創新管理

企業在面對競爭威脅時，必須要思考如何創造自己的附加價值，且所創造的附加價 值是可以滿足顧客真正的需求。因此創新管理對於以研發創新及知識經濟為主的IC 設 計公司而言更加重要。

以IT IS 的觀點，認為 IC 設計公司價值創新的方式有三種：一以客製化提升價值創 造；一以價值移轉提升價值創造，適時推出針對競爭者產品的改良版，並額外增加符合 顧客需求但是競爭者所沒有的功能，且推出的新產品在各方面均與競爭者相容，以降低 顧客的轉換成本；一以整合提升價值創新，包括供應鏈的整合及產品的整合。

在WLAN 晶片設計產業中，除了企業內部的創新管理之外，在價值網中，可以下 列三方面進行創新：

1. 產品研發創新-

由於WLAN 晶片必須符合 IEEE 802.11x 的規範，屬於標準型產品，因此無法 進行產品客製化的價值創造，但是仍可著墨在晶片設計最前端的晶片架構

(Architectural)、加強軟體及軔體開發及產品快速上市的先佔優勢，提供更佳的產品 效能且符合顧客所需要的產品與服務，來提升自己對顧客的附加價值。

在晶片架構的設計上，考驗IC 設計公司的研發設計能力，倘若晶片架構設計 得當可以創造較佳的產品效能，加上搭配後段工程的設計功力，盡量將die 設計得 越小越好，如此一來不僅可以提高量產後晶片的運作效能，減少改版的機會成本，

且可以讓較小的die 具有成本競爭力，因此 WLAN IC 設計公司可以在這方面加強 來創造價值。

至於加強軟體及軔體的開發，可以滿足不同顧客的特殊需求，由於每家系統廠 商的技術能力不一致，因此加強在軟體及韌體的整合能力，協助系統廠商可以儘快 將產品量產，因此強化這部分的整合能力可以增加自己的價值創造。

而在先佔優勢方面，由於WLAN 晶片的轉換成本(Wi-Fi 認證費用、研發成本 與上市時程)會影響顧客更換晶片的意願，因此廠商只要能夠做得快且產品效能沒 問題，原則上仍有其先佔優勢。像外商便是藉由參與IEEE 來制定規範，趕在規範 通過前提早推出產品，以便先行搶攻市場，先前的例子，像Broadcom 在 802.11g 規範通過之前，便提早推出pre-g 的產品，而現在市場上對於 802.11n 下一世代規 格的產品，亦有廠商即將推出pre-n 的產品，採取先佔優勢的行銷策略。

先佔優勢對於廠商而言，或許可以在初期獲得較高的利潤，倘若其技術門檻不 高，後進者追趕的腳步夠快，這種高毛利的蜜月期將不會太長久，尤其是WLAN 屬於標準產品，廠商之間的差距很小，因此會面臨產品模仿的威脅，最終便會陷入 價格戰。

台灣的實際例子用來說明先佔優勢的，像是益勤便是利用產品區隔的策略，一 開始便推出USB 介面的產品，以避開主流無線網卡的殺戮市場，但是很快的其他 廠商也推出USB 介面的產品，雖然益勤仍有其先佔優勢，但是在市場供給者越來

越多且產品無差異性的情況下，原廠商便會失去原先的先佔優勢，因此在競爭激烈 的產業中沒有一家廠商可以永久保有高毛利，唯有不斷推出新產品，且更加快速適 時的改良自己的產品符合顧客的需求，如此才能夠維持基本的競爭力。

2. 產品應用創新-

由於(1)主要 WLAN 銷售地區寬頻普及程度高(2)足夠規模的用戶基礎(3)技術的 進步(4)規格漸齊備等四項原因，可以吸引同時具有寬頻與 WLAN 建設的用戶，進 一步的在既有的WLAN 投資上加值，加上廠商莫不盡全力開拓新的應用，希望能 夠將WLAN 的技術整合到各種應用產品上，以充分擴大無線的便利性，而增加對 顧客的價值。

由於WLAN 網卡是晶片最主要的需求來源，但是當 Intel 推出 Centrino 以後，

漸漸地內崁式設計便侵蝕網卡的市場，因為Intel 採取組合銷售的策略，就是將 Intel 的CPU 和 Centrino 綁在一起，因此很多筆記型製造商不得不採用 Intel 的 Centrino 晶片，否則便無法取得Intel 的 CPU，於是在筆記型電腦的市場，幾乎讓 Intel 所獨 霸。此外，在網路卡的市場，系統廠商通常沒有選擇WLAN 晶片的決定權，而是 由品牌通路商所掌控，像Cisco 便是直接決定要採用的晶片，只讓台灣的代工廠(系 統廠商)單純賺取微薄的代工費用，因此台灣 WLAN IC 設計公司要打入這樣的價值 鍊體系，和國際大廠像Broadcom、Marvell 等外商相比，確實是更加艱難。

因此，台灣WLANIC 設計公司若只是靠發展網卡、PCI 或是 mini PCI 介面的 產品，只能夠淪為價格戰，且期待等到最後市場價格殺到讓國際大廠棄守的毛利底 線時，或許台灣廠商才有可能接收較大的餅，但是這樣一來台商的毛利就相當的 低。這種模式是以往IC 設計產業的趨勢，可是在 WLAN 產業發展上卻發現外商不 願意輕易退出此市場，儘管毛利低於公司棄守的底線，造成公司的虧損，仍然堅守 這個領域，本研究歸納其主要原因有三：(1)WLAN 是高度成長的市場(2)WLAN 技 術對於公司未來產品發展有其重要意義(3)大陸半導體崛起，提供比以往更低成本的 來源，因此可以延緩外商產品毛利下降的速度。

根據創新大師Clayton Christensen 的著作「創新者的兩難」 (Innovator’s dilemma)，「創新者的解答」 (Innovator’s solution)，及在 2004 年出版的「創新者的 修鍊」(Seeing what’s next)中，提出獨到的見解他來幫助我們去觀察產業的變化，並 了解創新對產業造成維持性創新 (sustaining innovation)亦或是破壞性創新

(disruptive innovation)，以及該注意哪些新發展與創新，運用創新理論來預測未來的 產業變化，以決定企業應該要創新，亦或是固守本位的決策選擇，圖16 可以用來 解釋WLAN 晶片應用創新的現象。

圖 16 破壞性創新模型的三度空間圖 資料來源：Clayton Christensen & Michael Raynor(2003)

台灣WLAN IC 設計公司在產業中算是後進者，因此必須要採取破壞性創 新，方可以和在位者競爭，而可以採取的破壞性創新策略有兩項：一為低階市場 的破壞性創新 (Low-End Disruption)，即以更低成本的事業模式來爭取被過度服務 的顧客；一為創造新市場的破壞性創新 (New-Market Disruption)，即爭取尚未 消費的顧客。

因此，許多後進者為了避開主流市場(已經成為大量商品化的市場，像網卡、

mini PCI)，利用破壞性創新來發展具有利基(niche)的產品以區隔市場，這種方式便 是屬於創造新市場的破壞性創新。像益勤一開始進入此市場，便是鎖定以開發USB 介面的產品，而不是跟國際大廠硬碰硬的主流市場的競爭，所以在USB 市場益勤 確實拿下很高的市場佔有率；而集耀也在2004 年對外宣布其產品的未來方向，將 朝低耗電(low power)的可攜性消費性電子應用，在當年下半年推出 SDIO 介面的產 品，以因應可攜式消費性電子的傳輸無線化；另外，瑞昱也傳出與音效晶片設計大 廠驊訊，以策略聯盟方式來合作開發無線音訊市場。

產品應用面從主流市場漸漸向外擴展延伸，忍受虧損辛苦經營的廠商努力尋找 出路，從commodity 朝向 consumer 的產品規劃，似乎是廠商在創造價值的另一個 契機。

可以與B 類型公司立於相同的立足點，如同本研究前面所言，A 類型公司除了要 跟不同的RF 與 PA 產品搭配以外，還需要面對顧客提供一次購足的服務。

倘若面對顧客要求一次購足的服務，A 類型公司可以考慮跟 RF 或 PA 公司談 好一個合作的交貨模式，統一只由某一方擔任對外窗口(通常會是 BB/MAC 廠商為 主，因為其為提供完整解決方案的供應者，需要解決顧客端的所有問題)，所以顧 客可以只和一家廠商談價格及交期，但是A 類型公司必須要負責整合公司內部及外 部(互補者)的產品交期。

為了減輕A 類型公司的負擔與成本，這種商業模式(business model)的創新，必 須要跟互補者進行溝通協調，建立一套可即時反應顧客需求的系統，亦可以公平的 分擔經營此系統所增加的成本。這個概念似乎可以提升A 類型公司的附加價值，但 是A 類型公司在與互補者進行商業模式創新的過程中仍需要注意下列幾點：

1.兩家互補者性質的公司所創造出來的附加價值，要能夠相等或是大於 B 類型 公司的附加價值，如此一來對顧客才有真正的吸引力。

2.合作關係下仍會面對競爭，倘若顧客期待的價格為 C，而 A 類型公司與互補 者的產品價格分別為A 及 B 時，會形成 A+B=C 的價格組合。

當C 固定時(乃屬短期間的現象)，這個等式要能夠成立是建立在合作關係，但 是在決定數字A 和數字 B 的時候，就轉變成為一種競爭關係，因為彼此要解決如 何分餅的問題，倘若雙方無法取得共識，這個等式便不會成立，這個合作模式也不 會發生。

3.賽局中的其他參賽者會影響此商業模式的成敗，因為其他同性質的競爭對手 也會同時要爭取互補者的合作，因此必須要權衡自己在這方面的競爭力是否可以勝 出，否則互補者不見得願意和你達成共識，而影響與其他競爭者的關係，畢竟互補 者會面對選邊站的風險。

因此建議A 類型公司若要成功爭取互補者的最大資源，重要的是產品開發時程 越快越好，趕在其他競爭對手之前，互補者便沒有選擇必須先和你合作，另外一點 是評估當時賽局中參賽者的數量，倘若生產BB/MAC 的供應商較少，則與互補者 (RF/PA 公司)談判的籌碼會較大，因為 RF/PA 公司對於 BB/MAC 的合作需求會大於 BB/MAC 公司的需求。

4.3.3 策略思維-

1.大部分企業都是處於極度競爭的情況，因此所面臨的挑戰不是如何限制其他參賽 者的附加價值，而是如何讓自己還有一些附加價值。

1.大部分企業都是處於極度競爭的情況，因此所面臨的挑戰不是如何限制其他參賽 者的附加價值，而是如何讓自己還有一些附加價值。