競合策略

網威(Novell)公司創辦人諾達先生(Ral Noorda)為了描述這種既競爭又合作的現象，

把競爭(competition)與合作(cooperation)兩個字拆解出來，所形成的新字 Co-opetition，而 在1996 年哈佛大學布蘭登柏格(Adam M. Brandenburger)教授與耶魯大學奈勒波夫(Barry J. Nalebuff)教授合作出版「競合策略」(Co-opetition)一書，希望能將賽局理論與實務面

作更具體的結合，以供企業在策略運用上有一結構性的脈絡可循。

商場並不同於戰場，戰爭是一種你死我活的零合遊戲，商場卻經常可以追求雙贏。

運用賽局理論的分析方法，將有助於發展出雙贏的經營策略。在創造雙贏的賽局中，如 何改變賽局進行的方式，要比打倒對方還要來的重要。

布蘭登Brandenburger 和奈勒波夫 Nalebuff 在「競合策略」(Co-opetition)中提出價值 網(Value Net)的概念，將以競爭力為策略導向的五力分析，轉化成以價值創造為策略導 向的價值網，將互補者的角色納入賽局中探討，認為不應該將賽局中的所有參賽者均視 為競爭對手，而是亦敵亦友的互補者，互補者則定義為可以提供公司對客戶價值的參與 者。

因此認為組成賽局的價值網(Value Net)，應該涵蓋企業本身(Company)、顧客 (Customers)、供應商(Suppliers)、互補者(Complementer)及競爭者(Competitors)，同時提 出構成賽局的五大要素為：參賽者(Players)、附加價值(Added Values)、規則(Rules)、戰 術(Tactics)及賽局範圍(Scope)，稱之為 PARTS 策略(如圖 5 所示)。而配合價值網，PARTS 可以成為企業在商場中應用賽局理論時的概念性核心架構，藉著改變賽局可以為企業創 造附加價值來取得賽局中更有利的地位，協助企業強化其競爭力。

圖 5 PARTS 模型

資料來源：Brandenburger & Nalebuff (1996)；本研究整理(2005) 公司本身

(Company) 顧客 (Customers)

競爭者 (Competitors

互補者 (Complementor

供應商 (Suppliers)

Players

我們將自由式賽局中追求雙贏的策略稱之為競合理論（Co-opetition），以下歸納出 競合理論中的一些重要概念及基本原則：

1. 競合策略- z 思考互補-

‹ 提供互補而非競爭性產品和服務的人在賽局中經常被忽略但亦是相 同重要的參賽者。

‹ 互補性的思考是一種不同的商業思維，它的方法是設法將餅做大一 點，而不是和競爭者爭奪固定大小的餅。

‹ 產業發展中，需要有互補性的產業才能夠運轉，而那些互補性的產業 也需要最先發展的產業才能運轉，是「雞和蛋」的問題。

z 活用價值網(Vale Net)-

‹ 價值網描繪全部的參賽者與期間交互影響的關係，但是若只注重某一 類參賽者或某一類關係，很容易產生盲點。

‹ 假如顧客因擁有其他參賽者的產品而提高對你產品的評價時，該參賽 者就是你的互補者，反之，即為你的競爭者。必須以顧客的觀點去辨 認競爭者或是互補者才是正確的方法。

‹ 描繪價值網是產生新策略過程的必要經過。透過描繪企業的價值網，

除了「由內而外」來看商業運作外，亦必須「由外而內」從顧客和供 應商的觀點來了解商業活動。

z 扮演多重角色-

‹ 取捨(trade-offs)的觀點沒有考慮到互補性，會形成盲點而忽略互補的 機會。

‹ 群集效果(bunching effect)幫助供應商和顧客創造更大的市場，在剛開 始創造市場的時候彼此是互補者，但在瓜分市場時便成為競爭者。

z 合作與競爭-

‹ 當互補者進入賽局時，餅變大了，是創造價值的合作關係，可是當你 和互補者在分餅，爭取誰是主要受益人時，便成為競爭關係。

‹ 趕盡殺絕的競爭策略會讓對手變得更具侵略性，更好的方案是與競爭 者找尋雙贏的機會，有時成功的最佳方式是讓其他人也成功，包括競 爭者。

‹ 價值網中的每一種關係同時都具備合作與競爭的要素，和平且戰爭，

「競合策略」即是如此。

2. 賽局理論

z 賽局理論最重要的觀點是將採取利他主義(allocentrism)，意指”注意自己的 利益，而且以別人為中心”，三個主要概念-

‹ 附加價值-將你自己置身在其他參賽者的立場，評估你對她們的價值。

‹ 規則-將你自己放在其他參賽者的立場，預測她們將如何對你的行動 作出反應。

‹ 認知-將你自己放在其他參賽的立場，以了解她們如何看這個賽局。

z 參賽者(Players)-

‹ 當你加入賽局後，不要忘記賽局便已經因你而改變，而不在是你未加 入之前的情況。

‹ 競爭是有價值的-不要讓提供競爭的人離開賽局；確認取得報酬後才 進入賽局。

‹ 帶進其他的參賽者來改變賽局-

„ 帶進顧客-明顯的助益是將餅擴大，且同時降低現有顧客的附加 價值。

„ 帶進供應商-削弱供應商的競爭力量，讓買方處於強而有利的談 判地位。

„ 帶進互補者-提升自己的附加價值，互補越多，自己產品對顧客 越有價值，且讓互補品越便宜越好。

„ 帶進競爭者-顧客要求創造一競爭環境來降低你的議價能力，除 非有競爭對手，否則顧客不願和你作生意。

‹ 改變參賽者-

„ 進入賽局前應該要評價自己的附加價值，即使你不能在賽局中賺 到錢，仍然可能藉由改變賽局而賺到前。

„ 進入賽局的成本遠比事先的認知還要高，一但進入賽局，可以試 著改變賽局中的參賽者，檢視價值網並考慮帶進其他參賽者，

以增加自己的附加價值。

z 附加價值(Added Values)-

‹ 定義：你的附加價值=你在賽局時餅的大小-你不在賽局時餅的大小。

‹ 「附加價值」的觀念是讓我們了解在任何賽局中誰較有力量的關鍵。

‹ 不僅要評價自己在賽局中的附加價值，同時別忽略其他參賽者的附加 價值，其焦點要放在如何增加自己的附加價值及是否要限制或如何限 制其他參賽者的附加價值，以便讓自己分得較大的餅。

‹ 增加附加價值的方法-

„ 取捨交易(trade-off)-

1. 提高顧客願意支付超過所增加成本的金額。

2. 減低成本但是沒有降低顧客付錢的意願。

„ 加成交易(trade-on)

1. 以較低的成本幫助你生產更好的產品。

2. 以幫助降低成本的方法來生產更好的產品。

„ 創造忠誠度-積極建立和顧客及供應商的強力關係，並且提出具 體的致謝計畫。

‹ 為了保護自己的附加價值，必須要和顧客和供應商建立關係，有建立 關係便可以確定自己銷售獨特的產品，因為關係提供一個增加附加價 值的動力。

z 規則(Rules)-

‹ 改變賽局的方法之ㄧ是改變規則，可以透過合約的制定來進行。合約 中的任一條款都能改變權力的平衡，決定交易是否有利。

‹ 買賣雙方的談判不只是價格，還包括賽局的規則，原則上規則本身是 談判的結果。

‹ 你能改變規則，但是記住，別人也能改變規則 不要假設你的規則將 發生管制效果。

z 戰術(Tactics)-

‹ 每個人看世界的觀點都不同，企業在擬定策略時，應如何操控並形成 競爭對手的認知，是很重要的工作，因為人們對賽局的認知將影響其 採取的行動方案。

‹ 形成認知是屬於戰術的範疇，可以應用戰術來排除迷霧，維持迷霧或 是製造新的迷霧，這些運用都是藉由改變人的認知來達成。

‹ 你做的每件事，與你不做的每件事，都傳遞出一種訊號，這些訊息形 成人們對賽局的認知。

z 範圍(Scope)-

‹ 原則上，賽局並沒有界限，真實的大賽局只有一個-隨著空間、時間 與世代不段擴張，但是沒有界線的賽局太複雜以致無法分析，所以實 務上人們在心中描劃界線來協助分析，於是創造許多個別分開且虛構 情節的賽局。

‹ 只分析單獨一個賽局很危險，不小心便會將部分賽局誤認為是賽局的 全部。每一個賽局都會和其他的賽局連結：此處的賽局會影響到別處 的賽局，今天的賽局會影響到明天的賽局；甚至對明天賽局的預期就 會影響今天賽局的結果。

‹ 要能夠了解、參與及改變賽局之間的連結，第一步驟就是要能夠辨認 出賽局之間的連結，一但能夠看出賽局的連結，你就能加以運用並使 自己獲利。

‹ 賽局之間的連結不是不能改變的：你可以創造賽局之間的新連結，也 可以切斷賽局之間已經存在的連結；藉由改變賽局之間的連結，你可 以改變賽局的範圍。

‹ 一個共同的參賽者只是決定二個賽局連結之可能性，至於這二個賽局 是否真的連結即是如何連結，必須透過PART 的其餘部分來進行分 析。當你的顧客或供應商所加入的市場超過一個的時候，就會產生附 加價值的連結；規則是加諸在參賽者行為的限制，這些限制能連結個 別的賽局；藉由戰術來改變認知，可以改變賽局之間的連結。

賽局理論幫助你確認全部參賽者和交互依賴的關係，擴大擬改變賽局的能力；同 時，也幫助你更徹底且更可靠地評估每一個可能的改變。它鼓勵你站在其他參賽的角度 來看問題，了解他們將如何回應你的新策略，藉由這個更全面的視野，你將創造出更豐 富且更可靠的策略。

布蘭登Brandenburger 和奈勒波夫 Nalebuff 希望藉由 PARTS 策略將商場關係的概念 描述得更完整，鼓勵大家不要將經營策略著重在競爭上，應該以競合關係來取而代之，

因為當要做餅的時候，是合作；當要分餅的時候，才是競爭。