑﹖
「在週期表上有 118 個元素，你身為一個體是第 119 個元素–元素人。
人可以介入讓這 118 個元素如何相互反應、並且利用這些反應創造出可以解 決世上問題的科技。」這是 Andrew Liveris 陶氏公司現任 CEO 的觀點。
陶氏發展高值化的第一步並非放棄大宗石化品，而是先取得領先技術，
再檢視並分類既有產品，透過技術移植將產品升級，並將無應用潛力之產品 予以切割。雖曾想透過自主研發實現高值化，但受限公司產品屬性，最後仍 是採取併購方式，從羅門哈斯快速取得技術進入高值化市場。
他們相信營運與永續領導不僅侷限於管理碳足跡，更要對世界的問題傳 遞新的工藝與解決方案。因此，它的創新工程聚焦在替代能源、水純化、農 作物生產力、建築物能源效率、和許多在保護地球前提下改善人們生活的解 決方案。雖然陶氏積極投入研發，但仍相信沒有一家公司可以大到凡事親力 親為，因此仍與許多研發機構結成聯盟。