商業模式之價值主張研究 -以桃園機場轉運站票務整合為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理研究所(MBA學位學程). 碩士學位論文. 政治大商業模式之價值主張研究立. ‧ 國. 學. -以桃園機場轉運站票務整合為例. ‧. A Case Study on Value Proposition of Business. n. al. er. io. sit. y. Nat. Model: The Bus-Ticket Integration in Taoyuan Airport. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：羅明琇博士研究生：張世豪撰. 中華民國一零五年十一月.

(2) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v.

(3) 誌. 謝. 本論文得以順利完成，首先感謝指導教授羅明琇老師的悉心指導與協助，無論是在問題的釐清及訪談的過程，老師都給予實質的幫助，同時老師對於論文內容及格式的嚴謹要求，著實令學生獲益良多。此外，也感謝口試委員陳立民老師及張瑋倫老師於口試過程給予的建議，並提供寶貴的意見，使學生的研究更加完善，在此誠摯地表達感謝之意。在此，要感謝一直以來支持我的父母，感謝你們使我能心無旁騖的在學習的. 政治大佩欣、曉曼、重諺、家銘、皓鈞、玉城，再次對你們表達誠摯的感謝，也期許你立. 路上持續向前，同時也感謝從研究開始到口試曾給予無數協助的 103 級同學們，. ‧ 國. 學. 們前程似錦，未來能有理想的職涯。. 本論文即將完成之際，心中滿是感謝與不捨，回首兩年研究所時光，認識很. ‧. 多師長與朋友、體驗過去從未有過的精實生活，因為過程的艱辛，才能成就蛻變. Nat. sit. y. 後的自己，然而蛹羽化成蝶後，必將展翅高飛，向過去的學生生涯告別，縱然相. n. al. er. io. 當不捨，未來仍舊要帶著政大企研所畢業生的謙卑態度，迎向人生下一個挑戰。. Ch. engchi. i n U. v. 張世豪僅誌於. 國立政治大學 MBA 企業管理研究所中華民國一零五年十二月.


(5) 目錄摘要............................................................................................................ I. Abstract .................................................................................................. III 表目錄....................................................................................................... V 圖目錄.................................................................................................... VII 第一章. 緒論............................................................................................ 1. 政治大. 第一節研究背景與動機 ................................................................... 1. 立. 第二節研究目的與問題 ................................................................... 3. ‧ 國. 學. 第三節研究範圍 ............................................................................... 3. Nat. y. 文獻探討.................................................................................... 5. io. sit. 第二章. ‧. 第四節研究流程 ............................................................................... 4. al. v i n Ch 創新商業模式（Business e n g cModel） h i U ..................................... 7 n. 第二節. er. 第一節客運業服務品質 ................................................................... 5. 第三節顧客價值主張（Value Proposition） ................................ 20 第三章. 研究方法與設計...................................................................... 28. 第一節研究方法 ............................................................................. 28 第二節研究設計 ............................................................................. 32 第三節研究架構 ............................................................................. 38 第四章. 個案分析.................................................................................. 39.

(6) 第一節參與者檢視（機場公司、客運業者、入境旅客） ......... 39 第二節票務整合前的營運模式 ..................................................... 54 第三節客運售票大廳尖峰負荷量分析 ......................................... 55 第四節自動化售票及票務櫃檯整合解決方案 ............................. 57 第五章研究分析與討論........................................................................ 61. 第一節入境旅客策略之商業模式 ................................................. 61. 政治大. 第二節客運業者策略之商業模式 ................................................. 71. 立. 結論與建議.............................................................................. 76. 學. ‧ 國. 第六章. 第一節結論 ..................................................................................... 76. ‧. 第二節研究貢獻 ............................................................................. 80. Nat. io. sit. y. 第三節研究限制及後續研究建議 ................................................. 80. n. al. er. 參考文獻.................................................................................................. 81. Ch. engchi. i n U. v.

(7) 摘要自桃園國際機場於 2010 年由桃園機場公司接手經營以來，入境旅客量平均年成長率達到 10％，致使相關服務設施負荷量可能會有超載之情況發生，其中客運轉運站作為桃園機場最主要的聯外交通設施，考驗更是首當其衝，機場公司不僅要能提出有效改善疏運效率之方案，同時必須掌握旅客之需求，考量客運業者之接受程度，調整經營模式，才能在變動的環境下持續發展。據此，本研究目的在於提出當客運轉運站面對負荷量不足之問題時，如何透過對價值核心本質的. 政治大. 探究，調整自身經營模式，期望能做為未來欲進駐轉運站之業者及其他交通樞紐票務整合參考。. 立. ‧ 國. 學. 本研究對象為桃園機場公司、九家駐點客運業者及入境旅客，並檢視其互動關係，為了解現有經營模式與調整後經營模式與顧客需求之適配性，本研究運用. ‧. Osterwalder & Pigneur（2012,2015）的商業模式畫布及價值主張圖來建立研究流. y. sit. n. al. er. io. 之證據。. Nat. 程及架構，利用一對一訪談、德菲法、實地觀察法及次級資料收集個案研究所需. i n U. v. 個案分析首先分析票務整合前之營運模式及評估售票大廳負荷量，得知負荷. Ch. engchi. 量超載之情況確實存在，分析後認為必須從疏運旅客的效率著手，建議採用自動化售票機及票務整合解決方案，接著針對入境旅客及客運業者進行價值主張研究，發現客運業者現行之價值主張並無法滿足入境旅客之需求。有鑑於此，本研究將解決方案之價值地圖與入境旅客之顧客素描進行適配，並針對解決方案仍無法滿足之需求做價值主張調整，確認入境旅客與客運業者最終之價值主張，最後依此價值主張套用商業模式畫布九大構面，提出入境旅客策略之商業模式及客運業者策略之商業模式。. I.

(8) 本研究結論除了提出針對入境旅客及客運業者策略之商業模式外，也透過完整針對問題進行分析，提出以下建構解決流程之建議：一、須先對研究問題進行分析，確認問題之嚴重性並藉此提出可能之方案，二、透過價值主張圖來找出顧客實際上之需求，並針對未被滿足之部分進行價值主張調整，獲取最終價值主張，三、將此價值主張發展成商業模式，以確實改善研究之問題。本研究貢獻於其他轉運站或以櫃檯販售車票之機構在面對如負荷量不足之. 政治大有其研究上之限制，因此需簡化轉運站所面對之問題情況，透過次級資料檢驗分立. 問題時，可作為做法上之參考，然由於本研究並非實際分析現存之個案作法研究，. ‧. ‧ 國. 學. 析之邏輯是否合理。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 關鍵字：客運轉運站、票務整合、價值主張、商業模式. Ch. engchi. II. i n U. v.

(9) Abstract Since Taoyuan Airport Corporation took over Taoyuan International Airport in 2010, the average growth rate of visitors arriving to Taiwan has increased by 10% . This increase of visitors resulted in the overloading of relevant services and facilities, especially the public bus station which is the main transportation used by visitors. As a result the corporation will have to : (1) Propose improvement programs for the more efficient distribution of passengers；(2) Get a better grasp of the needs of passengers and bus companies； (3) Make modification to. 政治大. its business model in. order to survive in a fast-moving environment. Accordingly, the aim of the study is to. 立. provide a value proposition for bus service providers to overcome the problem of. ‧ 國. 學. overloading. This new business model can also be a reference to other bus stations or institutions for future use.. ‧. bus companies in relation to the increasing. sit. Nat. Corporation and associated. y. The main objectives of this study are (1) The research of Taoyuan Airport visitor. n. al. er. io. numbers to the country； (2) The fit between the current model, adjusted business. i n U. v. model and the customer demand. This study used the business model canvas and the. Ch. engchi. value proposition map to provide a process for solving the problems they face. Moreover, the research survey was conducted through face-to-face interviews, Delphi method, field observation and secondary data that were required for the case study research. In relation to the case study: this study firstly analyzed the operations before the Bus-Ticket Integration and the problem of overloading. After the analysis, automatic ticket vending machines and ticket integration solutions were recommended for implementation. Secondly, this study made a value proposition research for visitor arrivals and bus companies. It was found that the current value proposition couldn’t III.

(10) meet the needs of visitor arrivals. As a result, this study started to investigate the fit between the customer profiles and the value map of the solution, and then made some adjustments. Finally, propose the adjusted value proposition and created the business model canvas accordingly. This study also makes recommendations for solving the problems through a redesign of the business model. Firstly, the study must analyze and confirm the problem beforehand so as to come up with a good alternative solution; Secondly, through the value proposition map, we can identify the customer needs and adjust the. 政治大 adjusted value proposition to make the business model canvas. This study also 立. unsatisfied aspect in order to get the final value proposition; Thirdly, we can use this. contributes to other bus stations or institutions as a reference in practice. The one. ‧ 國. 學. restricting aspect of the study that some of the data was not available so I had to. ‧. simplify the problems and situations, and inferred from the secondary data analysis.. sit. y. Nat. n. al. er. io. Keyword：Bus Station、Ticket Integration、Value Proposition、Business Model. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(11) 表目錄表 1：PZB 五大屬性構面 ....................................................................... 6 表 2：通路型態與涵蓋階段.................................................................. 15 表 3：訂價機制...................................................................................... 17 表 4：顧客想完成的任務類型.............................................................. 23. 治政表 5：輔助性任務.................................................................................. 23 大立 ‧ 國. 學. 表 6：價值適配三階段.......................................................................... 27 表 7：六種證據來源：其優點與缺點.................................................. 29. ‧. 表 8：訪談對象一覽表.......................................................................... 37. sit. y. Nat. 表 9：桃園國際機場近三年獲得獎項.................................................. 41. er. io. n. 表 10：國光客運 2014a l年營運狀況...................................................... 44 iv 表. n U engchi 11：大有巴士 2014 年經營狀況 ...................................................... 45. Ch. 表 12：長榮客運 2014 年經營狀況...................................................... 46 表 13：統聯客運 2014 年經營狀況...................................................... 47 表 14：桃園客運 2014 年經營狀況...................................................... 47 表 15：葛瑪蘭客運、和欣客運 2014 年經營狀況.............................. 48 表 16：客運業者總整理........................................................................ 50 表 17：客運業者人力資源配置............................................................ 51 V.

(12) 表 18：桃園機場入境旅客樣本特性及旅次特性分析結果................ 52 表 19：2009 至 2015 年入境旅客人數及入境航班架次數量及成長率 ........................................................................................................... 56 表 20：售票時間與櫃檯數之關係........................................................ 58 表 21：入境旅客顧客素描分析............................................................ 62 表 22：入境旅客顧客素描圖依重要性由高到低排序........................ 64 表 23：入境旅客價值適配檢視依重要性由高到低排序.................... 66. 治政表 24：解決方案價值適配檢視依重要性由高到低排序.................... 68 大立 ‧ 國. 學. 表 25：客運業者價值適配檢視依重要性由高至低排序.................... 72 表 26：客運業者成本及收入結構........................................................ 75. ‧. 表 27：代售機構對入境旅客及客運業者之價值主張........................ 77. sit. y. Nat. io. n. al. er. 表 28：代售機構之商業模式................................................................ 79. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(13) 圖目錄圖 1：研究流程........................................................................................ 4 圖 2：Timmers(1998)提出商業模式之組成要素................................... 8 圖 3：Hamel 商業模式架構 .................................................................... 9 圖 4：商業模式畫布.............................................................................. 20 圖 5：價值主張圖.................................................................................. 21. 政治大. 圖 6：顧客素描圖.................................................................................. 22. 立. 圖 7：價值地圖...................................................................................... 25. ‧ 國. 學. 圖 8：研究架構...................................................................................... 38. ‧. 圖 9：桃園機場公司企業識別 CIS ...................................................... 40. y. Nat. er. io. sit. 圖 10：利用台灣地圖呈現的客運路線圖............................................ 42 圖 11：票務整合前轉運站營運模式 .................................................... 54 a. n. iv l C n hengchi U 12：入境旅客各時段平均人數表.................................................... 57. 圖. 圖 13：票務整合後機場公司與售票機廠商及代售機構之關係圖.... 60 圖 14：入境旅客策略之商業模式圖.................................................... 70 圖 15：客運業者策略之商業模式........................................................ 75 圖 16：本研究設計之機場轉運站新營運模式.................................... 78. VII.


(15) 第一章. 緒論. 第一節研究背景與動機台灣為海島國家，航空業在國家經濟發展上扮演舉足輕重的角色，其中機場的建設優劣與否更是對於推動一國的航空業發展有極大影響，隨著國際間之貿易、觀光旅遊、運輸等愈加頻繁，大量的人流、物流與金流匯集，使得機場已然成為台灣最重要的國際對外樞紐。. 政治大量或名次均不斷增加，特別是 2015 年桃園國際機場在國際機場協會（Airports 立. 桃園機場為台灣最主要的國際機場，從 2013 年起至 2015 年獲得獎項無論數. Council International, ACI）機場服務品質評比(Airport Service Quality, ASQ)中，. ‧ 國. 學. 桃園國際機場獲得 2,500 萬至 4,000 萬運量級距中的第二名，ACI 成立於 1991 年，. ‧. 制定了全球機場的標準、政策和建議做法，並提供相關信息和培訓的機會，以提. y. Nat. 高世界各地機場的標準1；更於素有航空界奧斯卡的 SKYTRAX 評比中，獲得全. er. io. sit. 球最佳機場第 3 名(客運量級距 3000~4000 萬)及亞洲最佳機場第 9 名，另外包括「全球最佳機場服務人員」及「亞洲最佳機場服務人員」等項目均排在前 10 名. n. al. i 內，顯示桃園國際機場在各面向都已受國際肯定。 n Ch engchi U 2. v. 桃園機場的總客運量自 2011 至 2015 年間，從 2 千 6 百萬人次提高到 3 千 8 百萬人次，平均年成長率約 10%，在全球主要機場國際航線旅客人數及排名中，桃園機場位居第十一名，成長率在 2011 至 2015 年全球 20 大國際機場中排在第四名3，且給予持有中華民國護照者免簽證的國家數已多達 164 國，同時外籍人. 1. http://www.aci.aero/About-ACI，ACI 官方網站，2016 年 6 月擷取。 http://www.taoyuanairport.com.tw/company_ch/history，桃園機場公司官方網站，2016 年 6 月擷取。 3 http://www.caa.gov.tw/big5/index.asp，中華民國交通部民航局官方網站，2016 年 6 月擷取。 2. 1.

(16) 士來台免簽證的國家數亦達到 46 國4，上述結果皆顯示桃園機場出入境旅客未來將有不斷增多的趨勢。出入境人數的增加代表機場軟硬體設施的使用亦將增加，需求層級的要求勢必會提高，其中機場旅客最多會使用到的服務就是機場客運轉運站的聯外交通設施，包含高速鐵路客運接駁車及公路客運，此兩種疏運方式皆會進入同一個售票大廳，有鑑於本研究作者曾在桃園機場搭乘公路客運時，經歷因旅客人數過多而造成擁擠及服務不佳之困擾，使得對桃園機場疏運方式有不佳的觀感，且迫於機場捷運尚未通車之故，公路客運成為唯一的大眾運輸選擇，可預期在有可替代疏. 政治大成旅客不斷抱怨，使得形象受損，進而影響台灣於國際的觀感。立. 運方式下，客運業者的經營狀況會受到衝擊，更甚者，桃園機場會由於此問題造. ‧ 國. 學. 有鑑於此，本研究為建構解決問題的流程，透過票務整合前營運模式的分析、售票大廳負荷量評估，票務整合後新增之代售機構及售票機廠商與桃園機場公司、. ‧. 客運業者及入境旅客間互動關係的探討，其中「代售機構」在新模式下，與其他. y. Nat. sit. 四者皆有互動，其需要考量的方面較為複雜，因此在代售機構的商業模式設計方. n. al. er. io. 面，須考量（1）新模式所傳達之價值是否符合目標顧客之需求；（2）客運業者. i n U. v. 對於新模式之接受程度；（3）新模式之營運成本及收益評估。其中關於營運成. Ch. engchi. 本部分，在自動售票機之購買與設置成本均由桃園機場公司負擔之前提下，客運業者並不會負擔額外之成本，故本研究僅考量客運業者自身的人事成本。鑒於上述緣由，本研究選擇以考量點（1）、（2）之「機場轉運站商業模式之價值主張探究」及「代售機構之商業模式設計」為研究主題。. 4. http://www.mofa.gov.tw/default.html，中華民國外交部，2016 年 6 月擷取。. 2.

(17) 第二節研究目的與問題本研究針對票務整合後代售機構商業模式設計所必須考量的重點，先從顧客價值的角度出發，透過個案研究，探討轉運站經營者-桃園機場公司目前所面臨的問題及進行票務整合後，代售機構該如何發掘顧客未被滿足的需求及自身所能提供之價值，並運用創新商業模式，有效串連客運業者、入境旅客及互補者，創造雙贏的局面，由於此領域過去並未被有系統的研究過，因此本研究在性質上，並非單純的. 政治大與建議，故本研究屬於「探索性研究」（exploratory）的範疇。立. 去描述或解釋現象，而是針對特定的主題進行了解，以作為未來其他組織的參考. ‧ 國. 學. 本研究之研究目的在於提出當客運轉運站面對負荷量不足之問題時，如何透過對價值核心本質的探究，調整自身經營模式，期望能做為未來欲進駐轉運站之. ‧. 業者及其他交通樞紐票務整合參考。. y. Nat. er. io. sit. 基於此研究目的，本研究之研究問題如下：. 一、目前機場轉運站售票大廳是否能因應旅運量之成長？. n. al. Ch. engchi. 二、入境旅客及客運業者之顧客需求為何？. i n U. v. 三、該如何進行入境旅客與客運業者之價值主張分析？四、該如何設計入境旅客及客運業者商業模式？. 第三節研究範圍本研究以「桃園機場公司」、「桃園機場客運轉運站客運業者」、「桃園機場入境旅客」及「代售機構」為研究對象，客運業者包含九家機場轉運站之客運公司。訪談對象為桃園機場公司主管、3~5 名特定屬性的入境旅客、及駐點於機場轉運站之業者，包含國光客運、大有客運、統聯客運、長榮客運、建明客運， 3.

(18) 藉此探討各參與者對於目前轉運站已提供之既有價值、旅客所期望之價值、及票務自動化和代售機構商業模式設計的看法。. 第四節研究流程本研究流程分為六個步驟，本研究首先分析票務整合前之狀況，提出票務自動化及設立代售機構之解決方案，並確認研究主題為「機場轉運站商業模式的價值主張研究」與「代售機構之商業模式設計」，接著便著手進行相關文獻的蒐集，了解能用來分析價值主張與商業模式的架構，並藉此建立研究方法為訪談法及直. 政治大布進行整理與分析，提出結論與建議本研究流程如圖 1 所示：立. 接觀察法，並設計訪談大綱，最後根據訪談結果，套用價值主張圖與商業模式畫. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 圖 1：研究流程資料來源：本研究繪製. 4. v.

(19) 第二章. 文獻探討. 本研究涉及二個關鍵概念，「創新商業模式」，「顧客價值主張」。本章一開始先針對客運旅運者對服務品質看法進行探討，擬從過去相關研究中，了解一般客運業的旅客所在意之問題及期望能提供之服務，接著整理商業模式及價值主張相關論文及各家學者的看法，並分節詳述之。. 第一節客運業服務品質陳正恆（1994）曾針對長途汽車客運業之服務品質加以研究，以台汽與統聯. 政治大. 兩客運公司為對象，探討旅客對於長途汽車客運服務品質的感受。其研究有以下. 立. 發現：(1) 各品質要素之重要性程度彼此不同，所以可排列出重要順序；(2) 除. ‧ 國. 學. 性別之外，其餘人口統計變數會影響搭乘偏好；(3) 各人口變數在多項品質要素之重視程度上有顯著差異；(4) 利用因素分析，可將 14 個要素縮減成五大因素；. ‧. (5) 利用多元態度衡量法，可以發現兩家公司之服務品質定位情形。其研究結果. y. Nat. sit. 顯示旅客最在意的三項品質要素皆與安全有關，而最不重視的三項則和人員之態. er. io. 度、禮貌以及反應能力有關。. al. n. v i n 曾鵬庭（2000）曾透過 Parasuraman、Zeithaml and Berry(1988)三位學者所提 Ch engchi U. 出的衡量服務品質五大屬性構面（說明如表 1），針對客運旅運者服務品質進行. 研究，發現旅運者對於客運公司的服務人員提供服務的意願和即時性最為重視，而對服務人員的專業知識和素養、能否關心並照顧個別消費者、及客運公司能否確實履行所承諾服務的能力等三變數重視程度相近，反而對實體服務設施、服務人員儀表、提供服務的場所、設備及人員等重視度最低。陳正恆（1994）的研究結果與曾鵬庭（2000）所得到的結果正好相反，前者發現旅運者較為重視硬體設備品質的安全性，後者則更為重視軟體服務品質的即時性，究其原因，應是隨著服務品質之日益提升，客運公司所提供之有形性服務. 5.

(20) （例如實體服務設施）相對其他服務屬性而言已達相當之水準，旅運者遂轉而要求其他服務屬性之提供，其中以反應力服務屬性最被重視（曾鵬庭，2000）。由此可知，在現今國道客運市場競爭激烈之環境下，旅運者首重搭乘客運時所受到精神層面之感覺，其次，為如票價、時間、自我權益等屬性，而實體服務相對而言最不受重視。因此，在高品質之實體服務逐漸被視為客運基本配備要求之情況下，客運公司應首重思索如何營造更高級更高貴之環境及服務，使旅運者能有備受尊重之感覺（曾鵬庭，2000）。表 1：PZB 五大屬性構面屬性構面. 立. 政治內容說明大. ‧ 國. 學. 包括可靠度和一致性，亦指公司能確實履行所. 可靠性(RELIABILITY) 承諾服務的能力。. ‧. Nat. 包括實體服務設施、服務人員儀表、提供服務. io. n. al. er. 的場所、設備及人員。. 反應力(RESPONSIBILITY). sit. y. 有形性(TANGIBLES). i n U. v. 包括服務人員提供服務的意願和及時性。. Ch. engchi. 包括服務人員的專業知識和素養、禮貌，及可保證性(ASSURANCE) 信任感。. 包括公司能關心並照顧個別消費者,提供便利同理心(EMPATHY) 的服務。. 資料來源：曾鵬庭（2000）. 6.

(21) 第二節創新商業模式（Business Model）一、定義. 「商業模式」（Business Model）一詞最早出現在 1970 年代的電腦科學雜誌上，是用來描寫資料與流程之間的關連與結構（Konczal，1975），之後隨著電子商務的興起，多數新公司開始用不同以往的方式來經營事業，且為了與原先的事業做出區隔，開始大量使用商業模式一詞，各家學者也開始對於商業模式的定義提出了看法。. 政治大流構成的一個系統。商業模式可用來說明企業和客戶、供應商上下游之間的關係，立 Timmers(1998)認為商業模式是針對電子商務而言，為物流、服務流和資訊. ‧ 國. 學. 以及進行商業活動時所產生的物流、資訊流、服務流的變化，此外還包含各參與者在其中所扮演的角色、各參與者的潛在利益、企業收益來源以及面對顧客時的. ‧. 產品行銷策略（圖 2）。. y. Nat. sit. Mahadevan （2000）將 Timmers（1998）的服務流與資訊流整合，並獨立出. n. al. er. io. 收益流的概念，提出商業模式是混合買方與合作夥伴的價值流、收益流與物流；. i n U. v. Applegate （2001）認為商業模式是對於複雜經營的描述；Rappa （2004）定. Ch. engchi. 義商業模式為公司維持其營運的方法，並指出商業模式能清楚指出公司如何產生收益以及位於價值鏈上的位置。 Magretta(1998) 認為商業模式就像是一個具有邏輯性的故事般，使企業思考如何為顧客創造價值，並使企業維持運作的一套設計與想法；Linder & Cantrell （2000）認為商業模式是組織創造價值的核心邏輯。 Chesbrough & Rosenbloom（2002）則認為商業模式是把科技的潛在價值轉為顧客價值的一連串過程，依序為價值定位、市場區隔、價值鏈、成本與收益、價值網絡和競爭策略；Johnson , Christensen ＆ Kagermann(2008)定義商業模式是. 7.

(22) 由顧客價值主張、利潤公式、關鍵資源、關鍵流程等四個互相連動的要素所組成，透過要素共同協作的結果為顧客創造價值。企業提供的產品、服務和資訊流. 企業. 產品⾏銷策略. 收益來源. 政治大參與者和其代. 學. ‧ 國. 立參與者. 表的⾓⾊. 潛在利益. ‧. sit. y. Nat. 圖 2：Timmers(1998)提出商業模式之組成要素資料來源：Timmers(1998)；本研究繪製. al. er. io. 綜合以上所述，可以知道商業模式是能夠表現出管理層面最核心的思考方式，. v. n. 也可以描述出各種經濟上的參與者與成本收益來源，以及公司維持其營運的方法，. Ch. engchi. i n U. 並清楚指出公司該如何產生收益以及位於價值鏈上的位置，該怎麼掌握競爭優勢以及達到超額利潤的方式，除此之外，商業模式也不僅是以獲利為基礎的思考，更是由各種互相連動的要素所組成，透過要素共同協作的結果，來為顧客創造價值的深度思考。探討完商業模式的定義後，接著要了解商業模式是由哪些要素所組成，由於 Hamel（2000）對於商業模式組成要素的看法，清楚具體且影響後續商業模式相關研究深遠，因此特別對於 Hamel 提出的構面做深入的探討。. 8.

(23) Hamel（2000）認為商業模式包含核心策略（Core Strategy）、策略性資源（Strategic Resources）、顧客介面（Customer Interface）和價值網絡（Value Network）等四大構面，透過構面連結其中次要素，最後再以顧客介面、核心策略、策略性資源及價值網絡等四大因子進行整體策略的評估，而要素間的創新也會影響企業的經營策略與營運績效（圖 3）。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. al. er. io. sit. y. Nat 圖 3：Hamel 商業模式架構. n. v i n 資料來源：Hamel（2000），本研究繪製 Ch engchi U. 以下分別說明 Hamel 所提出的構面與要素所表達的意涵。 1.. 顧客介面指企業如何接觸顧客的方式，包含四種次要素：（1）. 履行與支援（Fulfillment & Support）：. 企業使用何種管道、提供何種形式的客戶支援以及何種水準的服務來接觸顧客。（2）. 資訊與洞察力（Information & Insight）： 9.

(24) 藉由從顧客端獲取的資訊而改善企業自身，以及從資訊中得到啟發的洞察力。關係動態（Relationship & Dynamics）：. （3）. 意指企業與顧客互動的本質，例如忠誠度、互動關係等等。價格結構（Pricing Structure）：. （4）. 產品或服務的定價模式與收費方式。 2.. 核心策略. 政治大指企業選擇如何競爭的一套方法，它是源自於願景所產生的目標以及達立. 成組織目標的一連串價值活動，透過清楚的目標及長遠的遠景聚焦，加上對. ‧ 國. 學. 資源的配置與累積，業務方向的規劃，組織架構與作業流程的設計等策略，. ‧. 創造出競爭對手無法輕易模仿的產品或服務，進而形成競爭優勢（Porter ,. sit. y. n. al. er. 事業使命（Business Mission）：. io. （1）. Nat. 1985）。核心策略包含三種次要素：. i n U. v. 指策略的整體目標，包含價值主張（Value Proposition）、策略意. Ch. engchi. 圖（Strategic Intent），大膽的目標（Big , Hairy , Audacious Goals），目的（Purpose）以及整體績效目標（Overall Performance Objectives）等意涵，從企業的事業使命，即可瞭解企業的業務方向及其衡量績效的標準（Hamel , 2000）。（2）. 產品及市場範圍（Product & Market）：. 描述企業如何界定自身產品的營運範疇，包含競爭之目標市場，該選擇地理區隔或是產品區隔等等。（3）. 差異化基礎（Basis for Differentiation）： 10.

(25) 企業在取得競爭優勢的方式上，除了單純地取得較低的成本外，當企業提供顧客有價值的獨特之處，與競爭者間產生差異，能使企業在同類型的商品間取得更高的價格，或因為顧客的忠誠度而維持較好的銷售表現（Porter , 1985）。 3.. 策略性資源：企業的「資源」與「能力」不僅是企業長期發展的策略基礎，更是企業. 獲利的主要來源（Grant , 1991）。包含三種次要素：. 政治大一家企業擁有的知識，包含技能（skills）與獨特的能力（unique 立. （1）. 核心能力（Core Competencies）：. ‧ 國. 學. capabilities）（Hamel , 2000）。（2）. 策略性資產（Strategic Assets）：. ‧. y. Nat. 意指企業所擁有的資產，非指專業技術(know-how)。策略性資產包. er. io. sit. 含品牌(brands)、專利權(patents)、基礎建設(infrastructure)、專利標準 (proprietary standards)、顧客資料(customer data)，及其他稀少、有價值. n. al. Ch. 的東西(Hamel , 2000)。（3）. engchi. i n U. v. 核心流程（Core Processes）：. 指企業實際運作的方式，企業將投入轉變為產出，所用的方法與例行流程；核心流程是活動(activities)，不是「資產」(assets)或「技能」 (skills)(Hamel , 2000)。 4.. 價值網路：企業與其他周圍的各種機構合作，能夠獲得互補與強化企業現有資源的. 作用，包含三種次要素：. 11.

(26) （1）. 供應商（Suppliers）：. 供應鏈上游，提供原物料、技術等等支援。（2）. 合作夥伴（Partners）：. 互補品與解決方案的提供者。（3）. 聯盟（Coalitions）：. 相較合作夥伴更為密切的關係，彼此互相承擔風險與分享報酬。. 政治大 Osterwalder & Pigneur（2012）整合上述各家學說，在其著作「獲利世代」立. 二、Osterwalder & Pigneur 商業模式的組成要素. ‧ 國. 學. 中，將商業模式定義為描述企業或組織如何創造、傳遞及獲取價值的手段與方法，包含九大要素，有「價值主張」（Value proposition）、「目標客層」（Customer. ‧. Segments）、「通路」（Channels）、「顧客關係」（Customers Relationship）、. sit. y. Nat. 「收益流」（Revenue Streams）、「關鍵資源」（Key Resources）、「關鍵活動」. al. er. io. （Key Activities）、「關鍵合作夥伴」（Key Partnerships）以及「成本結構」（Cost. v. n. Structure）等九大要素，而這九大要素又可再區分成三大部分，以價值主張為核. Ch. engchi. i n U. 心，兩邊分別為「客戶與收入」及「己方活動與成本」，客戶與收入包含目標客層、通路、顧客關係以及收益流，己方活動與成本則包含關鍵資源、活動、合作夥伴以及成本結構。以下分別針對此九大要素，進行仔細的說明： 1.. 價值主張（Value Proposition）：價值主張指的是顧客找上這間公司，而不找別家公司的原因。企業針對特定目標客層希望解決的問題，將獨特的價值元素組合，所創造出具有價值的整套產品或服務，也就是說價值主張是一個公司提供給顧客. 12.

(27) 的一套利益。常用的價值元素包含新穎、效能、客製化、設計、降低成本、可及性、易使用性等等，而價值可能是和數量有關，例如較低的價格或較快的服務速度，也可能和品質有關，例如符合大眾趨勢的設計、前所未有的服務體驗等等，故價值元素的選擇是看企業提供給顧客的價值為何來作組合。價值主張強調企業必須思考顧客想要向我方尋求的價值是什麼，以及顧客為什麼會選擇我方，同時也要思考我方能提供給顧客的利益為何。當價值主張未在市場上出現時，它代表的可能是一個新的破壞性產品，. 政治大. 反之若價值主張和現今的產品或服務相似時，那它可能是在產品性質或. 立. 目標客層（Customer Segments）：. 學 ‧. 目標客層定義為一個企業鎖定為目標，要接觸或服務的個人或組織. y. Nat. 群體，強調企業要去思考為誰創造價值以及誰是最重要的顧客。顧客是. io. sit. 所有商業模式的「心臟」，因此為了使顧客滿意，企業或組織通常將顧. er. 2.. ‧ 國. 屬性上做出差異化。. 客分成數個客層，每個客層裡的顧客都有共同的需求、行為或其他屬性，. al. n. v i n 決策者要先確定哪些顧客要放在什麼客層、忽視哪些客層，再根據特定 Ch engchi U 客層的需求來設計商業模式。常見的目標客層分類形式有大眾市場、利基市場、區隔化市場、多元化市場及多邊市場等等。而顧客群要能被獨立成不同的單一客層有以下條件：（1）企業能提供不同的服務、配銷通路及顧客關係，（2）獲利性與其他群體不同，（3）願意為產品或服務的不同面向付費。. 13.

(28) 通路（Channels）：通路指的是企業如何和目標客層溝通、接觸、以傳達我方正在提供其所需要的價值，以及將該價值主張傳遞給顧客的途徑。而通路作為企業與顧客連結的點，通常有以下功能：（1）提高顧客對企業的產品和服務的認知；（2）協助顧客評估企業提供的價值主張；（3）讓顧客得以購買特定的產品和服務；（4）將企業的價值主張傳遞給顧客；（5）為顧客提供售後服務。通路有五個不同的階段及每個階段必須思考的問題：. 政治大. （1）認知：如何提高顧客對本公司產品與服務的認知？. 立. （2）評估：如何協助顧客評估本公司的價值主張？. 學. ‧ 國. （3）購買：如何讓顧客購買特定的產品與服務？. ‧. （4）傳遞：如何將本公司的價值主張傳達給顧客？. y. Nat. io. al. sit. （5）售後：如何提供顧客售後服務？. er. 3.. v. n. 每種通路都可以涵蓋部分或全部的階段（表 2），通常能將通路分. Ch. engchi. i n U. 成直接通路與間接通路，也可以區分成自有通路和合夥通路，自有通路可以是直接的，例如銷售人員或網站，也能是間接的，例如自有零售商店。合夥通路則屬於間接通路，有各式各樣不同的選擇，例如批發商銷售、零售，或是合作夥伴擁有的網站。合夥通路的利潤較低，但可以透過合作夥伴的力量，將接觸面與收益擴大，自有通路和直接通路的利潤較高，但相對的固定成本也會較高，然而企業要能夠獲利的關鍵在於能否在不同的通路組合之間，找出正確的平衡並加以整合，創造出絕佳的顧客經驗，而使收益達到最佳化。. 14.

(29) 表 2：通路型態與涵蓋階段通路型態自有. 直接. 通路階段. 人力銷售網路銷售自有商店. 合夥. 間接. 認知. 評估. 購買. 傳遞. 售後. 合夥商店批發商資料來源：Osterwalder & Pigneur（2012），p.27. 顧客關係（Customers Relationship）：. 政治大企業應該要明白想跟顧客建立什麼樣的關係型態，顧客關係的範圍從個立顧客關係定義為企業與特定的目標客層，所建立起來的關係型態。. 人關係到自動化關係都有可能。驅動顧客關係的動機可能如下：（1）. 學. ‧ 國. 獲得顧客；（2）維繫顧客；（3）提高營業額，例如早期行動裝置業者. ‧. 和顧客的關係是積極獲得顧客，但在市場漸漸飽和後，開始轉而強調如. y. Nat. 何維繫顧客，並試圖提高平均顧客的貢獻度。顧客關係可以分成六種類. io. al. 個人協助：. n. （1）. sit. 型，且企業是可以和特定客層建立多種的顧客關係：. er. 4.. Ch. engchi. i n U. v. 建立在人際互動上。在銷售過程或購買完成後，顧客可以直接跟客服人員溝通，獲得協助，現今大多數的網路購物都有提供售後服務。（2）專屬個人協助：指有一個專屬的客服人員，專門為某個客戶服務。例如私人銀行業的服務會專門為收益較高的客戶提供顧問諮詢。（2）. 自助式：. 15.

(30) 企業會提供一切必要的手段，讓顧客自行解決問題，採用此種做法就不會和顧客有直接的接觸，例如捷運站的自動售票機服務。（3）. 自動化服務：將更細緻的顧客自助式服務與自動化過程結合，例如線上. 個人資料，就能讓顧客能訂製自己所需要的服務。自動化服務可以辨識個別顧客及其特徵，並提供有關訂購與交易的資訊，例如電商平台的商品推薦通知或是電影的推薦資訊等。（4）. 社群：. 有越來越多的企業開始試圖建立此種顧客關係，透過與顧. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 客及潛在顧客互動，同時促進社群成員間的聯繫。. ‧. （5）. 共同創造：. y. Nat. er. io. sit. 越來越多的公司跳脫傳統上顧客與商家的關係，進一步與. 顧客共創價值，例如亞馬遜網路書店邀請顧客寫評論，為其他. n. al. Ch. 顧客創造價值。 5.. engchi. i n U. v. 收益流（Revenue Streams）：收益流定義為企業從每個客層所產生的現金。相較於顧客為企業的心臟，收益流就像是動脈，企業必須理解顧客真正願意付錢買的是什麼價值，而每個收益流可能都有不同的定價機制，例如統一定價、議價、拍賣、由市場供需決定、由數量決定，或是收益管理；不同的定價機制所產生的收益流可能大有不同，主要的定價機制有固定定價與動態定價兩種（表 3）。一個商業模式可以包含兩種收益流：（1）從一次性客戶的付費，所產生的交易收益；（2）傳遞價值主張，使得顧客持續收 16.

(31) 費，所產生的常續性收益。而要產生這些收益，有資產銷售、使用費、會員費、租賃費、授權費、仲介費和廣告。表 3：訂價機制. 固定訂價. 動態訂價. 根據靜態變數，預先決定價格. 根據市場狀況改變價格. 統一訂價. 個別的產品、服務或其他. 買賣雙方或多數人的協商，價. 價值主張，其價格都是固. 協商（議價）格決定於談判權力的大小、談判技巧等。. 定的. 間或機票）. 和特性而定. 即時市場. 拍賣. 價格由競標結果而定. io. sit. 由購買數量決定價格. 根據供需動態狀況而定. y. 視某個目標客層的形態. Nat. 由數量決定. （非耐久性資源，例如飯店房. ‧. 由目標客層決定. 視存貨多寡及購買時機而定. 學. ‧ 國. 由產品特色決定. 政治大由價值主張的多寡與品立收益管理質來決定. n. al. er. 資料來源：Osterwalder & Pigneur（2012），p.33 6.. Ch. 關鍵資源（Key Resources）：. engchi. i n U. v. 關鍵資源定義為要讓一個商業模式運作所需要的最重要的資產。關鍵資源讓企業得以創造並提供價值主張、接觸市場、與目標客層維繫關係，然後賺得收益。不同型態的商業模式，所需要的關鍵資源不同，且企業可以透過自行擁有或租用來獲得關鍵資源，也能從關鍵夥伴取得。關鍵資源分成四大類：實體資源（設備、建物、系統等）、智慧資源（品牌、商標、夥伴關係等）、人力資源（銷售人員、研發人員等）以及財務資源（現金、信貸額度）。. 17.

(32) 7.. 關鍵活動（Key Activities）：關鍵活動定義為企業要讓商業模式運作的最重要必辦事項。如同關鍵資源一樣，企業必須有關鍵活動才能創造並提出價值主張、進入市場、維繫顧客關係，然後賺得收益。不同型態的商業模式，所需要的關鍵活動也不同，例如軟體業的關鍵活動是程式開發，而顧問業的關鍵活動是解決問題，關鍵活動通常可以分成三種：生產（設計、製作並傳送一種數量可觀獲高品質的商品）、解決問題（針對個別客戶的問題提出解決方案）、平台/網絡（平台管理、服務的供應及平台推廣）。. 8.. 政治大. 關鍵合作夥伴（Key Partnerships）：. 立. 關鍵合作夥伴定義為企業為使商業模式運作，所需要的供應商及合. ‧ 國. 學. 作夥伴網絡。建立夥伴關係的原因通常是為了使商業模式最適化、降低. ‧. 風險或取得關鍵資源，分成四種類型：（1）非競爭者之間的策略聯盟；. y. Nat. （2）競合策略：競爭者之間的策略夥伴關係；（3）共同投資以發展新. al. er. io. 成本結構（Cost Structure）：. n. 9.. sit. 事業；（4）採購商與供應商之間的夥伴關係，以確保供貨無慮。. Ch. engchi. i n U. v. 成本結構定義為企業為運作一個商業模式，會發生的所有成本。所有商業模式中的活動都會產生成本，通常分成四種概念：固定成本、變動成本、規模經濟及範疇經濟，當然每個商業模式都應該盡量把成本將到最小，但低成本結構對某些商業模式而言特別重要，因此商業模式會有兩種成本結構：「成本驅動」及「價值驅動」。成本驅動顧名思義就是將成本降至最低為主要策略，例如西南航空、easyJet 等廉價航空就是典型的成本驅動模式；價值驅動則是把重點放在價值創造，例如豪華飯店有奢華的設備和專屬的服務。. 18.

(33) 為了能更清楚地瞭解上述九種元素之間的關係並讓企業更直覺的設計商業模式，Osterwalder & Pigneur(2012)提出商業模式畫布（Business model canvas），透過圖像化的表現把企業的運營邏輯表現得更清楚，透過此圖企業能把抽象化的策略、點子，一步步的有結構的描繪出來，關於商業模式圖的使用如下圖 4 的商業模式畫布所示，依照圖中所標示的順序來思考與撰寫商業模式：（1）首先決定目標客層，了解商業模式要面對的客層有哪些；（2）接著發想價值主張，針對客層去思考客層的問題以及能給予的價值；（3）再來是如何將價值傳達給客層，也就是通路選擇，包含實體、虛擬等；（4）同時要決定和顧客建立怎樣的. 政治大顧客方得到收入，產生收益流；（6~9）接著再依序決定關鍵資源、關鍵活動、立顧客關係，可以是面對面，自助式等；（5）有了這樣的關係後，自然就能夠從. 關鍵合作夥伴，產生成本結構。. ‧ 國. 學. 商業模式的概念發展從最早的資訊結構，隨著電子商務的發展，Timmers 等. ‧. 人提出以獲利為基礎的說法，再到 Hamel（2002）則將以獲利為基礎的概念與以. sit. y. Nat. 顧客價值為基礎的概念結合，提出更為完整的架構，近代則由於商業模式圖的提. al. er. io. 出，企業能以更為清楚的圖像化來表達理念，因此本研究綜觀所有理論後，考量. v. n. 到架構的完整性及研究應用的方便性，商業模式圖不僅包含前述學者之觀點，且. Ch. engchi. i n U. 有可運用之工具，故採用 Osterwalder & Pigneur 的理論為研究架構。. 19.

(34) 政治大. 立圖 4：商業模式畫布. ‧ 國. 學. 資料來源：Osterwalder & Pigneur（2012），p.44. ‧. 第三節顧客價值主張（Value Proposition）. y. Nat. er. io. sit. 承上節，可以知道商業模式的整體架構：顧客是商業模式的心臟，而滿足顧客並使其願意支付購買的是企業所傳遞的價值主張，換言之，確實掌握能符合顧. al. n. v i n 客需求的價值主張關係著企業是否存活，Osterwalder & Pigneur（2015）在「價 Ch engchi U 值主張年代」一書中提出價值主張圖（圖 5），補足「獲利世代」一書中未能詳盡說明的部分。. 價值主張圖分成兩個部分，圖 5 右方是顧客素描（customer profile），釐清對顧客的了解；左方是價值地圖（value map），陳述將如何為顧客創造價值，而當價值地圖與顧客素描吻合時，就達到價值適配（fit），本節分別詳述上述三個概念。. 20.

(35) The Value Proposition Canvas Value Proposition. Customer Segment. Gain Creators. Gains. Products & Services. Customer Job(s). Pain Relievers. 立. copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer. Pains. 政治大圖 5：價值主張圖. strategyzer.com. ‧ 國. 學. 資料來源：Osterwalder & Pigneur（2015），p.8，p.9. 一、顧客素描（Customer profile）. ‧. 顧客素描是有架構、更詳盡的描述商業模式中的某個客層，將顧客的需求更. y. Nat. n. al. er. io. 6 所示，以下分別說明：. sit. 進一步拆解成顧客的任務（customer jobs）、痛點（pains）、獲益（Gains），如圖. Ch. engchi. 21. i n U. v.

(36) The Value Proposition Canvas. Customer (Segment) Profile:. Gains. Customer Job(s). 政治大. Pains. 立. ‧. ‧ 國. 學圖 6：顧客素描圖. Nat. copyright: Strategyzer AG. strategyzer.com. y. The makers of Business Model Generation and Strategyzer. al. n. 1. 顧客的任務（Customer Jobs）：. Ch. engchi. er. io. sit. 資料來源：Osterwalder & Pigneur（2015），p.13. i n U. v. 任務是指顧客在工作或生活中想要完成的事情，包括想要完成的工作、努力要解決的問題，核心觀念是企業認為重要的事，並非是顧客真正想要完成的任務。且顧客的任務與任務情境（job context）密切相關，情境有不同的條件與限制。對於顧客來說，任務彼此間的重要性也不同， Osterwalder & Pigneur 認為顧客想完成的任務類型有三種（表 4），而在購買與消費價值的過程中，則會有輔助性任務需求產生（表 5）。. 22.

(37) 表 4：顧客想完成的任務類型任務類型. 說明. 功能性任務（function jobs）. 顧客想要完成的某項工作或是想要解決的某個問題。. 社交性任務（social jobs）. 顧客想要在他人眼中呈現的形象，想要顯得體面、或是獲得權力、地位。. 個人/情緒性任務顧客想要的情緒狀態，像是覺得舒服、有安全（personal/emotional jobs）感。. 政治大. 資料來源：Osterwalder & Pigneur（2015），p.12. 立. 表 5：輔助性任務. ‧ 國. 學. 說明. 價值採購者（buyer of value）. 採購過程中的相關輔助性任務，例如比價、決定購買什麼商品、排隊結帳、完成交易。. y. Nat. sit. 與組織共同創造價值有關的任務，例如上網張. 價值共同創造者. er. io. 貼產品評語與回饋，或參與產品與服務的設計。. （cocreator of value）. al. n. 價值轉移者. ‧. 輔助性任務. Ch. （transferrer of value）. engchi. i n U. v. 只與價值主張生命週期末端相關的任務，例如取消訂閱、丟棄銷毀、轉送或轉售商品。. 資料來源：Osterwalder & Pigneur（2015），p.12 2. 痛點（Pains）：痛點是指顧客在完成任務之間、期間、之後所有的擾人問題，就是讓顧客無法完成任務的所有問題。與任務一樣，痛點也有嚴重性的差別，通常顧客會有三大痛點的程度：（1）不想要的結果、問題與特性，分別對應顧客的三大任務，有功能性痛點、社交性痛點與情緒性痛點；（2） 23.

(38) 障礙，是指讓顧客根本無法進行任務或是拖累進度的事；（3）風險（不想要的結果），當問題不解決會產生顧客不想要的結果。因此，在思考痛點時必須站在顧客的觀點去思考，讓顧客覺得不舒服的地方是什麼，顧客所擔憂的風險為何，盡量描述的具體，以免與任務、獲益混淆。 3. 獲益（Gains）：獲益是顧客想要的結果和利益。獲益包括功能效益、社交效益、正. 政治大成四大類型：（1）必要獲益（require gains），顧客不可或缺的功能；（2）立面情緒，和成本節省。與痛點一樣，獲益有必要性的差別，由高到低分. 預期獲益（expected gains），顧客不一定必要，但基本期待擁有的功能；. ‧ 國. 學. （3）渴求獲益（desired gains），除基本期待之外，顧客會愛上的功能；. ‧. （4）意料外獲益（unexpected gains），超越顧客預期與渴望的獲益。. sit. y. Nat. 因此，在思考獲益時也要站在顧客的觀點看，什麼事會讓顧客開心，. al. er. io. 什麼是顧客的期待，了解顧客的標準在哪裡，盡量具體化的呈現，以免. v. n. 與任務、痛點混淆。在執行顧客素描的流程上，分成五個階段：（1）選. Ch. engchi. i n U. 擇目標客層；（2）找出顧客的任務；（3）找出顧客的痛點；（4）找出顧客獲益；（5）為任務、痛點和獲益排序，應避免將客層混淆，每個客層都應該有各自的價值主張圖。二、價值地圖（Value map）. 價值地圖有架構、更詳細的描述商業模式中的某項價值主張的特色，將價值主張進一步拆解成產品服務（Product & services）、痛點解方（pain relievers）與獲益引擎（gain creators），如圖 7 所示，以下分別說明：. 24.

(39) Value (Proposition) Map:. Gain Creators. Products & Services. 政治大. Pain Relievers. 立. ‧. ‧ 國. 學圖 7：價值地圖. Nat. y. copyright: Strategyzer AG. strategyzer.com. The makers of Business Model Generation and Strategyzer. al. n. 1. 產品與服務（Product & services）:. Ch. engchi. er. io. sit. 資料來源：Osterwalder & Pigneur（2015），p.28. i n U. v. 價值主張中所包含的所有產品和服務，可以是有形、無形、數位或金融等不同的類型所組成，也可以是輔助性的產品服務，協助顧客完成不同的角色，例如採購者協助顧客比價、價值共同創造者協助顧客共同設計價值主張、價值轉移者幫顧客處置產品，當然產品服務對顧客而言也有必要之分。 2. 痛點解方（Pain relievers）：痛點解方描述產品服務如何減少顧客的某項痛點，清楚說明如何降低或消除顧客要完成任務之前、期間、之後有的困擾，或是降低或消除. 25.

(40) 讓顧客根本無法進行任務的因素。但並不代表每一個痛點都需要解方，因為並沒有任何價值主張能滿足所有的痛點，好的痛點解方必須專注的為顧客解決最棘手的問題，換言之，解方對顧客而言有重要性之分。 3. 獲益引擎（Gain creators）：獲益引擎說明產品和服務要如何為顧客創造獲益，清楚描述該如何創造顧客期待、可望、意想不到的結果與利益，包括實用功能、社交獲益、正面情緒與節省成本。和痛點解方一樣，獲益引擎不必處理顧客素描中的所有獲益，應專注在顧客重視，而且產品和服務特別能發揮的部分即可。. 立. 政治大. 在執行價值地圖的流程上，分成四個階段：（1）列舉產品與服務；（2）說明. ‧ 國. 學. 痛點解方；（3）說明獲益引擎；（4）依重要性排序，由於產品與服務只有在特定. ‧. 客層時才能創造價值，應避免將客層混淆，只列舉為特定客層組合成價值主張的. y. Nat. 產品與服務，在痛點解方和獲益引擎的描述要強調價值，而非產品服務，而這價. n. al. er. io 三、價值適配（fit）:. sit. 值並非是絕對的，端看顧客對任務、痛點、獲益的重要性而定。. Ch. engchi. i n U. v. 當價值地圖與顧客素描相吻合，就達到價值適配，也就是產品和服務所創造的痛點解方和獲益引擎，符合一項或多項顧客所重視的任務、痛點、獲益。價值適配的目標是確認所處理的是顧客覺得重要的事，在整合產品與服務設計價值主張的過程，就是搜尋價值適配的過程，呼應顧客真正重視的任務、痛點與獲益，成功的價值主張，首要條件就是企業提供的產品與服務，正好符合顧客的需求。價值適配分成三個階段（表 6），第一階段：問題與解決方案適配，價值主張可以回應顧客的任務、痛點與獲益；第二階段：產品與市場適配，價值主張得到顧客正面回應，吸引市場，第三階段：商業模式適配，找到可擴展、可獲利的商業模式。 26.

(41) 最後由於本研究中代售機構所面臨之目標客層包含入境旅客及客運業者，對於兩者所要傳達的價值主張並不相同，涉及多重價值適配之探討， Osterwalder & Pigneur（2015）認為當企業必須透過中間商銷售產品與服務時，就必須面對兩種顧客：終端顧客與中間商，因此商業模式要能結合不同的價值主張與客層，必須為不同客層創造各自適配的價值主張，商業模式才能成功運作。表 6：價值適配三階段. 重點. 紙上談兵. 立. 設計出呼應著些任務、痛點和獲益的價值主張。. ‧ 國. 配條件 u. Nat. io. n. al. 產品和服務、痛點解方和獲益引擎真的能為顧客創造價值，並具有市場吸引力。. u. 能證明價值主張能放入一個可擴展、可獲利的商業模式中。. er. 達到適. u. 獲利潛力. ‧. 顧客在乎特定的任務、痛點與獲益。. 商業模式適配. 政治大市場驗證. 學. u. 產品與市場適配. y. 問題與解決方案適配. sit. 階段. i n U. v. 資料來源：Osterwalder & Pigneur（2015），p.49. Ch. engchi. 27.


(43) 第三章. 研究方法與設計. 本研究旨在探討桃園機場客運轉運站目前的經營模式與價值主張為何無法滿足增加的旅客需求，並提出可行的商業模式架構，因此在研究方法的選擇上，會先運用個案研究法，透過了解現今桃園機場客運轉運站之參與者及其互動關係，以找出目前經營上的問題，利用次級資料的收集、一對一的訪談及實地觀察的方式進行證據的採集，並運用德菲法（Delphi Method）描繪旅客之輪廓，找出未被滿足的潛在需求作為提出新商業模式架構之參考。. 政治大. 第一節研究方法. 立. 一、個案研究法. ‧ 國. 學. 個案研究特別專注於研究探討有限數目的事件和情況，及其相互關係。由於. ‧. 對少數樣本全盤性地、仔細的討論，故可以作為決策和判斷相類似事物的主要參. sit. y. Nat. 考（謝安田，1993）。. al. er. io. 個案研究法是一種實證型探究（empirical inquiry），在真實的背景下研究當. v. n. 時的現象，特別是在現象跟背景間的界線不是非常清楚的時候，個案研究做為一. Ch. engchi. i n U. 種研究策略，包含設計邏輯及特定的資料收集與分析方法，為非常完整的研究方法。進行個案研究需要廣泛收集資料，一般來說個案研究的資料可能有六種來源：文件、檔案紀錄、訪談、直接觀察、參與觀察及實體的人造物，各有其優缺點，如表 7 所示六種證據來源：其優點與缺點（Yin，2001）。. 28.

(44) 表 7：六種證據來源：其優點與缺點證據來源 u. 穩定-可重複檢視. u. 可檢索性低. u. 非涉入式. u. 收集不完整會有偏見. 確切的名稱、參考資料. u. 可能存在作者偏見. u. 範圍廣泛. u. 使用權利限制. u. 與文件部分同. u. 與文件部分同. u. 精確且量化的. u. 由於個人隱私原因不易接觸. u. 有目標的，直接集中於個 u 案研究的主題 u 見解深刻，提供了對因果 u 推論的解釋. 立. 包含情境的，包含事件發 u 生的情境. Ch. engchi. ‧. 消耗時間. u. al. 學. u. 真實，包含即時事件. n 實體的人造物. 反射現象-受訪者提供的是訪談者想要的答案. u. io. 參與觀察. u. Nat. 直接觀察. 因無法回應而產生的不正確性. 篩選過的-除非涵蓋過的範圍很廣. y. u. ‧ 國. 訪談. 政治大因問題建構不佳而造成的偏見回應的偏見. sit. （次級資料） u. 檔案紀錄. 缺點. u. 反射現象-因為事件在被觀摩中，可能會造成不同的發展. u. 與直接觀察同. er. 文件. 優點. iv n uU 成本-觀察者需花時間. u. 與直接觀察部分同. u. 對於人際間的行為和動機 u 能有深刻的認識. 由於調查者超弄事件所造成的偏見. u. 對於文化的特徵能有深刻 u 的理解 u 對於技術的操作能有深刻的理解. 篩選過的. u. 可取得性. 資料來源：Yin, R. k.（2001）. 29.

(45) 根據以上優缺點分析，本研究將採用文件（次級資料）、訪談法、直接觀察法為證據以執行個案的研究： 1. 文件（次級資料）本研究所使用的文件包含（1）相關領域的理論架構及著述；（2）交通部客貨運輸業統計資料；（3）桃園機場公司所發表及官方網站公佈之資料；（4）個案公司委託迪倫蓮恩市場研究顧問有限公司所調查之「104 年桃園機場（非團體）入境旅客交通運具報告」。. 政治大本研究為深入了解機場轉運站客運公司票務運營、客戶服務經驗及對於票務立. 2. 訪談法. ‧ 國. 學. 櫃檯整合之看法，在針對訪談法選擇上，根據 Patton（1990）對開放性訪談的質化研究分類，選擇其中「一般性訪談引導法」，在訪談前先列出所要訪談的題綱，. ‧. 並以此作為訪談的基本依據，以確保相關的議題都被包含其中，而在實際進行的. y. sit er. io. 3. 直接觀察法. Nat. 過程中，會視現場之情況及受訪者，適時調整問題順序、用詞、語氣。. al. n. v i n 除 Yin（2001）對於直接觀察法之看法外，根據 Wimmer and Dominick(1991) Ch engchi U. 認為實地觀察在收集資料、提出假設和理論方面有助益，其優點在於：有助於研究者確定建構假設所需要的基本背景資料；能夠接近某些研究方法難以觀察和調查的群體；搜集資料為第一手資料，被觀察者的能力和意願不影響觀察的進行。因本研究為了解現行機場轉運站運營之真實情況、消費者使用轉運站服務之真實反映、及不同時間點、人流量下轉運站可能發生之問題事件，故選擇個案公司-桃園機場公司第一、第二航廈於 2015 年 7 月 2、3 日平日及 2015 年 6 月 19 日、20 日端午連假時間進行直接觀察。. 30.

(46) 二、德菲法（Delphi Method）德菲法（Delphi Method）是由美國蘭德公司於 1950 年代發展出來，是一種專家預測法，尋求對特定對象的一致性意見，以形成高品質的決策，此法不僅可收集思廣益之效果，更可顧及專家於獨立判斷時的品質（蕭綺蓉，2003）。德菲法具有集思廣益、維持專家獨立判斷能力，打破時空隔離困境及不需要複雜統計等之優點，但德菲法在獨立運作時，常會因專家意見的收斂效果不大，導致需要增加調查次數，來得到較佳的結果，而所需的成本勢必增加，亦耗費時間。此外，德菲法是以平均數作為篩選評估準則的一句，在統計上易受極端值的影響，而造. 政治大. 成扭曲專家園藝的狀況發生（蕭綺蓉，2003）。. 立. 德菲法執行步驟：德菲法通常有如下六個實施步驟（林俊光，1998）：. ‧ 國. 學. （1）參閱相關文獻探討出問題。. ‧. （2）針對所定義的問題，決定參與專家與人數。. y. Nat. n. al. er. io. 問卷調查。. sit. （3）針對問題設計問卷並將問卷送至參與人員，以不具名方式獨自成第一次的. Ch. （4）將第一次問卷調查的結果加以分析。. engchi. i n U. v. （5）判斷群體作答的結果是否一致。若不一致，重複（3），直到一致性為止。（6）將結果呈現給適當的決策者。. 31.

(47) 第二節研究設計一、德菲法設計. 1.. 第一輪問題設計. 為了解入境旅客之任務、痛點、獲利，依照文獻中對於三者之說明，設計德菲法所需之問卷，問題設計如下：. l l. 您希望處在怎樣的情緒狀態？顧客之痛點（請您依照嚴重性排序）. 您認為在完成任務的過程中，覺得不舒服的地方是什麼？. l. 承上題，您不希望發生的事情為何？. n. er. io. al. sit. y. Nat. l. （3）. 2.. ‧. （2）. 政治大您希望在他人眼中呈現什麼形象？立. 您從入境機場到搭乘客運離開的過程中，有哪些要完成的事項？. 學. l. 顧客之任務（請您依照重要性排序）. ‧ 國. （1）. i n 顧客之獲利（請您依照必要性排序） Ch engchi U. l. 您認為一般轉運站能提供的功能為何？. l. 您希望機場轉運站能提供的功能為何？. v. 調查對象. 依照「來台從事商務活動人士」、「來台進行旅遊及度假人士（含外國家庭及背包客）」、「回國之本國籍台人」分群，各挑選三至五位入境旅客。 3.. 德菲法進行. 先將上述問卷寄給調查對象後，將收到的結果統整，挑選出重疊的結果， 32.

(48) 並將部分人提到的部分（例如某些人認為飲食需求很重要，其他人卻沒提到），再寄給未提到的人進行調查，反覆進行兩輪。二、深度訪談設計. 1.. 訪談問題設計. 由於票務櫃檯之整合會影響機場轉運站現有經營方式及現場相關人員工作，故本研究訪談希望藉由瞭解轉運站櫃檯服務人員、月台站長等第一線工作者的工作現況、客運業者對於目前轉運站已提供之既有價值、旅客所期. 政治大. 望之價值、及票務自動化和代售機構商業模式設計的看法，問題設計如下：. （2）. 日常營運之了解. ‧. l. 目前在桃機櫃檯經營多久？當初決定設櫃檯點的原因為何？. 學. l. 立. 暖場題. ‧ 國. （1）. 現在經營桃機櫃檯是否有遇過什麼困擾？請詳述（譬如：使用人次、. y. sit. al. er. 旅客的淡旺季明顯，對此在日常營運上是否有所調整？(ex:人力分配、. io. l. Nat. 大廳或月台動線規劃或是與桃園機場端合作時最大的困難…等）. v. n. 發車頻率…等)，調整機制是如何規劃的呢？ l. Ch. engchi. i n U. 就目前營運狀況，每日尖峰時刻大約是何時呢？ n. 承上題，如何區分出尖峰時刻？其他業者也是用此方法？. l. 旺季（7~8 月）或淡季（1~2 月）對尖峰時段是否有所影響呢？. l. 針對旺季或連假期間，對於加班車時間與數量是如何預測的呢？. l. 尖峰時刻，若超乎預期旅客人數需加開車輛時，桃機站是如何與總公司聯絡呢？自通報需加開車班至加開車班抵達桃機站所需緩衝時間平均間隔至少要多久呢？. l （3）. 在尖峰時，候車大廳旅客是否有擁擠情況？這樣的狀況持續多久？桃機站人力資源規劃. 33.

(49) l. 請您簡述目前經營桃機站的人力是如何規劃的？（工作種類、人數、平均工作時間與交接班或休息方式…等）. l （4） l. 淡旺季時，人力配置是如何做調整呢？顧客問題解決過去是否曾有旅客抱怨希望桃機站可以新增服務路線？ u. l. 貴公司若要新增服務路線，內部的審核程序為何？. 旅客上車時，忘記將行李帶上或下車，遺留於機場後車大廳時，處理流程為何？. 政治大對自動售票機之看法立 u. （5）. 桃機入境旅客人數不斷攀升，未來是否有意願引進自動售票機？. 學. ‧ 國. l. 該旅客為國外旅客時，處理流程上為何？. 若欲引進自動售票機，您認為在服務流程上該如何做調整？. u. 若引進自動售票機後，造成人工櫃檯部分人力被取代，會如何. ‧. u. y. Nat. 協助被解聘員工的未來職涯發展？. l l. er. 貴公司是桃機站率先引進自動售票機之業者，當初的考量是什麼？. al. n. l. io. l. sit. <<針對國光客運>>. i n 如何評估挑選合作的自動售票廠商？ Ch engchi U. v. 引進初期如何宣傳與導引顧客使用？. 目前自動售票機的使用狀況如何？您覺得在設置之後是否有舒緩尖峰時刻的排隊人潮？ u. 自動售票機是否對人工櫃檯造成衝擊而裁員？ l. （6） l. 若是，會如何替被解聘之員工規劃未來職涯發展？. 電子票卡現在電子感應裝置普及（ex:悠遊卡或是電子代幣等），未來若改採用此方式上車，您覺得是否恰當？. 34.

(50) l. 目前桃機站某些專車設有悠遊卡感應，因此旅客無需事先劃位購票，導致若當該車人數已滿即無法上車，對此事件之看法？認為可能的調整措施為何？. （7）. 全自動售票機計畫與代售機構計畫之看法. <<計劃簡介>> 桃園機場入境旅客逐年不斷增加，使得聯外交通接駁之使用需求也隨之成長，且現階段若遇尖峰時段，現有人工服務櫃檯已無法消化大量湧入的人潮，因此規劃未來欲將人工櫃檯縮減至一個並導入自動售票機，. 政治大旅客請都前往第 4 月台）。立. 並且月台動線規劃將調整，改採用目的地分類各月台（ex:往台中方向之. 由於人工櫃檯將縮減至一個，因此未來將由某代售機構來擔任人工. ‧ 國. 學. 櫃檯、售票與解決桃機站之顧客問題，對此代售機構需整合各業者之乘. ‧. 車資訊與協助安排各業者發車進站等事宜，各客運業者必須固定支付委. 針對上述計畫內容看法如何？最擔憂的問題為何？. al. v i n 現在是否有和誰也是採此相似之合作方式？或是曾有聽過類似的案 Ch engchi U n. l. io. l. er. 餘全數將給各路線之經營業者。. sit. y. Nat. 託金給代售機構，而在利潤分配上，代售機構將抽取部分以茲獎勵，其. 例呢？ l. 未來在分配利潤與收取委託金時，會最關切哪部分的問題？. l. 未來月台規劃希望改以路線劃分月台，對此是否有什麼看法或隱憂？ (ex:如何互相錯開車班進站時間). l. 改此方式下，臨時加班車將由代售機構視乘客需求後，再聯絡各客運業者是否能協助發加班車，覺得此機制是否能運作呢？若否，請給予建議該如何調整。. （8） l. 機場捷運衝擊評估對於機場捷運的營運，您覺得對於客運業者造成的最大影響是？ 35.

(51) l. 是否已擬定應對的處理機制？ n. 若有，能否詳細說明該如何處理？. <<針對大有客運與國光客運問答>> l. 未來捷運開通後，可直達台北車站，而首衝影響最大的就是直達北車的路線，針對此你們評估業績影響大約多大？ u. 是否已擬定應對的處理機制？若有，能否詳細說明該如何處理？. （9）. <<購票流程>>. 立. 旅客在櫃檯時最常諮詢什麼問題？（例如：如何抵達某處之轉乘辦. 學. ‧ 國. l. 政治大. 現有服務流程之了解. 法）會如何回應，能否舉例？. 旅客在櫃檯時會抱怨嗎？通常是因為什麼原因？. u. 服務國外旅客買票時，最常見的問題為何？會如何協助國外旅. ‧. u. y. Nat. er. io. <<乘車流程>>. sit. 客解決該問題呢？. al. n. v i n 旅客在轉乘時最常遇到什麼問題？（ex:臨時更改下車地點或補票等） Ch engchi U. l. u. l 2.. 面對上述問題，請簡單談談您的處理方式？. 目前桃機站驗票方式仍採行傳統撕票，請問仍用此方式原因為何？. 訪談對象. 桃園機場轉運站共九家業者，其中有六家業者有向機場公司承租櫃檯，且受票務整合影響較大，經邀約後本研究訪談對象為統聯客運 A 站長、長榮客運 B 副課長、國光客運 C 站長、建民客運 D 組長、及大有巴士 E 主任。受訪者為各客運業者機場轉運站駐點負責人，皆對於業務有一定之了解程度，且能夠針對新政策提出具建設性之回答，其年資與工作內容如表 8。 36.

(52) 本研究為了解顧客的任務、痛點、及獲利，運用德菲法訪談 3~5 位了解客群分類特性之人士，由於德菲法需匿名，故本研究不會列出其訪談對象。表 8：訪談對象一覽表訪談對象/職稱. 服務公司. 年資. A 站長. 統聯汽車客運股份有限公司. 10 年以上. B 副課長. 長榮國際儲運股份有限公司. 立. C 站長. 政治大. 國光汽車客運股份有限公司. ‧ 國. Ø. 月台事務處理. Ø. 20 年以上 Ø. 行政事務行政事務月台事務處理. Ø. 現場狀況處理. Ø. 櫃檯售票協助. Ø. 行政事務. 8 年以上. Ø. n. al. 大有巴士股份有限公司. Ch. engchi. er. io. sit. y. Nat E 主任. 行政事務. ‧. 建明汽車客運股份有限公司. Ø. 10 年以上 Ø. 學. D 組長. 工作內容. v. 行政事務. 15 年以上 Ø. 月台事務處理. Ø. 現場狀況處理. i n U. 資料來源：訪談對象，本研究整理 3.. 訪談進行. 本次訪談時間為 2015 年 7 月 3 日，於桃園機場第一航廈會議室，早上十點開始，各業者約一小時訪談時間，每位訪談對象於訪談前會以電話預先告知，並寄發訪談問題大綱，並於訪談進行過程中經訪談者同意進行錄音、拍照。訪談後與訪談者保持聯絡，並依照研究之需求對於遺漏或有疑問的資料與訪談者聯繫。. 37.

(53) 第三節研究架構本研究架構使用 Osterwalder & Pigneur（2015）在「價值主張年代」一書中提及之顧客素描圖與價值地圖構面，分析訪談與觀察的結果，輔以相關文獻及次級資料，找出顧客實際的需求及代售機構能提供之產品與服務，接著進行兩者間的價值適配檢視，找出兩者相符的價值主張及顧客為何，最後從找到的價值主張及目標顧客，套入 Osterwalder & Pigneur（2012）提出之商業模式九大要素構面，設計出代售機構之商業模式。本研究架構如圖 8 所示：. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 圖 8：研究架構資料來源：本研究繪製. 38. v.
