第五章 結論與建議
第一節 結論
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第五章 第五章 結論與建議
「中等收入陷阱」是世界銀行《東亞經濟發展報告（2006）》中提出的 概念，指一個國家因有某些優勢而達到世界中等水平後，在邁進高收入的過 程中，既不能重複又難以擺脫以往由低收入跨進中等收入的發展模式，而陷 進經濟增長停滯期。在工資方面難與低收入國家競爭，在尖端技術研製方面 又比上先進國家，但仍覺得是處於高附加值產品的先進經濟體內。通常，被 困於中等收入水平的國家表現為：經濟成長回落或停滯、民主紛亂、貧富差 距拉大、就業困難、金融體系脆弱等。又人力資本積累緩慢，轉型成功比例 低，製造業成長遲緩、多元化有限。
用此現象來類比於台灣的石化產業發展前景與個案公司現有的境遇頗 有所感，高值化是一條對的道路但走起來未必順遂，必須要有充分的決心、
規劃與執行力，本研究將提供以下的觀點與建議。
第一節 結論
2013 年，台灣石化業產值達到 1.9 兆元台幣，加上下游應用產業整體產 值高達 4.4 兆元台幣，佔全國製造業總產值的 31%，與新加坡石化業產值佔 該國製造業總產值之比率相當。同為前亞洲四小龍，同樣重視安全和環保，
國土面積還遠小於我國，仍將石化業工列為重點發展項目，值得我們深入探 究其政府之施政思維。
一、 本文設定研究目的之結論
(一) 石化業仍是我國現階段不能放棄之產業
解析世界石化工業之發展趨勢與版圖動態，與它對台灣不論是從產值、
技術累積、人口就業等各面向分析，都仍有其存在之重要性與必要性。
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依據行政院主計處「產業關聯圖」顯示石化材料是位於第 I 象限，表示 它的向前及向後關聯程度均大於全體產業之平均值，不僅可以帶動其他產 業，也是配合其他產業發展不可缺少的要角，是致力於經濟發展必須推動的 關鍵性火車頭產業，只是發展方向需做調整。
基於國內環境已不再適合以「規模產能、低價競爭」的大宗石化產品，
衡量台灣現有石化產業之深厚實力與國內環境生態之負荷，政府決定調整產 業結構，確定石化業將朝產品高值化發展的政策目標。個案公司肩負執行政 策使命，必須建構高值化發展策略與培養所需之核心競爭優勢。
(二) 個案公司在高值化目標過程中尚需補強之核心能力
優勢的「生產基地與設施」、「基礎技術研發能力」、以及「個人和組織 能力」是公司目前擁有的三項核心資源，又握有上游基本原料與位居產業鏈 之龍頭，有能力和責任擔負起推動高值化的政策任務。
創新是石化產業高值化的根，企業必須有能力探尋顧客及市場需求之缺 口；必須不斷累積一個深廣的技術專利知識庫和研發人才庫；必須能夠依市 場需求將資料庫內所擁有之技術、專利資源轉化成顧客所要之商品，這三項 也正是個案公司需補強之處。
(三) 從價值鏈分析找到之機會
個案公司雖有先天原料選擇之侷限性，但可善用「煉化一體」產生規模 與成本優勢，以「分子觀點」讓每一滴原油都能發揮最大效能，來滿足客戶 需求的供應價格是首要議題。提升現有產品等級，優化既有技術及能力，從 自有原料著手。發展更低能耗和更具效率之分離技術，讓手上基礎原料升級 至純度更高、物化性更佳、更符合市場需求，且可以協助體系內下游廠商抬 高其市場競爭力。另開發尚未充分利用原料，運用自身擁有原料之優勢，發 掘具潛在應用價值之组分。發展進口替代產品，聚焦特定項目切入發展，與 掌握生產技術及操作專利廠商合作，創造專屬差異性。
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(四) 研究世界標竿石化企業高值化發展歷程之啟示
重視研發與創新，不斷探尋客戶需求缺口是這些公司共有的基因。陶氏 從地理擴張、技術創新，再到成熟資本投資管理的歷史成長軌跡。由化學品 產業面觀察，就是從單一產品到多元化發展、塑膠產品、軍事需求領域、切 割與關閉大宗石化品工廠，直到藉併購取得先進技術完成高值化的歷程，是 值得個案公司思考的路徑。
發展高值化的第一步並非放棄大宗石化品，而是先取得領先技術，再檢 視並分類既有產品，透過技術移植將產品升級，並使無潛力之產品予以切割。
而在高值化領域技術的獲得不必得樣樣透過自主研發來實現，併購、合資、
聯盟都是快速取得技術進入高值化市場。無論如何，只有本身具備優越的研 發、市場、財務等方面之基礎和條件，才能找到合適夥伴。
二、 個案公司之產業高值化發展策略 (一) 進化組織的核心競爭優勢
「洞察需求缺口、擁抱顧客價值」、「累積深厚的技術和專利資料庫」、「建 立產品商業化能力」三項能力的串聯組合正是高值化公司的核心競爭優勢。
公司未來的產品必須秉持能夠傳遞「健康無害、環境友善、與生態永續」等 三項價值給顧客之基本目標。產品發展策略則為依據自有能力，善用「煉化 一體」產生規模與成本優勢，以提升現有產品等級，開發未充分利用原料，
和發展進口替代產品等層次漸次進展。
在累積深厚技術和專利資料庫部分，要以提昇技術創新能力與引入優質 人才補強研發團隊為方向，鼓勵開放式創新、尋求技術合作與併購機會等來 達成。再以成立新材料中心，建立公司產品的商業化生產與認證能力。最後 以合資成立高值化產品公司方式，來實現以效率為核心的高值化成長策略。
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(二) 再次築起產業進入的高牆
整合並凝聚現有供應鏈體系、學習進入競爭市場，與讓現有煉製結構產 能最佳化、暢通所有產品之出海口、極大化整個供應鏈的總體效益等兩個重 要目標，才有能耐競逐世界市場。
為達成此一目標必需藉由融入體系內廠商之營運活動、從產品策略地圖 中尋找商機、研究主要競爭對手與標竿企業的成長策略來深化公司的創新能 耐。且須以營造溝通互信為基石、建立共利的產銷規劃平台，與以體認同為 生命共同體之意涵凝聚體系內共識。再以合資作為起點，尋求技術突破達成 資源整合。