WLAN 晶片設計產業價值網

從本研究的個案分析中，雖然身處於相同的產業，但是由於企業產品的差異性(附 加價值的不同)會影響在價值網中跟其他業者的互動關係，加上公司資源及競爭力之不 同，也會影響企業所採取的策略，因此本研究將針對這兩種類型的公司，以其價值網(如 圖14 及圖 15 所示)為基礎並且以競合策略的 PARTS 模型來分析其策略之運用。

互補者

(IC設計服務業，產品 互補的其他IC設計業

者，IP供應商 ) 顧客

(系統業者，

通路商)

競爭者 (其他競爭同業,

替代品)

供應商 (晶圓代工業 者，封測廠)

公司本身

圖 14 WLAN IC 設計產業價值網-A 類型公司

要了解自己在賽局的位置，可以藉由分析自己的價值網開始，因為描繪價值網是產 生新策略過程的必要過程。針對WLAN IC 設計公司而言，這兩種類型的公司從價值網 來分析，可以看出其差異性，茲分別說明如下：

從A 類型公司的價值網中(圖 14)，可以觀察到 A 類型公司的競爭對手，除了其他 A 類型公司以外，還要跟B 類型公司競爭，因為 A 類型公司必須要跟 RF 公司合作才能夠 提供顧客所需的產品，無法單獨生存，因此最終產品還是要跟B 類型公司競爭；而在互 補者的部分，跟B 類型公司最大的不同在於跟 RF 公司的合作關係，這點也是決定 A 類 型公司是否能夠成功的重要原因之一。

從B 類型公司的價值網中(圖 15)，可以發現在競爭者的面向比 A 類型公司增加了 RF 公司，所以 A 類型公司跟 RF 公司的合作綜效大於 B 類型公司自己獨立的力量時，

對於B 類型公司就會造成很大的威脅。

由於A 類型公司無法提供 RF IC，因此和 B 類型公司相較之下，單獨來看這個因素 的話，似乎A 類型公司略居劣勢。但是如何利用競合策略，藉由改變其他參賽者的方式，

來影響賽局及增加自己的附加價值，這會是A 類型公司能夠繼續在產業中生存發展下去 的著力點，因此根據深度訪談後，藉由價值網中各個廠商間的互動關係，來分析A 類型 公司及B 類型公司在賽局中的現況，分別歸納整理如下：

1.晶片整合性-

WLAN 晶片高度整合的趨勢下，A 類型公司所能提供的服務，其附加價值似乎略低 於B 類型公司，因為 A 類型公司必須整合其互補者的 RF IC，方可提出符合顧客需求的 解決方案，因此RF 公司推出產品的時程會影響 A 類型公司產品上市的時間，同時也要 面對整合不同家RF 的風險及花費更多的企業整合資源，但是相較於 B 類型公司，有能 力可以研發自己公司的RF IC，因此較能夠掌控產品上市的時程及減少資源整合的浪 費，所以A 類型的公司在晶片整合性處於較不利的位置。

加上外商Atheros 已經推出所謂的 single-chip，利用製程及研發的技術能力，將 BB/MAC 和 RF 整合成單一顆 IC，雖然目前良率及成本仍有待改進，但是可以看出 B 類型的公司在面對晶片整合的顧客需求下，確實比A 類型公司來得更具有競爭優勢。

2.商業模式的複雜性-

對於系統廠商(顧客)而言，倘若決定採購 A 類型公司的產品，仍必須面對 RF 及 PA 的供應商，因此系統廠商會增加其採購流程及議價的複雜性，在這種商業模式下，系統 廠商會希望能夠面對單一的採購窗口，如此一來，A 類型公司為了提升自己的附加價 值，在爭取訂單之前，必須先和RF 或 PA 公司談好一組合價格，甚至更進一步要能夠 掌握這些互補者的產能及交期，方可配合自己產品的銷售，因此對於A 類型公司而言，

在這種商業模式的經營上，要比B 類型公司花費更大的外部整合成本。

由於台灣IC 設計業長於數位設計，但在類比訊號處理領域與國外的技術能力差距 甚大，因此在RF 及 PA 的產品發展上，一向是外商的天下。而 A 類型公司和 RF 及 PA 公司，彼此之間為互補者的關係，倘若將此子賽局單純切割出來研究，則A 類型公司雖

然在跟互補者(RF 及 PA 公司)共同爭取顧客訂單時是屬於合作的關係，但是在決定各自 產品在賽局中的價格(分餅)時，又會變成是競爭關係，加上 A 類型公司亦要面對其他相 同類型的競爭者，爭取互補者的合作資源，因此這又是另一個競爭的面向。因此A 類型 公司所要面對的賽局確實比B 類型公司來得複雜，所以 A 類型公司的進入成本會比 B 類型公司來得高。

3. 專業分工 v.s. 專業整合-

若從專業分工及整合的觀點來看，A 類型公司和其互補者 RF/PA 公司，可以利用專 業分工的優勢，專注在各自所長的領域進行產品的研發；而B 類型公司，由於 MAC/BB 需要搭配RF 及配合軟體/軔體的整體設計，因此可以利用產品整合的優勢，讓產品在整 合過程中能夠更加緊密地配合，且清楚了解單顆產品的優缺點，便較能掌控整體設計的 產品效能，設計出滿足顧客需求的整體解決方案。

從訪談A 類型公司中可以發現，整個 WLAN 晶片市場，從早期台灣廠商專注發展 MAC/BB IC 來搭配外商 RF/PA 的專業分工模式，發現台灣 IC 設計公司必須不斷地隨著 不同世代產品的推出來搭配不同家的RF 產品，除了要以最早可以上市的 RF 為優先考 量外，當市場價格持續下降時，而原先配合的RF 公司產品無法具備成本優勢時，就必 須要考慮其他具成本優勢的RF 產品，因此同一世代的產品可能會隨著市場的變化必須 推出不同版本的產品組合，但是產品規格世代交替快速下，A 類型公司要面對產品改版 的決策選擇，確實會讓A 類型公司花費較高的資源整合及決策成本在這方面。

相較於A 類型公司，台灣 B 類型公司可以利用專業整合的優勢，讓產品具備高度 的整合性及產品決策的快速反應，但是B 類型公司要突破 RF 產品開發的技術門檻，有 研發資源分散的缺點，無法與國際大廠的資源相抗衡。

其實不論是專業分工或是專業整合，究竟是哪種模式較具優勢，本研究認為，廠商 要能夠了解自身的優缺點、現行產業的競爭態勢(藉由價值網的分析)及未來的產業發 展，清楚自己的產業地位及策略方向，運用專業分工或是專業整合的優勢，在對的時間 點採取對的策略，才是決定企業是否具備競爭力的關鍵。

4. 參賽者的加入將改變賽局-

在2002 年瑞昱是第一家可以提供 802.11b 產品的台灣 IC 設計公司，在被外商所主 導的WLAN 晶片市場中，瑞昱對於台灣的系統廠商而言，是可以提供較低成本的 IC 來 源，對於在降低成本上提供很大的助益，因此，此時的瑞昱在賽局中的附加價值甚高，

加上瑞昱在Gigabit 網路晶片市場的長期經營與成效，挾其品牌價值讓顧客對於其產品 及服務更具有信心，因此當時在802.11b 市場取得相當大的佔有率。

但是當2003 年上半年，其他競爭者陸續推出 802.11b 產品時，會發現許多顧客已經 design-in 瑞昱的產品，倘若競爭者提供給顧客更換晶片的誘因無法大過其轉換成本，原 則上顧客不會有意願更換晶片，因為WLAN 產品必須通過 Wi-Fi 認證，以確定其產品 效能能夠符合IEEE 802.11x 的規範，因此系統廠商必須支付一筆認證費用。

這時候新進者，要如何突破這個困境來改變賽局?本研究認為新進者必須要有下列 幾點認知：

(1). 自己的加入會影響競爭對手在賽局中的附加價值-

因為晶片供應者增加，對系統廠商而言其議價的力量相對提高，或許考量其轉換成 本及其他因素，不見得會採用新進者的產品，但是會藉此施壓來取得更低的價格，因此 可預期WLAN 晶片市場會因為供應者增加而其晶片的市場價格務必逐漸下降，而削弱 原在位者的產品利潤。

(2). 新進者的附加價值-

新進者要能夠知道自己在加入賽局後對系統廠商而言提供了第一項的價值，實際 上，系統廠商應當要感謝你的加入，因為由於你的加入，提高了系統廠商的議價力量。

此時新進者必須要能認清自己在價值網中的定位及附加價值，但是因為產品上市已經太 晚，無法與在位者立於平等的競爭地位，可是仍執意要進入此賽局時，必須要思考如何 改變參賽者來影響賽局。

當時，新進者能夠採取的策略，必須選擇低成本或是產品差異化。因為在802.11b 市場產品推出時程太晚，無法輕易改變先進者的先佔優勢，但是制定WLAN 產品規格 的IEEE 組織，不斷的推出新的規範，像 802.11g 在當時便是要接替 802.11b 的規格，因 此新進者必須將資源投注在下一代的產品，但是依舊不能放棄802.11b 的市場，畢竟這 是讓自己的產品取得顧客及市場認同的機會，所以要清楚在802.11b 產品上是絕對無法 獲得高額利潤，甚至無利可圖。因此，在2003 年推出 802.11b 產品的廠商，幾乎必須跟 隨市場降價，且隨著供應者眾，快速的降價競爭愈形激烈。

如此一來，對於在位者(瑞昱)而言，要如何確保自己的領先地位，來面對新加入的 競爭者及利潤降低的威脅，瑞昱所採取的策略，除了積極開發下一代產品之外，原本屬 於A 類型公司的瑞昱，為了增加自己的附加價值，因此藉由購併 RF 技術團隊的方式，

積極發展成為B 類型的公司，以便鞏固自己的產業地位，因為除了國內、外新進者的威 脅之外，還有面臨比台商更早能夠推出新一代產品的外商公司的挑戰，在在顯示WLAN 晶片產業的競爭激烈。

以上，比較偏重在探討競爭者及互補者的兩個面向，其實在顧客及供應商之間的競

以上，比較偏重在探討競爭者及互補者的兩個面向，其實在顧客及供應商之間的競