再次築起產業進入的高牆

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個案公司以往只專注在石化上游著重於低成本策略，要走進以差異化為 策略中心的這條陌生道路需要時間。決策者必須有決心充實研發經費，給研 發部門充分的空間，營造鼓勵創新的新組織文化。先以能掌握之生產基地、

基本原料，深厚的製程研發實力和人才等關鍵性資源為基礎，再從不斷參與 高值化產品的開發過程中，累積厚實的創新能量、營造新的競爭優勢。

第三節 再次築起產業進入的高牆

台灣地處全球最被看好也是競爭最慘烈的石化市場。個案公司身為國內 兩大石化產業體系的領頭羊，握有原料優勢，過去僅扮演供應者角色，現要 往下游發展必須小心翼翼、降低競爭強度，以共創多贏為前提。

第一步是整合並凝聚現有的供應鏈體系，要完成兩個重要目標，一是學 習進入競爭市場，二是讓現有煉製結構的產能最佳化，暢通所有產品的出海 口，極大化整個供應鏈的總體效益，才有能耐競逐世界市場。

石油公司經過幾次的整併，超大型石油集團已成主流；國內主要石化公 司強調專業分工，規模都略嫌過小（年營業額多數落在 100~500 億台幣），

且產業上、下游之連結也較為薄弱，不易掌握原料與下游市場消費形態之變 化，必須相互結盟才有勝出機會。供應鏈龍頭的眼光與能否創造共同利益是 成敗的關鍵點，個案公司長期經營獨佔或寡佔市場，本節旨在探討該如何鞏 固體系內廠商，以再創獨佔性結構之策略邏輯。

一、 深化公司的創新能耐

市場嗅覺敏度是公司在高值化進展的路徑上最需補強的一環，「策略跟 隨機會」長期處於寡佔性市場，如何才能磨出察覺或創造市場需求缺口之能 力？唯有接近市場、走入市場。

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此外，必須將大家視為共同打拼的夥伴，分享公司多年累積之環安衛技 術與知識，相互學習提高彼此經營效能，加深互相間之依賴程度，為進一步 合作與交叉投資鋪路。策略結盟以形成堅強的供應鏈團隊，在多樣化的高值 化產品領域中，各自選定不同方向切入，使成員間之合作大於競爭，讓整個 體系的利潤最佳化是龍頭公司必需積極努力之目標。

(二) 建立共利的產銷規劃平台

煉油與石化廠都有顯著的規模經濟效益，故若相關製程都能維持在最高 產能利用率下穩定操作，就可以使各項原料之供應成本最優化。另外，烯烴 類原料存在儲存與輸送成本高、且氣體儲槽容量有限等因素。因此，各種原 料之生產與下游之去化必須保持平衡，方能達到供應成本最低化之目標。是 故體系內各家廠商必須開誠布公，明確訂定各自的生產規劃，再透過一個共 同的產銷規劃平台協調修正。最後大家務必依照修訂後之計畫切實履行，如 此方能發揮有如台塑體系的低成本效益。

(三) 體認同為生命共同體之意涵

石化產業的負面形象必須依賴集體的努力方能逐步矯正。目前公司與供 應鏈廠商群聚在大高雄地區的南北兩端，隨時代演進週遭社區人口日趨稠密 且環境意識亦日益強烈，石化廠必須做好一切的安全、衛生與環保工作才有 機會與社區共存。任何一家的任一個環節出問題，都是全體必須共同承擔無 法切割。所以，身為龍頭有責任帶領所有體系內廠家，引進最佳的安全管理 制度，發揮集體智慧確實做好工廠管理，體認大家同為生命共同體禍福與共。

三、 資源整合機制

企業為滿足顧客需求必須擁有許多包括原材料、技術、生產設施、資金、

人才等項在內的資源。因此，企業經營策略的核心議題，便是如何有效處理 企業與各個資源提供機構之間的統治關係。

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