第二章 文獻探討
第二節 創新商業模式（Business Model）
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
第二節 創新商業模式（Business Model）
一、定義
「商業模式」（Business Model）一詞最早出現在 1970 年代的電腦科學雜誌 上，是用來描寫資料與流程之間的關連與結構（Konczal，1975），之後隨著電 子商務的興起，多數新公司開始用不同以往的方式來經營事業，且為了與原先的 事業做出區隔，開始大量使用商業模式一詞，各家學者也開始對於商業模式的定 義提出了看法。
Timmers(1998)認為商業模式是針對電子商務而言，為物流、服務流和資訊 流構成的一個系統。商業模式可用來說明企業和客戶、供應商上下游之間的關係，
以及進行商業活動時所產生的物流、資訊流、服務流的變化，此外還包含各參與 者在其中所扮演的角色、各參與者的潛在利益、企業收益來源以及面對顧客時的 產品行銷策略（圖2）。
Mahadevan （2000）將 Timmers（1998）的服務流與資訊流整合，並獨立出 收益流的概念，提出商業模式是混合買方與合作夥伴的價值流、收益流與物流；
Applegate （2001） 認為商業模式是對於複雜經營的描述；Rappa （2004）定 義商業模式為公司維持其營運的方法，並指出商業模式能清楚指出公司如何產生 收益以及位於價值鏈上的位置。
Magretta(1998) 認為商業模式就像是一個具有邏輯性的故事般，使企業思考 如何為顧客創造價值，並使企業維持運作的一套設計與想法；Linder & Cantrell
（2000）認為商業模式是組織創造價值的核心邏輯。
Chesbrough & Rosenbloom（2002）則認為商業模式是把科技的潛在價值轉 為顧客價值的一連串過程，依序為價值定位、市場區隔、價值鏈、成本與收益、
價值網絡和競爭策略；Johnson , Christensen ＆ Kagermann(2008)定義商業模式是
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
由顧客價值主張、利潤公式、關鍵資源、關鍵流程等四個互相連動的要素所組成，
透過要素共同協作的結果為顧客創造價值。
圖 2：Timmers(1998)提出商業模式之組成要素 資料來源：Timmers(1998)；本研究繪製
綜合以上所述，可以知道商業模式是能夠表現出管理層面最核心的思考方式，
也可以描述出各種經濟上的參與者與成本收益來源，以及公司維持其營運的方法，
並清楚指出公司該如何產生收益以及位於價值鏈上的位置，該怎麼掌握競爭優勢 以及達到超額利潤的方式，除此之外，商業模式也不僅是以獲利為基礎的思考，
更是由各種互相連動的要素所組成，透過要素共同協作的結果，來為顧客創造價 值的深度思考。
探討完商業模式的定義後，接著要了解商業模式是由哪些要素所組成，由於 Hamel（2000）對於商業模式組成要素的看法，清楚具體且影響後續商業模式相 關研究深遠，因此特別對於Hamel 提出的構面做深入的探討。
企業提供的產 品、服務和資
訊流
產品⾏銷策略
參與者和其代 表的⾓⾊
參與者 潛在利益 企業
收益來源
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
Hamel（2000）認為商業模式包含核心策略（Core Strategy）、策略性資源
（Strategic Resources）、顧客介面（Customer Interface）和價值網絡（Value Network）
等四大構面，透過構面連結其中次要素，最後再以顧客介面、核心策略、策略性 資源及價值網絡等四大因子進行整體策略的評估，而要素間的創新也會影響企業 的經營策略與營運績效（圖3）。
以下分別說明Hamel 所提出的構面與要素所表達的意涵。
1. 顧客介面
指企業如何接觸顧客的方式，包含四種次要素：
（1） 履行與支援（Fulfillment & Support）：
企業使用何種管道、提供何種形式的客戶支援以及何種水準的服務 來接觸顧客。
（2） 資訊與洞察力（Information & Insight）：
圖 3：Hamel 商業模式架構
資料來源：Hamel（2000），本研究繪製
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
藉由從顧客端獲取的資訊而改善企業自身，以及從資訊中得到啟發 的洞察力。
（3） 關係動態（Relationship & Dynamics）：
意指企業與顧客互動的本質，例如忠誠度、互動關係等等。
（4） 價格結構（Pricing Structure）：
產品或服務的定價模式與收費方式。
2. 核心策略
指企業選擇如何競爭的一套方法，它是源自於願景所產生的目標以及達 成組織目標的一連串價值活動，透過清楚的目標及長遠的遠景聚焦，加上對 資源的配置與累積，業務方向的規劃，組織架構與作業流程的設計等策略，
創造出競爭對手無法輕易模仿的產品或服務，進而形成競爭優勢（Porter , 1985）。核心策略包含三種次要素：
（1） 事業使命（Business Mission）：
指策略的整體目標，包含價值主張（Value Proposition）、策略意 圖（Strategic Intent），大膽的目標（Big , Hairy , Audacious Goals），
目的（Purpose）以及整體績效目標（Overall Performance Objectives）等 意涵，從企業的事業使命，即可瞭解企業的業務方向及其衡量績效的標 準（Hamel , 2000）。
（2） 產品及市場範圍（Product & Market）：
描述企業如何界定自身產品的營運範疇，包含競爭之目標市場，該 選擇地理區隔或是產品區隔等等。
（3） 差異化基礎（Basis for Differentiation）：
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
企業在取得競爭優勢的方式上，除了單純地取得較低的成本外，當 企業提供顧客有價值的獨特之處，與競爭者間產生差異，能使企業在同 類型的商品間取得更高的價格，或因為顧客的忠誠度而維持較好的銷售 表現（Porter , 1985）。
3. 策略性資源：
企業的「資源」與「能力」不僅是企業長期發展的策略基礎，更是企業 獲利的主要來源（Grant , 1991）。包含三種次要素：
（1） 核心能力（Core Competencies）：
一家企業擁有的知識，包含技能（skills）與獨特的能力（unique capabilities）（Hamel , 2000）。
（2） 策略性資產（Strategic Assets）：
意指企業所擁有的資產，非指專業技術(know-how)。策略性資產包 含品牌(brands)、專利權(patents)、基礎建設(infrastructure)、專利標準 (proprietary standards)、顧客資料(customer data)，及其他稀少、有價值 的東西(Hamel , 2000)。
（3） 核心流程（Core Processes）：
指企業實際運作的方式，企業將投入轉變為產出，所用的方法與例 行流程；核心流程是活動(activities)，不是「資產」(assets)或「技能」
(skills)(Hamel , 2000)。
4. 價值網路：
企業與其他周圍的各種機構合作，能夠獲得互補與強化企業現有資源的 作用，包含三種次要素：
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
（1） 供應商（Suppliers）：
供應鏈上游，提供原物料、技術等等支援。
（2） 合作夥伴（Partners）：
互補品與解決方案的提供者。
（3） 聯盟（Coalitions）：
相較合作夥伴更為密切的關係，彼此互相承擔風險與分享報酬。
二、Osterwalder & Pigneur商業模式的組成要素
Osterwalder & Pigneur（2012）整合上述各家學說，在其著作「獲利世代」
中，將商業模式定義為描述企業或組織如何創造、傳遞及獲取價值的手段與方法，
包含九大要素，有「價值主張」（Value proposition）、「目標客層」（Customer Segments）、「通路」（Channels）、「顧客關係」（Customers Relationship）、
「收益流」（Revenue Streams）、「關鍵資源」（Key Resources）、「關鍵活動」
（Key Activities）、「關鍵合作夥伴」（Key Partnerships）以及「成本結構」（Cost Structure）等九大要素，而這九大要素又可再區分成三大部分，以價值主張為核 心，兩邊分別為「客戶與收入」及「己方活動與成本」，客戶與收入包含目標客 層、通路、顧客關係以及收益流，己方活動與成本則包含關鍵資源、活動、合作 夥伴以及成本結構。
以下分別針對此九大要素，進行仔細的說明：
1. 價值主張（Value Proposition）：
價值主張指的是顧客找上這間公司，而不找別家公司的原因。企業 針對特定目標客層希望解決的問題，將獨特的價值元素組合，所創造出 具有價值的整套產品或服務，也就是說價值主張是一個公司提供給顧客
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
的一套利益。常用的價值元素包含新穎、效能、客製化、設計、降低成 本、可及性、易使用性等等，而價值可能是和數量有關，例如較低的價 格或較快的服務速度，也可能和品質有關，例如符合大眾趨勢的設計、
前所未有的服務體驗等等，故價值元素的選擇是看企業提供給顧客的價 值為何來作組合。
價值主張強調企業必須思考顧客想要向我方尋求的價值是什麼，以 及顧客為什麼會選擇我方，同時也要思考我方能提供給顧客的利益為何。
當價值主張未在市場上出現時，它代表的可能是一個新的破壞性產品，
反之若價值主張和現今的產品或服務相似時，那它可能是在產品性質或 屬性上做出差異化。
2. 目標客層（Customer Segments）：
目標客層定義為一個企業鎖定為目標，要接觸或服務的個人或組織 群體，強調企業要去思考為誰創造價值以及誰是最重要的顧客。顧客是 所有商業模式的「心臟」，因此為了使顧客滿意，企業或組織通常將顧 客分成數個客層，每個客層裡的顧客都有共同的需求、行為或其他屬性，
決策者要先確定哪些顧客要放在什麼客層、忽視哪些客層，再根據特定 客層的需求來設計商業模式。常見的目標客層分類形式有大眾市場、利 基市場、區隔化市場、多元化市場及多邊市場等等。而顧客群要能被獨 立成不同的單一客層有以下條件：
（1）企業能提供不同的服務、配銷通路及顧客關係，
（2）獲利性與其他群體不同，
（3）願意為產品或服務的不同面向付費。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
3. 通路（Channels）：
通路指的是企業如何和目標客層溝通、接觸、以傳達我方正在提供 其所需要的價值，以及將該價值主張傳遞給顧客的途徑。而通路作為企 業與顧客連結的點，通常有以下功能：（1）提高顧客對企業的產品和 服務的認知；（2）協助顧客評估企業提供的價值主張；（3）讓顧客得 以購買特定的產品和服務；（4）將企業的價值主張傳遞給顧客；（5）
為顧客提供售後服務。通路有五個不同的階段及每個階段必須思考的問 題：
（1）認知：如何提高顧客對本公司產品與服務的認知？
（2）評估：如何協助顧客評估本公司的價值主張？
（3）購買：如何讓顧客購買特定的產品與服務？
（4）傳遞：如何將本公司的價值主張傳達給顧客？
（5）售後：如何提供顧客售後服務？
每種通路都可以涵蓋部分或全部的階段（表2），通常能將通路分 成直接通路與間接通路，也可以區分成自有通路和合夥通路，自有通路 可以是直接的，例如銷售人員或網站，也能是間接的，例如自有零售商 店。合夥通路則屬於間接通路，有各式各樣不同的選擇，例如批發商銷
每種通路都可以涵蓋部分或全部的階段（表2），通常能將通路分 成直接通路與間接通路，也可以區分成自有通路和合夥通路，自有通路 可以是直接的，例如銷售人員或網站，也能是間接的，例如自有零售商 店。合夥通路則屬於間接通路，有各式各樣不同的選擇，例如批發商銷