公司型育成中心

林伯恆(2004)將營利型育成中心區分為三類，分别說明如下：

第一類為不動產型(Real estate) 育成中心：其定位替不動產開發公司 找尋潛在客戶，故其最重要的便在於培養可長可久的新創企業。其做法是 不動產開發公司本身擁有大面積空間，藉由成立培育新創公司的育成中心 為手段，來吸引優秀個案優秀個案進駐。其有兩個重要意義，第一是其較 小的空間具有較高週轉率；第二是育成中心的畢業廠商可順理成章地成為 不動產開發公司的基本客戶。育成中心具有彈性的租期與租金、商業敏銳 度及適合新創公司發展的環境機制。

第二類股票/權利型(Equity/Royalty)育成中心：其定位在期許未來最大 的報酬，以育成中心的專業服務來換取新創公司的股票部份。育成中心並 未直接向進駐企業廠商收取費用，可透過談判結果取得 5%~10%股權。在 美國多數營利型育成中心採用此種方式，耐心等候進駐廠商被高價購併、

IPO(Initial Public Offering)等令人歡喜的退出機制。此做法與創業投資業者 相似，在十家培育企業中，能有兩至三家成功的話，其獲利將十分可觀。

但是，育成中心也必須承擔失敗的風險，若是失敗情況，則先前的投入將 付之一炬。權利型育成中心將自身的收入與進駐企業的營收規模形成一種 比例關係，這會以 Royalty Agreement 方式呈現，其合約內容中會設定支付 比例，這個比值會考量進駐企業的能力，而不至侵蝕到進駐廠商的成長。

通常依照進駐廠商的銷售情況而定，若超過某一金額門檻才需要支付等比 例的培育費用。也就是進駐廠商的年營業額如未達到設定的標準額度，則 廠商無須支付任何費用給育成中心。其合約設計上讓育成中心的收入成長 不至於超過進駐廠商營業額的成長幅度。倘若在進駐期間被併購，育成中 心可根據購併價值要求 Transaction Royalty。此外，進駐廠商必須定期提供 確實財務資料，育成中心也可主張有稽核財務的權利。

第三類為企業型(Corporate)育成中心：此為唯一不追求直接收入規模 的營利型育成中心，其著重母體公司與進駐廠商之間的技術交流活動，因 此技術合作關係成為此類育成中心衡量成功的關鍵因素。技術合作關係可 從技術授權、技術共同開發及產品供應商等合作方式來界定，母體公司利 用育成平台透過上述方式以 Spinning in 的概念詮釋進駐廠商，同時亦可以 Spinning out 的概念看待公司同仁開創事業。在雙方合作過程中，技術的智 慧財產權成為最佳的交易標的，成為計算價值與產出的基本單位。此類育 成中心均設在母體公司有地利之便範圍內，讓母體公司的支援可以直接進 行互動。但進駐廠商仍需付一般市價水平的租金，因為培育空間的位置所 展現的價值遠大於進駐廠商支付的部份。另外，吸引進駐廠商的因素包括 進駐企業可以獲得母體公司技術團隊的支援，及透過母體公司協助可引介 到創投業者。

Hines（1957）認為有母公司支持的新創事業是比較有利的，其進入

McDougall (1987)探討起源因素（Origin）對其新創事業是否有幫助 時，整理比較了前述兩位學者的論點，並整理出獨立型與有母公司支持

高新創事業的存活率。

資料來源：McDougall(1987)

Carayannis (2000)提到對科技性的新創公司，他們要去尋求的初期 種子基金，應該要重策略聯盟的角度著手籌集。該文研究發現到中小型

Becker et al.(2006)對公司型育成中心(Corporate Incubator)進行過廣 泛地研究，在研究調查了 77 家歐美公司型育成中心與 25 家大型的科技

Nokia Ventures Organizion Shell Internet Works Incubator BT Brightstar

市場著眼型，如：

IBM Dotcom Incubator Xerox Technology Ventures Sun Microsystems Acceleration

核心技術

整合運作型，如：

Reuters Incubator

Siemens Business Accelerator Lucent New Ventures Group

內引吸入型，如：

Cisco New Ventures

Ericsson Business Innovation UPS Strategic Enterprise Fund

而這四種型態的育成中心，代表著母公司不同的運作策略。快速獲 利型(Fast-Profit-Incubator)著重在獲利，spin-off 公司內非核心技術，透 過育成中心將其投入外在市場，尋求快速獲利機會而回饋於母公司；整 合運作型(Leveraging-Incubator)著重在成長，將公司內具核心技術的部 門，透過育成中心結合外在資源而導入獨立企業型態；內引吸入型 (Insourcing-Incubator) 著重在評估，尋求潛立新創技術企業，透過育成 中心培育與發展，經過合理評估，與母企業達成特殊互助關係，甚至併 入母公司；市場著眼型(Market-Incubator) 著重在市場發展，將非核心 技術透過育成中心補足市場資訊，如有效區隔市場、滿足潛在客戶需求 等，促使非核心技術朝有利基市場發展。

Ernst at al.(2005)對德國大型企業進行研究，發現這些大型企業透過 企業創投基金(corporate venture capital,CVC)的操作，進而觀察/選擇/評 估到許多企業所需的外在資源與機會，經分析結果後發現的確有效地引 進了許多企業所需的關鍵技術或資源，而 CVC 可以說是企業發展外部創 新的策略工具。