研究結論

本研究提出下列三個構面的研究結果：一. A、B 類型公司在策略運用上的差異性；

二.歸納台灣 WLAN IC 設計公司的競合策略運用；三.競合策略的回饋模型。

5.1.1 A、B 類型公司在策略運用上的差異性

從圖15 和圖 16 中可以看出 A 類型公司與 B 類型公司價值網的差異性，若單純從 附加價值的觀點來看，確實B 類型公司能夠提供比 A 類型公司更完整的產品功能，對 顧客而言價值是比較高，因此本研究從價值創造的觀點來分析兩者之間的差異性，可歸 納整理如下表。

表 14 A 類型與 B 類型公司之比較表 A 類型公司 B 類型公司.

產品的附加價值 比A 類型公司高，因為可以

提供較完整的產品功能 整合不同家的RF 需要 不要，使用自家的RF 提供顧客一次購足

的服務

不是，需要聯合互補者來提供服 務，對顧客而言易產生採購及交 期的複雜性

是

交期的掌握度 需與互補者協調 較高

價格的反應速度 較慢，需與互補者協調 較快 價值網中與參賽者

間的關係

複雜 簡單

優勢 專業分工 專業整合

資料來源：本研究

雖然有上列的差異性，但是A 類型公司為了強化專業分工的競爭優勢，可以利用與 參賽者的合作關係，來創造自己的附加價值，以便補強相較於B 類型公司的劣勢，如此 一來，A 類型公司在競合策略的運用上確實會比 B 類型公司來得複雜且重要。

在本研究進行時，有一家技術實力備受業界肯定的A 類型公司即將退出此市場，其 主要原因在於該公司認為只發展BB/MAC 的產品，這樣的經營模式讓公司花費很多資 源在進行RF 的整合，形成資源的浪費，而且 RF/PA 廠商的交貨時程及量產狀況，都是 自己無法掌控，也深深影響公司在營運上表現。

為了突破此困境，該公司考慮與國內外擁有RF 技術的公司進行策略聯盟或是整 合，希望可以改善此情況，經過積極接觸多家廠商之後，最後該公司的研發人員被併入 買家的公司後而消滅。

其實，目前市場上有量產能力且有持續出貨的A 類型公司不多，除了矽統、益勤兩 家有集團背景的支持之外，似乎B 類型公司存活率比較高，此點或許值得後續觀察與研 究。

本研究認為，在不同的產業環境下，何者為最佳的經營模式將會隨著不同的產業環 境變化而改變，唯有了解且善用企業本身的優勢，明白過去的成功是無法複製，從企業 內部向外(inside out)去檢討自己的優勢與劣勢，也要從外部向內(outside in)看來發現自己 的機會與威脅，搭配在對的時間點採取對的策略，或許才是成功的最佳經營模式。

5.1.2 台灣WLAN IC 設計公司的競合策略運用

根據本研究的訪談與分析的結果，歸納出台灣WLAN IC 設計公司現行所採取的競 合策略運用如下：

1.先佔優勢來減輕後進者模仿的威脅-

IC 設計公司產品必須要能夠做得快且做得好，利用先佔優勢先建立基礎，同時 必須要防範競爭對手進行模仿，在主流市場採取以更低的成本結構維持或搶攻新客 戶，藉由不斷地改進自己的產品，以保有並維持自己的競爭優勢。

2.致力於增加自己在賽局中的附加價值-

附加價值是所有競爭的核心，企業必須要隨時檢討自己在價值網中，是否能夠 提升對所有參賽者的附加價值，不僅僅只針對顧客創造價值，甚至對於自己的供應 商及互補者都要能夠增加附加價值。要能夠真正創造價值更必須要以顧客的需求為 中心去發展，因此可以針對產品(技術創新及應用創新)、服務(商業模式創新)及賽 局中關係的建立(與供應商、顧客、競爭對手及互補者)等方面來增加自己的附加價 值。

3.價值鏈整合的力量-

一般新成立的IC 設計公司初期的規模並不大，因此在競爭激烈的產業環境下，

如何能夠透過策略聯盟的合作模式、上下游價值鏈整合的合作模式、與供應商建立 緊密的合作夥伴關係等方法，盡量利用外部資源及價值鏈整合的力量，來提升企業 的競爭力。

4.跟上產品世代交替的速度-

產品生命週期短是WLAN 產業的特性，IEEE 802.11x 規格不斷地推陳出新，

讓IC 設計業者疲於追趕，且市場價格降價速度過快，廠商無法從新產品中獲得較 長久的合理利潤。

5.降低成本

在面對價格競爭激烈的WLAN 市場，為了要能夠生存，企業必須要具有成本 優勢的執行力，不僅產品要不斷的降低成本，組織本身的經營成本也要能夠控制得 當，才能夠有本錢面對市場的割喉戰。

6.採購決定權影響行銷的策略-

行銷策略必須先釐清誰擁有採購決定權及掌握合適的時間點，以便從賽局的迷 霧中走出，以正確的認知判斷來制定正確的行銷策略，以免陷於複雜網絡的賽局關 係中而不自覺。

5.1.3 競合策略的回饋模型

企業在進行策略管理時，必須要能為自己的畫出產業的價值網，並且儘可能仔細地 列出所有的參賽者，思考在這些參賽者之間有哪些合作與競爭的機會？這張價值網就如 同一張地圖，會清楚讓自己知道方向及定位；再將競爭與合作的策略思維，透過附加價 值、規則、戰術、範圍等評估準則，且建議以動態的時間觀念來辨別策略的轉折點，以 便分析整個賽局，最後便可制定策略來回應。

本研究認為透過這樣的策略架構，為了能夠讓企業快速反應產業的變動，並且降低 對自己不利的影響，組織內部必須建立一套檢視策略的回饋系統。決策者往往會陷於主 觀的決策思維，但是在錯綜複雜且變化快速的產業環境中，能夠掌握最真實且完整的市 場訊息而作出正確的決策者就是成功者，因此建議企業能夠建立一套可以彙整各個面向 產業訊息的機制，可藉由連結企業組織的架構來進行，譬如行銷單位可以獲得市場及競 爭對手的消息，而生產/採購單位可以利用從供應商獲得競爭對手或互補者的消息或動 向，甚至財務單位也可能利用其管道獲得相關業者財務面的訊息，其主要的原因是希望 能夠排除決策的盲點，不要只從單一面向去推論產業全貌。

因此，這些資訊需要有專人進行彙整與過濾，最後仍交由CEO 做最後的評估與決 策判斷，希望能夠藉此觀察到自己的策略轉折點，而能立刻作適當的回應，並且在事後 能夠檢視策略的績效，根據結果來重新檢視價值網是否產生變化，再進行一次競合策略 的思考、分析並決定策略，這樣不斷地進行競合策略檢討的回饋系統，最終目的在於強 化策略之管理，簡而言之，就是希望能夠在對的時間點做對的事，這點會是決勝的關鍵。

因此，本研究建立競合策略的回饋模型，如圖22 所示，希望能夠利用競合策略的 理論基礎，進一步建構成一套策略管理的模型，以供產業界之實際應用。

圖 22 競合策略的回饋模型 資料來源：本研究

+ 價值網

自己、供應商、

顧客、競爭對手、

互補者

競合策略

(動態 PARTS 模型)

-定位 策略思維

決定

策略

回饋系統 (找出策略轉折點)