第二章 文獻探討
第一節 創業之相關研究
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第二章 文獻探討
本章進行文獻探討。首先探討創業之相關研究，接著探討 O2O 之相關定義 與重要性，接著探討企業經營策略之內涵，最後探討價值創造相關理論與定義。
第一節 創業之相關研究 一、 新創事業
企業是現代社會中最重要的「資源整合平台」。為了追求利潤，企業努力將 社會中未被充分利用的財力、物力、人力、科技等，進行有效結合，並經由產品 或服務這些「價值載具」，來直接或間接滿足社會在食衣住行育樂等方面，尚未 滿足的各種需求。能夠存活下來並且獲利的企業，或多或少都發揮了以上的功能。
在經營環境快速變化、市場需求與科技發展日新月異的時代，由於需求與資源（包 括科技）需要時常進行重新組合，因此企業除了上述「整合」的角色之外，還必 須運用「創新」來重新組合社會資源。然而，新創事業在運用新科技方面效率更 高，就是因為它們在創新上更靈活、更聚焦、內部權力結構單純，而且在成本壓 力下不得不在風險下努力進取使然(司徒達賢, 2014)。
二、 創業分期
企業在不同生命週期階段所面臨的問題有別，故經理人須視其所處的生命週 期階段，擬定不同的策略。Kazanjian (1989)以新成立科技事業為研究對象，認為 創業分期能反應新創事業在成長過程中所面臨的主要問題。蔡佩君 (2003)將新 創事業分為四個階段：觀念及發展期(Conception and Development)、商業化期 (Commercialization)、成長期(Growth)及穩定期(Stability)。
(一) 觀念及發展期(Conception and Development)
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創業家關注的焦點在於產品或技術的發明發展，這些活動多與新興構想有關；
組織結構與正式化幾乎不存在，相關的活動是由創業家來指導與規劃。在這個時 期組織的主要問題包括有發展事業構想、建立產品原型、將事業構想推銷給資金 供應者。
(二) 商業化期(Commercialization)
這個階段的重心在於發展可商業化的產品或技術，且這個時期的後期，產品 已應公開發表或上市。此時期新創事業仍由單一或少數合夥人所掌控。
(三) 成長期(Growth)
這個階段的重心在於如何大量生產、銷售及配銷產品，並應避免因效率不彰 而退出市場。階級制度在這一階段逐漸明顯。
(四) 穩定期(Stability)
維持成長是此階段的重點，組織重點在於開發第二代產品，並同時管理既有 產品線的效率。
三、 行動應用創業
回顧 2006 年 Youtube 被 Google 以 16.5 億美元的天價收購的新聞，而隨之 後 Apple 的 iphone 問世，同時推出了 App Store 軟體商店平台模式。Google 則是 設立了 Android 平台。在兩位軟體巨頭推波助瀾下，創新的軟體商業模式逐漸顛 覆市場規則。後來 Nokia 等科技龍頭也與微軟合作推出了 Windowsphone。頓時，
APP 產業成為新創者爭相競逐的舞台，同時也成就了許多開發團隊。開發憤怒鳥 的芬蘭遊戲公司 Rovio，透過簡單好玩的設計，引爆了整個 APP 產業商機的旋 風。日後 Facebook 也分別在 2012 年以十億美元收購照片社群軟體 Instagram 以 及在 2013 年以天價一百九十億美金收購知名通訊軟體 Whatsapp。台灣的例子則
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有南韓最大的網路服務公司 NAVER Corporation 透過旗下子公司 Camp Mobile 以 三億 台 幣收購台 灣行動應用程式開發公司 Gogolook 所開發的電辨識服務 Whoscall。由於行動創業門檻不高、資金需求低，兩、三個人就可以成立一家公 司，讓 APP 創業迅速成為當今最紅顯學。無論從創業或是投資的角度，這股趨 勢與產業機會前景看好(丘芳瑜, 2015)。
經濟部中小企業處 (2012)提到這股強大的「APP 旋風」在近幾年也成為民 眾生活中最流行的話題。讓智慧型手機與平板使用者，有了不同以往的使用者經 驗及行動消費習慣。根據國際研究暨顧問機構 Gartner 的預估，2016 年， 手機、
平板電腦程式下載量將從 2011 年 177 億次增加到 2014 年的 1850 億次；產值 從 150 億美元成長至 580 億美元，顯示未來智慧型手機的 APP 不僅將被廣泛地 運用在生活各個層面，更代表成長潛力驚人，商機無限。
四、 精實創業模式
Ries (2011)提出了精實創業模式(Lean Startup Model, LSM)。Eric Ries 認為創 業是在極不確定條件下發行新產品或服務。創業的成功與否，和公司規模大小無 關，亦不是來自創意本身，而是執行的過程與調整。由於創業是以尚未出現的方 法，解決未知的或需求，因此重點是速度，而不是成本。傳統的觀念中，失敗是 一種不理想的成果，一種錯誤，一種討厭的東西。但在精實創業中，失敗是一種 工具，計畫之內的實驗與調整方法。應用在商業上最簡單的例子則是 A/B test。
例如 Facebook 會同時釋放出 A、B 兩種新的版面，看哪一種的反應佳就沿用，
另一種就捨棄。這是一種快速失敗的做法。
在精實創業中，有一個流程非常值得採用「BML 循環」。這個循環是透過「想 法」-「建構」-「產品」-「測試」-「資料」-「學習」來解釋產品的開發過程與 回饋修正，其中「建構」、「測試」、「學習」三步驟必須全力加速，也就是透過快
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速的建構、測試、學習，來得到最佳的客戶回饋效果，並將每次所需的時間最小 化，這就是 LSM 的核心精神
【圖 2】BML 循環 資料來源：Ries (2011)
這套模式適合套用在 APP 創業團隊中。因為當團隊開發出來的產品和市場互動 之後，可能發現市場跟原本想的並不一樣，這時要盡快運用已經建立的資源，重 新調整組織及方向。Eric 把這個調整過程稱做「Pivot」(轉軸)。也就是從產品推 入市場互動的結果，挖掘出一個新方向，然後調整組織策略，重新出發。創業團 隊需要 Pivot 的原因很簡單，唯有把產品丟出去，才能從中萃取出新出路與商機。
在 APP 產業中，速度尤其是決勝關鍵，如果減少每次轉軸所需的時間，也就是 在一定時間內增加轉軸的次數，自然就會在資金用盡前增加成功的機會。速度，
不單指產品開發速度，而是指從產品進入市場，經由客戶回饋並調整產品內容或 形態的過程。此思想架構衍生出許多專業的方法論。例如建立「最小可行產品」
(“Minimal Viable Product，MVP”)，設定基本假設，快速驗證，「轉軸」(Pivot)，
直到確認產品市場區隔之後才開始成長(Scale)等。
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