台灣新創公司O2O經營策略之研究 - 以食我、百迪爾與呼叫師傅為例

全文

(1)國立政治大學科技管理與智慧財產研究所碩士學位論文. 台灣新創公司 O2O 經營策略之研究 – 以食. 治政我、百迪爾與呼叫師傅為例大立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 指導教授：吳豐祥博士研究生：秦嘉興撰. 中華民國一０四年八月 i.

(2) 致謝辭終於，畢業了！在政治大學科技管理與智慧財產研究所的兩年學涯中，有辛苦有淚水、有歡笑有榮耀。在這邊的生活不單單只是念書，更強調做中學，舉辦了科智所 20 週年慶，參加了創業競賽，籌辦了 ICT 產業平台等。這兩年的付出與收穫，使我對政大科智所充滿了濃烈的情感，希望透過這篇致謝辭能表達我心中的萬般感謝。首先要先感謝我的兩位恩師，小吳老師、鄭老師的指導，因為有兩位老師的細心指導，使得我在論文的撰寫上能夠順利，兩位老師總是能夠適時地告訴我哪. 政治大. 邊稍有不足，哪邊應該改進。最終我才能夠寫出這篇論文，真的很感謝小吳老師. 立. 及鄭老師的指導。. ‧ 國. 學. 再來要感謝 912 的好夥伴們，因為有你們的陪伴，讓我在撰寫論文的路途上. ‧. 並不孤單，每天從早到晚都在 912 朝夕相處，互相扶持對方一起努力走下去，很. sit. y. Nat. 開心在碩士最後半年能夠陪你們一同度過，希望你們的律師考試都能金榜題名！. n. al. er. io. 最後要感謝的人是我的父母，當我說出我想要再次回校進修時，你們不但沒. i Un. v. 有反對，還相當鼓勵我去追尋知識，很高興能夠有這樣支持自己的父母，如今我. Ch. engchi. 也順利畢業了，相信將來在職場上也能夠發揮碩士所學的商業知識。謝謝爸媽的支持，我愛你們。. 嘉興謹致於民國一百零四年夏. ii.

(3) 摘要繼網路創業後，近年來可以看到以行動應用創業的案例越來越多，而之中又以整合虛實通路的 O2O (Online to Offline，線上至線下的通路模式)模式更為熱門。過去由於虛擬通路的盛行，造就了電子商務的快速發展，也因而使得消費資訊傳遞得更加快速。在這樣的情況下，企業的策略與經營模式也不斷地調整，電子商務方面則產生了很大的變化，原本只著重於經營虛擬通路的企業，開始反向經營實體通路，而原本只經營實體通路的企業，則開始經營起虛擬通路。本論文研究主要的目的在於探討台灣新創公司如何經營 O2O 的模式，本研. 政治大. 究以核心資源、營運範疇、事業網路等三構面，探討三家新創公司（食我餐飲顧. 立. 問公司、百迪爾資訊公司、呼叫師傅公司）O2O 方面的經營策略，並藉由第四構. ‧ 國. 學. 面-價值創造，探究該等公司在 O2O 服務上所創造的價值。. ‧. 本研究所得到的主要結論包括：(1)新創公司在 O2O 的初期經營上，會著重. sit. y. Nat. 於需求端。(2)新創公司在經營 O2O 的業務推廣上，會尋求外部資源的協助。(3). n. al. er. io. 新創公司在經營 O2O 的服務品質控管上，會透過廠商篩選機制的建立以及與廠. v. 商的合約來加以強化。(4)新創公司在 O2O 的經營上，會透過在地資訊的即時提. Ch. engchi. i Un. 供來提高使用者採用 O2O 平台的意願。本文最後並提出實務上的意涵與後續研究的建議。. 關鍵字：新創企業、O2O (Online to Offline)、經營策略、價值創造. iii.

(4) Abstract Since the trend of running businesses on the Internet started to foster, we could see that there are more and more cases taking portable devices as the core of their business. Besides, the Online to Offline (O2O) business model of using the clicks-and-mortar channel might be one of the most popular choices. In the past, due to the prevailing of virtual channel, it did make e-commerce to be in vogue, and also help consuming information to transact more rapidly. In this kind of situations, the business strategies and business models of enterprises also kept on making adjustments to follow the flow. As for e-commerce, it did resulted in huge changes. For those enterprises who used to concentrate on virtual channels, they started the business of physical channels; those enterprises who only aiming at running physical channels started to explore the area of virtual channels.. 政治大 The main purpose of the study is to discuss about how those Taiwanese start-up 立 companies operate O2O business. Moreover, the study takes core resources, operating ‧. ‧ 國. 學. area and business networks to view the O2O business strategies of three start-up companies. Also, by using value creation, the study wants to understand the value created by the O2O business of those companies.. y. sit. n. al. er. Start-up companies would concentrate on the demand side in the beginning of their business. Start-up companies would seek for the help of outer resources when they were promoting their business. In the aspect of controlling the quality of their services, start-up companies would choose to build the filtering system of target companies and signing contracts. In running O2O business, start-up companies would offer local information immediately to raise consumers’ will of using their O2O platform.. io. 1.. Nat. After the research of the issues above, the study came up with four main conclusions:. 2. 3.. 4.. Ch. engchi. i Un. v. With those four main point provided by the study, it also brings up the meaning the practical meaning of the study and suggestions of following researches. Keywords: Start-up Company, O2O (Online to Offline), Business Strategy, Value Creation. iv.

(5) 目錄第一章. 緒論.................................................................................................... 1. 第一節研究背景.......................................................................................... 1 第二節研究目的與問題.............................................................................. 3 第三節論文架構.......................................................................................... 4 第二章. 文獻探討............................................................................................ 5. 第一節創業之相關研究.............................................................................. 5 第二節 O2O (Online to Offline)之相關研究 ............................................... 9. 治政大第四節價值創造之相關研究.................................................................... 28 立第三節經營策略之相關研究.................................................................... 14. 第五節本章小結........................................................................................ 34. ‧ 國. 學. 第三章. 研究方法.......................................................................................... 35. ‧. 第一節研究流程........................................................................................ 35 第二節研究架構........................................................................................ 36. y. Nat. io. sit. 第三節研究變項說明................................................................................ 37. n. al. er. 第四節研究設計與資料收集.................................................................... 41 第四章. Ch. i Un. v. 個案研究.......................................................................................... 44. engchi. 第一節食我餐飲顧問公司個案................................................................ 44 第二節百迪爾資訊公司個案.................................................................... 57 第三節呼叫師傅公司個案........................................................................ 69 第四節個案彙整........................................................................................ 81 第五章. 研究發現與討論.............................................................................. 85. 第六章. 研究結論與建議.............................................................................. 91. 第一節研究結論........................................................................................ 91 第二節研究建議........................................................................................ 93 v.

(6) 表目錄【表 1】國內外學者對企業策略規劃之定義.......................................................... 15 【表 2】策略三構面之項目內涵.............................................................................. 20 【表 3】商業模式定義.............................................................................................. 22 【表 4】營運範疇研究變數之操作型定義.............................................................. 37 【表 5】核心資源研究變數之操作型定義.............................................................. 38 【表 6】事業網路研究變數之操作型定義.............................................................. 39. 治政大【表 8】個案訪談對象.............................................................................................. 42 立【表 7】價值創造研究變數之操作型定義.............................................................. 40. 【表 9】食我大事紀.................................................................................................. 45. ‧ 國. 學. 【表 10】食我職位工作內容.................................................................................... 46. ‧. 【表 11】食我卡售價表 ............................................................................................ 50 【表 12】百迪爾大事記............................................................................................ 58. y. Nat. io. sit. 【表 13】百迪爾工作內容........................................................................................ 59. n. al. er. 【表 14】5945 呼叫師傅大事紀............................................................................... 70. Ch. i Un. v. 【表 15】呼叫師傅職位工作內容............................................................................ 71. engchi. 【表 16】個案公司營運範疇構面之結果彙整........................................................ 81 【表 17】個案公司核心資源構面之結果彙整........................................................ 82 【表 18】個案公司事業網路構面之結果彙整........................................................ 83 【表 19】個案公司價值創造構面之結果彙整........................................................ 84. vi.

(7) 圖目錄【圖 1】2014 臺灣智慧型手機普及率發展趨勢及預測........................................... 1 【圖 2】BML 循環......................................................................................................... 8 【圖 3】策略三構面.................................................................................................. 18 【圖 4】Gary Hamel 商業模式創新架構 ................................................................ 23 【圖 5】研究流程...................................................................................................... 35 【圖 6】研究架構...................................................................................................... 36 【圖 7】食我公司組織圖.......................................................................................... 45. 治政大【圖 9】食我事業網路圖.......................................................................................... 54 立【圖 8】食客團運作流程.......................................................................................... 48. 【圖 10】百迪爾公司組織圖.................................................................................... 58. ‧ 國. 學. 【圖 11】百迪爾事業網路 ........................................................................................ 66. ‧. 【圖 12】呼叫師傅公司組織圖................................................................................ 70 【圖 13】呼叫師傅事業網路圖................................................................................ 78. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vii. i Un. v.

(8) 第一章. 緒論. 本章第一節為本研究的研究背景，第二節為研究目的與本研究所提的研究問題，第三節則為本論文之章節架構說明。. 第一節研究背景一、. 行動網路的快速發展. 自 2001 年 3G 行動網路初步發展至今的 4G 行動網路，我國電信業者持續投. 政治大頻寬下，可提供使用者約 200Mbps 的速度，其使用體驗已接近固網的上網體驗。立. 入資源以增進行動網路速度。以台灣大哥大 4G 行動網路來說，在取得 30mhz 總. ‧ 國. 學. 在如此高速的行動網路下，許多業者開始嘗試推出新的行動應用服務，以便提供更優質的體驗服務給消費者。. ‧. 二、. 智慧型手機市場的成長. sit. y. Nat. io. al. er. 根據資策會調查結果，我國 2010 年智慧型手機的普及率僅有 10.8%，到了. n. 2014 年則達到 65.4%。其普及率調查結果如【圖 1】：. Ch. engchi. i Un. v. 【圖 1】2014 臺灣智慧型手機普及率發展趨勢及預測資料來源：資策會 FIND2014. 1.

(9) 其主要原因為電信業者的優惠補貼方案，以及平價手機的大量出現。然而，智慧型手機除了可以上網以外，同時也具備許多額外功能，如藍芽、GPS、NFC 等，這些額外功能有助於業者開發新的應用服務。. 三、. O2O 的市場機會. 過去由於個人電腦缺乏行動性，無法將 O2O 模式順利導入市場。然而，隨著行動網路以及智慧型手機的發展，O2O 商業模式變得更加容易實踐，近年來全世界的 O2O 市場都呈現高度成長。以中國大陸來說，根據易觀智庫監測資料顯示，2013 年中國 O2O 市場整體規模已達 4623 億元(人民幣)，與 2012 年相比增. 政治大. 長 69%，行業發展方興未艾。台灣部分則處於 O2O 較初階階段，根據內政部統. 立. 計處 2014 年統計資料，國內泛服務業年產值達 13.3 兆元(新台幣)，目前國內 O2O. ‧ 國. 學. 服務電商的總營業額低於 1000 億元(新台幣)，因此 O2O 服務電商穿透進度不到. Nat. io. sit. y. 創業熱潮的興起. er. 四、. ‧. 1%，台灣的 O2O 市場機會仍是相當龐大。. 根據青輔會 2014 年統計結果，台灣參加創業課程的學員中，30 歲以下由去. n. al. Ch. i Un. v. 年的 15.7％躍升至 22.7％。全球創業觀察（Global Entrepreneurship Monitor；簡. engchi. 稱 GEM）2014 年調查結果，台灣 18～34 歲有創業意願的人高達 49.8％。隨著創業熱潮的出現，台灣有許多創業家紛紛投入 O2O 領域創業。根據遠見雜誌的 337 期調查結果，我國近年網路創業興起可歸因於以下五點，(一)成功案例鼓舞，扭轉社會氛圍，(二)創業列政策，政府 13 部會資源挹注， (三)共同工作空間，推動創業交流，(四)知名大廠參與，把創意變商品，(五)股權募資鬆綁，改善創業環境。. 2.

(10) 第二節研究目的與問題根據研究背景可以得知，因為行動網路及智慧型手機的發展，讓 O2O 商業模式變得容易被實踐。而台灣近年來出現許多新創公司嘗試經營 O2O 領域。故本論文主要探討台灣新創公司的 O2O 經營策略，台灣新創公司目前的 O2O 服務偏向於擔任資訊中介的角色，主要是提供一個平台將「服務提供者」及「服務使用者」快速媒合。因此，此平台必須同時經營「供給端(服務提供者)」與「需求端(服務使用者)」兩方。然而，新創公司在資源上是相對有限的，因此資源的有效配置對新創公司來說是相當重要的議題。故本研究的研究問題如下：. 政治大. 一、新創公司在 O2O 的經營上，著重於需求端還是供給端發展？. 立. ‧ 國. 學. 二、新創公司在 O2O 的經營上，如何拓展其業務規模(供給端或需求端)？三、新創公司在 O2O 的經營上，確保其供給端服務品質的做法主要為何？. ‧. 四、新創公司在 O2O 的經營上，提高需求端的使用意願之主要做法為何？. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 3. i Un. v.

(11) 第三節論文架構本論文第一章依循研究之背景，確立出研究動機與問題，並且於第二章針對國內外以往的文獻進行回顧，進而在第三章提出本研究之研究架構。並於確立研究方法之後，於第四章針對本次研究選定的個案公司進行次級資料蒐集以及深度的個案訪談，並在第五章針對個案公司訪談內容進行分析，提出本研究之發現與討論，以及最終第六章之結論與建議。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i Un. v.

(12) 第二章. 文獻探討. 本章進行文獻探討。首先探討創業之相關研究，接著探討 O2O 之相關定義與重要性，接著探討企業經營策略之內涵，最後探討價值創造相關理論與定義。. 第一節創業之相關研究一、. 新創事業. 企業是現代社會中最重要的「資源整合平台」。為了追求利潤，企業努力將. 政治大或服務這些「價值載具」，來直接或間接滿足社會在食衣住行育樂等方面，尚未立. 社會中未被充分利用的財力、物力、人力、科技等，進行有效結合，並經由產品. ‧ 國. 學. 滿足的各種需求。能夠存活下來並且獲利的企業，或多或少都發揮了以上的功能。在經營環境快速變化、市場需求與科技發展日新月異的時代，由於需求與資源（包. ‧. 括科技）需要時常進行重新組合，因此企業除了上述「整合」的角色之外，還必. sit. y. Nat. 須運用「創新」來重新組合社會資源。然而，新創事業在運用新科技方面效率更. io. al. n. 力下不得不在風險下努力進取使然(司徒達賢, 2014)。. 二、. 創業分期. Ch. engchi. er. 高，就是因為它們在創新上更靈活、更聚焦、內部權力結構單純，而且在成本壓. i Un. v. 企業在不同生命週期階段所面臨的問題有別，故經理人須視其所處的生命週期階段，擬定不同的策略。Kazanjian (1989)以新成立科技事業為研究對象，認為創業分期能反應新創事業在成長過程中所面臨的主要問題。蔡佩君 (2003)將新創事業分為四個階段：觀念及發展期(Conception and Development)、商業化期 (Commercialization)、成長期(Growth)及穩定期(Stability)。 (一) 觀念及發展期(Conception and Development) 5.

(13) 創業家關注的焦點在於產品或技術的發明發展，這些活動多與新興構想有關；組織結構與正式化幾乎不存在，相關的活動是由創業家來指導與規劃。在這個時期組織的主要問題包括有發展事業構想、建立產品原型、將事業構想推銷給資金供應者。 (二) 商業化期(Commercialization) 這個階段的重心在於發展可商業化的產品或技術，且這個時期的後期，產品已應公開發表或上市。此時期新創事業仍由單一或少數合夥人所掌控。 (三) 成長期(Growth). 政治大這個階段的重心在於如何大量生產、銷售及配銷產品，並應避免因效率不彰立. ‧ 國. 學. 而退出市場。階級制度在這一階段逐漸明顯。 (四) 穩定期(Stability). ‧. 維持成長是此階段的重點，組織重點在於開發第二代產品，並同時管理既有. er. io. sit. y. Nat. 產品線的效率。. 行動應用創業a. n. iv l C n hengchi U 回顧 2006 年 Youtube 被 Google 以 16.5 億美元的天價收購的新聞，而隨之. 三、. 後 Apple 的 iphone 問世，同時推出了 App Store 軟體商店平台模式。Google 則是設立了 Android 平台。在兩位軟體巨頭推波助瀾下，創新的軟體商業模式逐漸顛覆市場規則。後來 Nokia 等科技龍頭也與微軟合作推出了 Windowsphone。頓時， APP 產業成為新創者爭相競逐的舞台，同時也成就了許多開發團隊。開發憤怒鳥的芬蘭遊戲公司 Rovio，透過簡單好玩的設計，引爆了整個 APP 產業商機的旋風。日後 Facebook 也分別在 2012 年以十億美元收購照片社群軟體 Instagram 以及在 2013 年以天價一百九十億美金收購知名通訊軟體 Whatsapp。台灣的例子則 6.

(14) 有南韓最大的網路服務公司 NAVER Corporation 透過旗下子公司 Camp Mobile 以三億台幣收購台灣行動應用程式開發公司 Gogolook 所開發的電辨識服務 Whoscall。由於行動創業門檻不高、資金需求低，兩、三個人就可以成立一家公司，讓 APP 創業迅速成為當今最紅顯學。無論從創業或是投資的角度，這股趨勢與產業機會前景看好(丘芳瑜, 2015)。經濟部中小企業處 (2012)提到這股強大的「APP 旋風」在近幾年也成為民眾生活中最流行的話題。讓智慧型手機與平板使用者，有了不同以往的使用者經驗及行動消費習慣。根據國際研究暨顧問機構 Gartner 的預估，2016 年，手機、. 政治大從 150 億美元成長至 580立億美元，顯示未來智慧型手機的 APP 不僅將被廣泛地平板電腦程式下載量將從 2011 年 177 億次增加到 2014 年的 1850 億次；產值. ‧ 國. 精實創業模式. ‧. 四、. 學. 運用在生活各個層面，更代表成長潛力驚人，商機無限。. sit. y. Nat. Ries (2011)提出了精實創業模式(Lean Startup Model, LSM)。Eric Ries 認為創. n. al. er. io. 業是在極不確定條件下發行新產品或服務。創業的成功與否，和公司規模大小無. v. 關，亦不是來自創意本身，而是執行的過程與調整。由於創業是以尚未出現的方. Ch. engchi. i Un. 法，解決未知的或需求，因此重點是速度，而不是成本。傳統的觀念中，失敗是一種不理想的成果，一種錯誤，一種討厭的東西。但在精實創業中，失敗是一種工具，計畫之內的實驗與調整方法。應用在商業上最簡單的例子則是 A/B test。例如 Facebook 會同時釋放出 A、B 兩種新的版面，看哪一種的反應佳就沿用，另一種就捨棄。這是一種快速失敗的做法。在精實創業中，有一個流程非常值得採用「BML 循環」。這個循環是透過「想法」-「建構」-「產品」-「測試」-「資料」-「學習」來解釋產品的開發過程與回饋修正，其中「建構」、「測試」、「學習」三步驟必須全力加速，也就是透過快 7.

(15) 速的建構、測試、學習，來得到最佳的客戶回饋效果，並將每次所需的時間最小化，這就是 LSM 的核心精神. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 【圖 2】BML 循環資料來源：Ries (2011). ‧. 這套模式適合套用在 APP 創業團隊中。因為當團隊開發出來的產品和市場互動. sit. y. Nat. 之後，可能發現市場跟原本想的並不一樣，這時要盡快運用已經建立的資源，重. io. er. 新調整組織及方向。Eric 把這個調整過程稱做「Pivot」(轉軸)。也就是從產品推. al. 入市場互動的結果，挖掘出一個新方向，然後調整組織策略，重新出發。創業團. n. iv n C 隊需要 Pivot 的原因很簡單，唯有把產品丟出去，才能從中萃取出新出路與商機。 hengchi U 在 APP 產業中，速度尤其是決勝關鍵，如果減少每次轉軸所需的時間，也就是在一定時間內增加轉軸的次數，自然就會在資金用盡前增加成功的機會。速度，不單指產品開發速度，而是指從產品進入市場，經由客戶回饋並調整產品內容或形態的過程。此思想架構衍生出許多專業的方法論。例如建立「最小可行產品」 (“Minimal Viable Product，MVP”)，設定基本假設，快速驗證，「轉軸」(Pivot)，直到確認產品市場區隔之後才開始成長(Scale)等。. 8.

(16) 第二節 O2O (Online to Offline)之相關研究一、. 電子商務定義. 一般而言，電子商務整合了網路通訊、資料庫管理以及安全防護等領域的新技術，以提升商業流程(Business Processes)的績效及促進商品(Goods)與服務 (Services)的交換為目的，是網際網路全球資訊網或其他加值網路上的商業交換 (Business Transactions)應用，可提供商品及服務的線上資訊傳輸、交易與支付 (Payment)等支援功能(余千智, 2000)。. 政治大. 電子商務除單純支援電子化環境中商品及服務的銷售與購買活動外，更強調整體. 立. 商業流程效率及效益的改善與提升，如：. ‧ 國. 學. 1.. 更具效益的營運成果：更好的商品及服務品質、更高的顧客滿意度、更優質. 更顯著的經濟效益：較低的建置及營運成本、更高的顧客附加價值、更多元. sit. y. Nat. 2.. io. n. al. er. 化的獲利來源等。 3.. ‧. 的企業決策績效、更密切的組織內及組織間關係等。. i Un. v. 更有效率的交換過程：快速、加速或即時的資訊傳輸及交談式的交易及支付處理等。. 二、. Ch. engchi. 電子商務的分類. 由於電子商務的範圍相當廣泛，為了方便理解，謝清佳、吳琮璠 (2009)依照交易性質將電子商務分類成四種模式：企業對消費者(Business to Consumer，B2C) 模式、企業對企業(Business to Business，B2B)模式、消費者對消費者(Consumer to Consumer，C2C)模式以及消費者對企業(Consumer to Business，C2B)模式。 (一) 企業對消費者(Business to Consumer，B2C)模式 9.

(17) B2C 指的是企業針對個別消費者的零售交易，就是企業藉由網路販賣商品給消費大眾的一種網路經營模式。常見的 B2C 的應用包括了：虛擬商店(Virtual Store)、資訊中介商(Information Broker)、網路貿易商(Marketing Place Concentrator)、交易經銷商(Transaction Broker)、網路拍賣站或是電子交易所(Electronic Clearing House)、數位產品(Digital Product)銷售、服務提供者(Service Provider)及內容提供者(Content Provider)等(謝清佳、吳琮璠, 2009)。 (二) 企業對企業(Business to Business，B2B)模式意指企業藉由網路與其他企業進行跨組織的交易活動，其主要目的為降低成. 政治大. 本、改善產品品質與顧客服務。其具體的應用像是訂單處理、支援客戶服務、採. 立. 購、製造、配送及庫存等(謝清佳、吳琮璠, 2009)。. ‧ 國. 學. (三) 消費者對消費者(Consumer to Consumer，C2C)模式. ‧. 即消費者透過網路對其他消費者進行交易的模式，例如：拍賣網站、交友網. n. al. Ch. er. io. (四) 消費者對企業(Consumer to Business，C2B)模式. sit. y. Nat. 站等都是 C2C 的應用(謝清佳、吳琮璠, 2009)。. i Un. v. 消費者經由網路對企業進行交易的模式，其中「合購」就是一個最明顯的例. engchi. 子。消費大眾在網路上凝聚購買的實力，並以集體議價的方式向供應商爭取團體優惠價格(謝清佳、吳琮璠, 2009)。. 三、. O2O (Online To Offline)定義與發展. 隨著網路的發展，電子商務模式除了原有的 B2B、B2C、C2C、C2B 商業模式之外，近來一種新型的 O2O 消費模式已快速在市場上發展起來。O2O，全名為 Online To Offline，其消費模式為「消費者在網路上購買實體商店的商品、服務，再實際進店享受服務」。O2O 的概念在 2010 年由 Alex Rampell 所提出，Alex 10.

(18) Rampell 在分析 Groupon、Open Table、Restaurant.com 和 SpaFinder 公司時，發現這四間公司均在促進「線上 – 離線」商務的發展。因此，Alex Rampell 則將該模式定義為「線上 – 離線」商務(Online To Offline)，簡稱 O2O(張宏裕, 2013)。隨著時間的發展，O2O 開始被廣泛地運用到各行各業中，當前常見的 O2O 領域有餐飲 O2O、休閒 O2O、旅遊 O2O、汽車 O2O、家政 O2O、教育 O2O、醫療 O2O 等。O2O 服務模式的特點是擁有實體的交付場所，商家將實體店面的信息（包括位置信息、產品信息、服務信息等）放置到網路上，引導消費者在線上進行選擇、預訂，在線下享受服務。然而，隨著智慧型手機功能日漸完善，LBS. 政治大化的 O2O 營銷模式，正式將立 O2O 營銷模式帶入了在地化進程當中(中國互聯網. (Location Based Service)逐漸被使用在日常營銷行為。當 O2O 結合 LBS，即在地. ‧ 國. LBS (Location Based Service)移動定位服務. ‧. 四、. 學. 絡信息中心, 2015)。. sit. y. Nat. LBS 又叫做行動定位服務，是將移動 GIS 技術、空間定位技術和網路通信. n. al. er. io. 技術結合，由移動通訊營運商為移動對象提供基於空間地理位置的信息服務，是. v. 移動 GIS 的具體實現。無線定位技術融入移動網路領域，實現更加方便和智能化. Ch. engchi. i Un. 的通訊服務。隨著個性化推薦技術不斷成熟和移動網路的迅猛發展以及各種移動智能設備在人們的日常生活中扮演著重要的角色。結合 LBS 和個性化推薦技術，能延伸出基於 LBS 的移動個性化推薦系統相關應用(張春永, 2011)。. 五、. SoLoMo 社交本地移動 SoLoMo 即是：Social (社交的)、Local (本地的)、Mobile (移動的)，連起來. 就是 SoLoMo，社交本地移動，即社交加本地化加移動，代表著未來網路發展的趨勢。2011 年 2 月，IT 風險投資人約翰、杜爾(John Doerr)第一次提出這個概 11.

(19) 念”SoLoMo”。他把最熱的三個關鍵字整合在一起，隨後，SoLoMo 概念被全球許多學者認為是網路未來發展趨勢。他的概念是更加社會化(Socialization)、本地化 (Localization)與移動化(Mobilization)。如果說把社交、本地化與移動這三者單獨作為個體來看，其衍生出來的產品應該早已為人所熟知。“Social”即是以 Facebook、Renren 以及新浪微博等為代表的社交類網站；“Local”意味著在採用 iOS 系統以及採用 Android 系統等智能手機中的 LBS (Location Based Service)應用，其代表即是 Foursquare、街旁、 Google Now 等；“Mobile”是隨著 3G 乃至 4G 網路發展越來越融入人們生活的移動網路。. 立. 政治大. Social 毫無疑問是當下乃至未來的潮流，而"Lo"和"Mo"則更多的是建立在. ‧ 國. 學. Social 的大平臺下獲得快速的發展。SoLoMo 是基於 Local 基礎之上的，跟傳統商業可以有很緊密的結合甚至延伸出創新商業模式的機會。SoLoMo 能夠把用戶. ‧. 的需求和商家的需求對接起來，使雙方獲益，遊戲、交友、商務有著巨大的價值. y. sit er. API 應用程式介面 a. iv l C n hengchi U (Application Programming Interface,應用程式介面) n. API. io. 六、. Nat. (陳雲海, 2012)。. 又稱為應用編程介. 面，就是軟體系統不同組成部分銜接的約定。由於近年來軟體的規模日益龐大，常常需要把複雜的系統劃分成小的組成部分，編程介面的設計十分重要。程式設計的實踐中，編程介面的設計首先要使軟體系統的職責得到合理劃分。良好的介面設計可以降低系統各部分的相互依賴，提高組成單元的內聚性，降低組成單元間的耦合程度，從而提高系統的維護性和擴充功能性。. 12.

(20) 應用程式介面為：「『電腦作業系統（Operating System）』或『程式函式庫』提供給應用程式呼叫使用的程式碼」。其主要目的是讓應用程式開發人員得以呼叫一組常式功能，而無須考慮其底層的原始碼為何、或理解其內部工作機制的細節。API 本身是抽象的，它僅定義了一個介面，而不涉及應用程式在實際實作過程中的具體操作。例如，圖形庫中的一組 API 定義了繪製指標的方式，可於圖形輸出裝置上顯示指標。當應用程式需要指標功能時，可在參照、編譯時連結到這組 API，而執行時就會呼叫此 API 的實現（庫）來顯示指標。應用程式介面是一組數量上千、極其複雜的函式和副程式，可讓程式設計師做很多工作，譬如「讀取檔案」、「顯示選單」、「在視窗中顯示網頁」等等。作業系統的 API 可用來分配. 治政大記憶體或讀取檔案。許多系統應用程式藉由 API 介面來實現，像是圖形系統、資立. 料庫、網路 Web 服務，甚至是線上遊戲。應用程式介面有諸多不同設計。用於快. ‧ 國. 學. 速執行的介面通常包括函式、常量、變量與資料結構。也有其它方式，如通過直. ‧. 譯器，或是提供抽象層以遮蔽同 API 實作相關的資訊，確保使用 API 的代碼無. y. sit. io. n. al. er. 惠汝, 2011)。. Nat. 需更改而適應實作變化。應用程式介面經常是軟體開發套件（SDK）的一部分(陳. Ch. engchi. 13. i Un. v.

(21) 第三節經營策略之相關研究一、. 企業策略規劃. 策略（Strategy）一詞源自於希臘文的 Strategos，早期係指運用於軍事指揮的作戰方法，現代社會則多將其轉用於企業經營管理的領域。早期學者 Chandler (1962)認為，企業策略規劃就是指決定出企業長期發展的基本目標和方向的過程，並擬定所應採取的行動，再依此行動計畫分配企業所擁有的資源。近代學者則針對企業日常需求所面臨的決策問題，對於企業策略規劃提出新. 政治大. 的詮釋；其中，司徒達賢 (2001)認為：「企業策略規劃可以幫助組織在千頭萬緒. 立. 的經營狀況中，選擇最值得及最適合投入的事」；Peter (2004）則認為：「沒有任. ‧ 國. 學. 何企業可同時經營所有事業，就算擁有龐大的資金，也未必擁有足夠的人才；因此，企業必須針對工作的重要性訂下優先順序」。由此可知，企業策略規劃對企. ‧. 業來說是相當重要的，有了好的策略規劃，才能明確知道企業營運的方向。. er. io. sit. y. Nat. al. iv n C hengchi U 企業所處之情境或條件的不同，故對企業策略規劃發展出不同的定義，歷年來中 n. 眾多學者因為對企業策略的觀點、實施層級、涵蓋範圍等因素的差異，或因. 外學者所提出之重要定義整理如【表 1】：. 然而，部分對於企業策略規劃之定義，都隱含著理性規劃的假設前提，但這種假設有時不完全適用於真實世界環境的不確定性，同時也可能忽略了基層人員在所規劃之策略中所扮演的重要性，因而受到不少的批評。. 14.

(22) 【表 1】國內外學者對企業策略規劃之定義學者（年份）. 對企業策略規劃之定義. Andrews (1975). 企業策略規劃是為達成組織目標，進而發展所需的企業政策與計畫組合，並藉以描述公司目前及未來的方向。. Glueck (1976). 企業策略規劃是為了達成組織的基本目標，進而設計一套協調一致，且具有廣泛應用性的整合型計畫。企業策略規劃由一系列的決策所構成，乃是利用技術與資源來達成企業基本目標的科學與藝. McNichols (1977). 術。企業策略規劃是指針對組織未來可能經營的事業領域，制定決策型態或分析其趨勢。. Miles (1978). 立. Porter (1980). ‧ 國. 學. ‧. Nat. sit. y. 企業策略規劃是在建立企業環境間的共同脈絡，主要是由產品與市場範疇、成長向量、競. n. al. 許士軍 (2004). 爭優勢以及綜效四要素所組織而成的。. er. io 林建煌 (2003). 業中的優勢地位，而採取之攻擊性或防禦性的行動。企業策略規劃是在建立組織實現目標的方法，尤其是指在環境的機會與威脅下，妥善分配組織的資源與能力。. Holland (1986). Ansoff (1998). 政治大競爭性的企業策略規劃，是指企業為取得在產. 企業策略規劃是指組織在評估本身資源的優 iv n C h勢，並且衡量外界環境的機會後，為了發揮其 engchi U 優勢並掌控環境的機會，以達成組織的目標，進而建立一套行動方案的過程。企業策略規劃是企業為了達成某一特定目的所採取的手段，其重點在於對企業內部重要資源的調配方式。資料來源：本研究整理. 15.

(23) 其中，學者 Mintzberg (1987)將策略規劃定義為企業一連串決定和行動的一種型態，其同時強調，此種型態包含有計畫的『意圖型策略』，也可能是非計畫性的『突現型策略』，他認為突現型策略相對於意圖型策略更容易達成企業的成功。國內學者吳思華 (2000)則認為，企業策略規劃至少應顯示以下四方面的意義，分別是：評估並界定企業的生存利基；建立並維持企業不敗的競爭優勢；達成企業目標的系列重大活動；以及形成內部資源分配過程的指導原則。由此可知，企業策略必須視企業所處的環境狀況而不斷調整與改變，以追求新的市場機會，尤其是在變化快速的行業，更要強調策略的創新，如此才能避免. 政治大. 因被動隨環境變化而毫無反應，進而流失企業的競爭力。. 立. 企業策略管理學派. 學. ‧ 國. 二、. 吳思華 (2000)在策略九說一書中嘗試將策略管理探討區分成四個不同的學. ‧. 派，分別是「程序取向」、「構面取向」、「類型取向」和「邏輯/本質取向」。. io. sit. y. Nat. 程序取向. n. al. er. 主要是在探討策略規劃的程序，例如常見的 SWOT 分析架構是相當具有代表性. Ch. i Un. v. 的。有關策略規劃的程序，各學者建議雖不盡相同，但內容上卻大同小異，大致而言可以分成以下三大階段：. engchi. 1) 策略情境分析：分析外部環境態勢與本身條件，以掌握當前及潛在之機會威脅，並確認本身之相對優劣勢。 2) 策略訂定：針對外部的機會威脅，並配合本身的優劣勢，研擬可行策略，並進一步加以評估，選定最適當的總體策略與事業部策略。. 16.

(24) 3) 策略執行：配合選定之策略，調整組織結構、控制制度與各功能部門之策略，同時嘗試孕育出一個能配合新策略推對之企業文化與組織氣候，然後採取具體的行動逐一執行。構面取向傳統的策略研究以企業的營運範疇為核心。近年來，許多學者認為不敗競爭優勢的建立，以及維持企業組織與周遭環境中事業夥伴的良好互動關係，是另兩項影響重大且應有效掌控的策略課題。因此吳思華 (2000)在策略九說一書中將策略構面整理歸納為「營運範疇」、「核心資源」與「事業網路」三大構面。類型取向. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 企業策略類型，係指策略決策者各種可行的方案，過去許多學者嘗試將實務上的策略加以歸納與整裡，進而形成了各種企業策略的類型；例如，Ansoff (1965）. ‧. 以產品和市場為主要構面，提出了包括：市場滲透、市場開發、產品開發、多角. sit. y. Nat. 化等四種類型的企業成長策略；而 Kotler (2003)則將 Ansoff 的策略分類加以整. io. al. er. 理，進而提出了三種類型的成長策略，分別是：密集性策略（Intensive）、整合性. n. 策略（Integrative）以及多角化策略（Diversification）。邏輯/本質取向. Ch. engchi. i Un. v. 策略的本質即是企業如何面對複雜的外部環境與內在條件情境，以及在這樣的情境下如何進行決策。由於上述的情境並不容易加以簡單地歸納，在實務中常會遇到思考與推理的困境。換言之，如何在環境的條件分析及策略的決定間，建立起清楚的邏輯關係，是許多學者共同關心的課題。為突破此一瓶頸，許多學者嘗試對策略的本質做更深入的了解，以突破策略形成的思維禁地。仔細觀察策略的目的，原在追求企業的生存、利潤與成長，而傳統的社會學與經濟學對企業的生存與利潤等相關課題，均早有深入的探討。由於這兩個學門的理論發展遠較企 17.

(25) 業管理為早。因此，從基本的社會與經濟現象思索，並運用經濟學與社會學發展較成熟的理論，如社會學中的組織生態論(Organizational ecology)、資源依賴論 (Resource dependence theory)、網路理論(Network theory)以及經濟學中的賽局理論 (Game theory)、交易成本論(Transaction cost)、資訊經濟學(Information economics) 等理論來探討企業經營策略，而這些因為實務本質所對應到的策略理論，吳思華 (2000)將其統稱為「策略的本質」。. 三、. 策略三構面. (一)策略三構面. 政治大策略規劃的目的乃是欲勾勒出企業未來的發展藍圖，若要了解企業經營策略內涵，立 ‧. ‧ 國. 學. 可根據吳思華 (2000)所提出的「策略三構面」如【圖 3】所示：. n. er. io. sit. y. Nat. al. i Un. 【圖 3】策略三構面資料來源：吳思華 (2000). Ch. engchi. v. 1. 營運範疇的界定與調整：企業存在的基本正當性，主要是來自於企業的營運活動能為社會創造價值。因此，適當界定營運範疇，並且配合環境變遷隨時加以調整，產出顧客所需的產品或服務，便成為策略決策者的首要課題。營運範疇的勾勒是企業具體的外顯表徵，營運範疇的內涵包括了「產品市場」、「活動組合」、「地理構形」、「業務規模」。. 18.

(26) 2. 核心資源的創造與累積：營運範疇可以帶來利潤，若以長期為考量指標，企業必須創造與累積核心資源，才能立於不敗之地。但核心資源的性質相當內隱，並非容易察覺的項目。為方便了解所謂的「資源」，可以從企業經營之觀點來看，可以分成「資產」、「能力」兩大項。資產可以分成「有形資產」、「無形資產」，能力可以分成「組織能力」、「個人能力」。. 3. 事業網路的建構與強化：. 政治大任何一個企業不可能獨立提供營運之所有資源，勢必從開放的環境中取得必立. ‧ 國. 學. 要的資源，包括原料(來自上游供應商)、通路(下游供應商)、資金(銀行、創投)、勞力(來自公會)、技術協助(來自產官學研各單位)、專業行銷(如廣告公司)，除了. ‧. 上下游關係外，事業網路的範圍還包括同業、社區、消費大眾等。企業必須與相. sit. y. Nat. 關成員形成「事業共同體(Business Ecosystem)」。共同體的成員在「資源有限」的. io. al. n. 係」、「網路位置」三項。. er. 考量下，形成不同的親疏關係。事業網路的策略構面分為「體系成員」、「網絡關. Ch. engchi. (二)三構面之內涵：其三構面項目之內涵說明如【表 2】：. 19. i Un. v.

(27) 【表 2】策略三構面之項目內涵策略構面. 項目. 營運範疇. 產品市場. 內涵產品市場指企業所提供的產品或服務內容及其目標市場，產品及服務乃企業營運做具體的表達方式，且任一企業均應考量產品服務與目標市場之緊密配合。. 活動組合. 企業在提供產品服務需經過一連串的活動流程，過程中將分為許多階段與不同活動，這些活動對於顧客而言，均有附加價值，故稱為「價值活動」，而整個企業或產業則是一連串價值活動組合，因此合稱為「價值鏈」. 地理構形. 企業在安排各項價值活動時，在地理位置上的分布狀況。. 業務規模. 規模成長乃是企業發展過程中所追求的重要目標，一般業務規模的指標包括「資源投入」與「業務產出」兩部分，包含資本額、員工人數、營業額、市占率、利潤、獲利率等指標。. 有形資產. 具有固定產能特徵的實體資產及可自由流通的金融性資產。. 無形資產. 各種類型的智慧財產，如專利、商標、著作權、資料庫等等。. 個人能力. 學. 組織能力. 政治大 1.與特定產業或產品有關的創新與專業技術能力。2.管理能力。3.人際網絡能立力。. ‧ 國. 核心資源. 1.業務運作能力：包括「採購、生產、倉儲、運輸」及「開發、上市及提供服務」等項目的流程。. ‧. 2.技術創新與商品化能力：技術的創新通常表現在：(1)在熟悉的產品上添加. sit. Nat. 念提供新的功能等三種型式。. y. 新功能.(2)開發出新奇的功能來執行一般人平日的需求.(3)利用全新的產品概. io. 善的基本能力，使其他組織難以超越。. al. er. 3.組織文化：建立一個創新與互助的組織文化，可以使組織有自我調適與改. n. iv n C 織可以累積過去的經驗，使其成員具有良好能力的有機體。 hengchi U 最重要的四種事業夥伴包含：資源供應者、同業、異業、社會夥伴。異業亦 4 組織記憶與學習：組織記憶與學習：組織必須具備良好的記憶能力，使組. 事業網路. 體系成員. 可以成為事業夥伴，由於不同行業的營運範疇不同，彼此的衝突性較低，故彼此間的合作關係可能為雙方帶來綜效。網絡關係. 事業體系形成後，因資源有限及運作之實務需求，企業不可能與所有事業夥伴維持同樣緊密之關係，所以應配合策略構想，適當調整與各成員間的網路關係。. 網路位置. 事業體系成型後，成員間因主、客觀因素，形成不同的依賴關係，現有的成員在體系中資訊與資源的匯集處，掌握到網路的關鍵位置者，在分配網路利益時，會得到較多的好處。. 資料來源：吳思華 (2000) 20.

(28) (三)三構面之互動： 1. 「營運範疇 ─ 核心資源」的互動：企業在擴充未來的營運範疇時，應以既有的核心資源為基礎，資源除了可以支援範疇的擴大，並且透過營運範疇的擴大，亦可以為企業帶來許多新的資產。 2. 「核心資源 ─ 事業網路」的互動：企業在準備建構或強化核心資源時，事業網路需要配合重新調整，選擇適合的策略夥伴，能為企業帶來非常多的資源。 3. 「營運範疇 ─ 事業網路」的互動：企業在擴大營運範疇時，隨著產品市場、活動價值與地理構形的擴大，自然需要新的事業夥伴，以取得必要的資源。此外. 政治大. 良好的事業夥伴與網路關係，常常能為企業帶來新的投資機會。. 立. ‧ 國. 學. 因此，進行策略規劃時，需要就「核心資源」、「營運範疇」、「事業網路」構面進行整體的思考，分析彼此間的緊密關係，進而發展出完整的策略規劃。. ‧. 四、. 商業模式之定義. sit. y. Nat. io. al. er. 商業模式(Business Model)這個名詞首次出現時間是在 1950 年代，但一直到. n. 1990 年代才開始被廣泛的討論與應用。商業模式同時也可以稱做「經營模式」、. Ch 「營運模式」、「事業模式」等。. engchi. i Un. v. 經濟部商業司 (2003) 定義商業模式是指提供商品與服務給顧客的整個價值創造過程，由所提供的產品與服務、主要消費顧客與市場、產品與服務的生產與配送方式，包括支援性活動和主要生產活動等，再加上收入來源四個部分所組成。然而商業模式的定義相當廣泛，以下整理國內外學者對於「商業模式」的定義，如【表 3】：. 21.

(29) 【表 3】商業模式定義學者. 定義商業模式是一個涵蓋商品、服務和資訊流的組織方式或基礎架構，此架構描述了各企業參與者之定位或其所扮演的角色、各企業參與者所能獲得的潛在利益以及各企業參與者的營收來源。. Timmers (1998). 商業模式應從三個部分所構成，分別是價值源流 (Value Stream)、營收源流(Revenue Stream)和運籌源流(Logistics Stream)。. Mahadevan (2000). 商業模式是指企業為了產生利潤而經營事業的方. Rappa (2000). 法，並且清楚說明企業如何在價值鏈中獲取利潤。進一步提出用「功能性」來定義商業模式：(一)明確地表達價值主張 (二)區隔市場 (三)界定企業的價值鏈結構 (四)估計成本結構與獲利能力 (五)描述企業在價值網絡中的定位 (六)形成競爭策略. 立. ‧ 國. 學. ‧. y. Nat. 商業模式為企業營運活動，可分成三大部分：. io. sit. Charan (2004). 商業模式是企業經營方法，也可以說是「做生意的方法」，商業模式抉擇落實了企業概念性策略，產生獨特的策略定位，包括：產品線、製造策略、通路、服務策略、市場區隔、技術策略等。. n. al. 司徒達賢 (2005) Osterwalder (2013). (1)企業經營的外部環境 (2)企業的財務目標 (3)企業活動，包括策略、營運、選才、組織流程。. er. 方至民 (2000). 政治大. Ch. i Un. v. 商業模式為企業在產業價值網當中的定位，以及創造價值及轉換資源的方式。. engchi. 商業模式至少要探討到以下九項因素。分別是關鍵合作夥伴、關鍵活動、關鍵資源、價值主張、顧客關係、通路、目標客群、成本結構以及收益流。資料來源：本研究整理. 22.

(30) 五、. 商業模式創新. Hamel (2000)在「Leading the Revolution」一書中提出了商業模式四大要素，分別是「核心策略」、「策略性資源」、「顧客介面體系」、「價值網絡」。另外再觀察四個構面之間的連結，分別為顧客利益、活動構造以及公司界線等三個連結，最後再利用效率、獨特性、搭配與利潤推進器等四個利潤決定因素來評估事業的獲利潛能。Hamel 認為要創造出全新的商業模式，以符合新經濟時代的需要，若要擺脫激烈競爭的局面，唯一方法就是建立不同於傳統的商業經營模式。商業模式創新是「超越創新(Meta-Innovation)」的能力，它能想像出非常不同. 政治大. 的商業模式，或是從全新的角度思考現有的商業概念，進而成為創造新財富的關. 立. 鍵所在。【圖 4】為商業模式創新的四大構面所包含的細項：. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 【圖 4】Gary Hamel 商業模式創新架構資料來源：Hamel (2000) (一) 核心策略(Core Strategy) 核心策略為構成事業觀念的第一個要素，也是公司選擇如何競爭的根本基礎。其他包含了事業使命、產品及市場範圍與差異化基礎三個要素。 1. 事業使命. 23.

(31) 事業使命道出策略的整個目的，也就是公司的商業模式是要設計來完成何種目標，或是提供何種產品給市場。企業要生存及阿展，必須建立事業使命、願景與核心信念，使命是企業所要達成的目標，願景是企業發展的推進器，而核心信念則是經營者對內部員工與外部顧客的承諾與價值觀，因此公司的事業使命是要指引公司經營方向，完成整體策略目標。 2. 產品及市場範圍企業在何處從事競爭，包括顧客、地區、目標市場及產品區隔，或是不在何處從事競爭，都必須界定清楚。因為競爭必須掌握重點，才能提高市佔率，為企業創造更多的利潤。. 立. 3. 差異化基礎. 政治大. ‧ 國. 學. 差異化是企業經營成功的關鍵，包含同業進行差異化的方法，企業可以做更. ‧. 進一步的差異化空間，找出現有的產品與服務中差異化程度較低者，最後檢討目. sit. n. er. io. (二) 策略性資源(Strategic Resources). al. Ch. y. Nat. 前事業模式的每個空間以尋找差異化的機會。. i Un. v. 每個獨特的競爭優勢，都有特定的資源作為後盾。如果公司大幅度改變現有. engchi. 的資源基礎，就有可能出現事業觀念創新。其中包含：核心能力、核心流程以及策略性資產。 1. 核心能力核心能力是指企業所擁有的知識，包括技能與獨立的能力。除此之外，核心能力尚須具備： (1) 獨特性. 24.

(32) (2) 提供顧客的價值 (3) 移轉至新機會的可能性 2. 核心流程核心流程是企業將投入轉換為產出的實際做法，它是「活動」不是「資產」或技能。企業運用這些流程，將能力、資產投入轉變為提供給顧客的價值。 3. 策略性資產策略性資產是公司所擁有的資產，包含品牌、專利權、基礎建設、顧客資料. 政治大. 以及其他有利於公司創造價值的資產。. 立. (三) 顧客介面(Customer Interface). ‧ 國. 學. 顧客介面的要素包含了「履行與支援」、「資訊與洞察力」、「關係動態」、「價. sit. y. Nat. 1. 履行與支援. ‧. 格結構」，可透過這四種要素來分析顧客滿意度與忠誠度。. n. al. er. io. 企業用何種方法上市、如何接觸顧客、使用何種管道、提供何種形式的顧客支援，結提供何種水準的服務。 2. 資訊與洞察力. Ch. engchi. i Un. v. 企業如何從顧客(購物前與售後)處獲得資訊，並運用從顧客身上得到的資訊，也就是顧客介面的資訊內容，以及公司從這些資訊衍伸出來的洞察力。 3. 關係動態關係動態描述的是企業與顧客間的互動本質，與顧客建立良好關係，讓顧客對企業產生情感，超越顧客期待，取得顧客的支持。. 25.

(33) 4. 價格結構價格代表買賣雙方對商品價值的一致性認同，顧客對於價格認同會考慮以下三種因素： (1) 產品及服務的成本 (2) 產品在顧客中心的價值 (3) 競爭狀態 (四) 價值網路(Value Network). 政治大. 價值網路包含供應商、合夥人及聯盟，這些腳色也是觀念創新的重要來源。. 立. 1. 供應商. ‧ 國. 學. 從生產者角度來看，供應商位於價值鏈的上游。享有供應商極為密切的關係. ‧. 與擁有某些特權，是建立商業模式的要素之一。運用供應商的網路，大幅降低營. sit. n. al. er. io. 2. 合夥人. y. Nat. 運資金並增加彈性。. Ch. i Un. v. 合夥人通常供應某個可以彌補最終不足的「互補品」，或某種「解決方案」。. engchi. 生產者與合夥人的關係通常是水平的，相互借用其他公司的資產與能力，讓組織發揮最大的營運績效。 3. 聯盟聯盟者不是合夥人，在產業革命中，聯盟者直接承擔風險，也直接分享成功報酬。 (五) 創新商業模式之構面連結. 26.

(34) 在創新商業模式中的四大要素之間有三座橋梁將之間互相連結起來，分別是顧客利益、活動構造、公司界線。 1. 顧客介面與核心策略之連結 ─ 顧客利益：核心策略與顧客介面之間有另一座橋梁；實際提供給顧客的特定利益組何。 2. 核心策略與策略性資源之連結 ─ 活動構造：活動構造連結一家企業核心策略與策略性資源的橋梁，指一家企業以獨特的方法結合能力、資產與流程來支援某特定策略。構造亦指能力、資產與流程之間. 政治大. 的連結，以及公司如何管理與控制這些連結。. 立. 3. 策略性資源與價值網絡之連結 ─ 公司界線：. ‧ 國. 學. 策略性支援與價值網路之間的連結為公司界線，意旨企業哪些事情是自己做、將那些工作歪包給價值網路的決策。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 27. i Un. v.

(35) 第四節價值創造之相關研究一、. 價值創造定義. Porter (1985) 價值是消費者願意為企業的產品或服務所支付的金額。 Lichtenstein (1990)三位學者從消費者心理中的價格意識來看待消費者對於產品或服務的價值判斷。吳思華 (2000)則為價值下了一個廣義的定義，所謂的價值就是泛指所有能為顧客減少成本或增加效用的事物。企業如何為消費者創造價值？Porter (1985)提出以價值鏈(Value Chain)的概. 政治大. 念來描述一家廠商的主要價值活動，分析其競爭優勢的來源。價值鏈的價值創造. 立. 概念是將投入的原物料、中間商品轉換成顧客需要的產品，過程中包含一連串的. ‧ 國. 學. 作業流程。價值鏈的構成為利潤與各種價值活動，所謂的利潤是總價值與執行作業活動所支付的成本之間的差額，而價值活動則是對最終產品或勞務價值有貢獻. ‧. 的具體活動，它在價值鏈中被分成主要活動與支援活動，主要活動是對內物流、. y. Nat. sit. 營運、對外物流、行銷與銷售、服務；支援活動的功能是支援主要活動的順利進. er. io. 行。另外在不同的產業或是企業中，其價值鏈組成亦不相同。. n. al. 二、. ni Ch 電子商務價值創造模型 U engchi. v. Amit (2001)在 Value Creation in E-Business 的研究中提出電子商務價值創造模型，該研究對美國與歐洲上市的電子商務公司進行個案研究以及數據分析。最終歸類出四種影響電子商務價值創造的因素，分別為效率(Efficiency)、互補 (Complementarities)、套牢(Lock-in)、新穎(Novelty)。 (一) 效率(Efficiency). 28.

(36) 有效的電子商務可以節省行銷成本、交易處理成本以及溝通成本，隨著交易量的提升，價值創造的潛力也會被強化。若要提升效率，可參考以下影響效率的因素： 1. 提供買賣雙方對稱資訊 2. 降低顧客搜尋成本 3. 加快顧客採購速度 4. 採購流程簡單化 5. 擴大選擇範圍. 立. 6. 造成規模經濟. 政治大. ‧ 國. 學. 要提升電子商務經營效率，首要目標即在提供買賣雙方對稱資訊，企業藉由. ‧. 網際網路的速度與能力，提供即時且完整的資訊以降低買賣雙方的資訊不對稱。. sit. y. Nat. 改善資訊傳遞效能同時也能降低顧客的搜尋成本，並進一步減少議價成本。在接. io. er. 露完整資訊後，透過利用虛擬市場以極低的成本即可達成高互連性，輕易提高交. al. 易效率。接著再進行採購流程簡單化，協助顧客實現更快、更明智的決策。接著. n. iv n C 擴大選擇範圍以降低分銷成本、簡化庫存管理與交易過程，利用大量採購、供應 hengchi U 鏈精簡以及加快訂單與交易處理，創造出規模經濟，買賣雙方接可以共享更高的利益。 (二) 互補(Complementarities) 與單獨產品加總的價值相比較，當產品綑綁在一起可提供更多價值時，即表示互補的存在。資訊技術的進步讓電子商務內的互補利用變成相對簡單，也連帶提升了電子商務的效率。電子商務的特性是將資源與能力各異的企業組織再一起，在經濟面的效果是交易成本變低。當客戶接觸到一個與主要產品有互補性的產品 29.

(37) 或服務，例如可以幫助客戶降低搜尋成本的方法或改善決策的建議，效率也將隨即產生。各種型態的互補如下： 1. 提供客戶的產品與服務間的互補 2. 線上與離線之間的價值互補 3. 技術之間的互補 4. 活動之間的互補 Amit (2001)指出，產品與服務之間的互補(Between Products and Service for. 政治大. Customer)可能是「垂直互補(Vertical Complementarities)」，如售後服務：也可能是. 立. 「水平互補(Horizontal Complementarities)」，例如一次購足或是相機加底片的銷. ‧ 國. 學. 售模式。互補性產品通常與核心產品直接相關，例如線上旅遊網站，以航空訂票與旅遊包裝行程為核心業務，附加提供天氣、匯率兌換等資訊，讓客戶在訂購旅. ‧. 遊行程時更為便利。. y. Nat. io. sit. 而線上與離線之間的價值互補(Between On-line and Off-line Assets)則發生在. n. al. er. 兩者間的配合與互動，客戶在網際網路上瀏覽與訂購產品時亦會考量售後服務的. Ch. i Un. v. 可能，例如退換貨品的便利性。如果客戶在線上訂購，發生問題時可至離線的連. engchi. 鎖據點退換，這樣的互補同時也為商業夥伴創造了價值，讓原先陳列在連鎖據點的離線商品能透過虛擬市場呈現在消費者眼前。電子商務也可以利用活動之間的互補(Between Activities)以創造價值。例如供應鏈整合，以及技術之間的互補 (Between Technologies)，例如連接影像與網路通訊技術，以發揮出隱藏的價值。 (三) 套牢(Lock-in). 30.

(38) 透過某種程度的誘因設計，驅使策略夥伴進行夥伴關係的改善，或是驅使客戶重複進行交易，而這種價值創造的特性則可透過套牢來達成。套牢的用意在於防止客戶和策略夥伴轉移到競爭對手陣營，要保住客戶的方法有以下兩種： 1. 提高客戶移轉成本 2. 正向網絡外部性企業必須設法維繫客戶，使其穩定以創造更多價值。從提高客戶轉換成本的層面來看，可以從客製化產品、服務，或是滿足客戶個人化需求等不同方式著手。例如操作客戶忠誠方案以獎勵重複購買的客戶；主導開發專有標準的商業應用流. 政治大. 程、產品和服務以提高競爭門檻或客戶重新學期的門檻；透過獨立且高公信力的. 立. 第三方提供客戶安全無虞的交易保證，以建立與客戶間的信賴關係，當客戶信任. ‧ 國. 學. 度越高，忠誠度就越高，也就越不容易移轉到競爭對手的陣營。. ‧. 在電子商務中，客戶產生的價值隨著客戶群的規模增加而提升，稱為直接網. sit. y. Nat. 路外部性。例如在社群網站中，有越多的會員加入，將可以吸引更多的潛在會員. io. er. 加入；反之亦然，當會員逐漸流失，網站對既有會員的吸引力也在自然減弱，流. al. iv n C hengchi U 於其他經濟個體群所產生的正向回饋循環。以拍賣網站為例，一個買家並不會因 n. 失速度加劇，直到整個網站消失。而間接網路外部性則發生於一個經濟個體得利. 為其他買家而立即得到優勢，越多的買家競爭反而越不容易得到理想的交易。但越多的買家參與對賣家來說是具有吸引力的，賣家也較願意把產品放到網路上販售，而這樣一來又成為其他潛在買家的誘因。買家最終透過其他買家的加入數量間接得到好處，相同的邏輯亦適用於賣家。 Amit (2001)指出，效率和互補有助於促進套牢的效果，有效率的電子商務或具有互補的產品和服務將可以留住客戶和商業夥伴，越多的好處就能帶來更高的. 31.

(39) 黏度或是更多人的參與，而具有報酬遞增特性的網路效應會放大所提供的好處，從而引發正向動態回饋。相反過來，當電子商務創造了套牢的同時，同樣也對效率和互補有正面效果。例如拍賣網站允許買家對賣家評價，這增加了買家對交易公平的信任、培養買家忠誠度，同時亦提供強而有力的誘因以抑制賣家詐欺的行為，因此對交易效率有顯著的提升。此外，因套牢而帶來的大量商業潛力也激勵商業夥伴提供具互補性的產品和服務。由此可知，套牢、效率和互補之間對價值創造的重要影響以及所發揮的綜效。 (四) 新穎(Novelty). 立. 政治大. 傳統上透過創新以達成價值創造的來源有新產品或服務的推出、新的生產方. ‧ 國. 學. 式、新的分銷或行銷方法或進入一個新的市場。然而電子商務創新了商業經營的. ‧. 模式，導入新穎的元素如下：(一)創新交易結構 (二)創新交易內容 (三)新參與者。. sit. y. Nat. Amit (2001)的研究個案顯示，eBay 是第一家引進大規模客戶對客戶網路競. io. er. 標服務的公司，在這樣的架構下，即使是低價物品也可以在個人消費者之間被成. al. iv n C hengchi U 把美國的潛在買家、汽車經銷商、財務公司與保險公司連結在一 n. 功交易。Priceline 則推出扭轉市場的服務，由買方相賣方表明購買需求與預定價格。Autobytel. 起，改革汽車銷售流程，提供在家中全天候一次購足的汽車購買服務。這些公司使用了全新的商業交易方式，連結以往不被連結的單位、採用創新交易方式以消除不具效率的買賣流程、捕捉潛在消費者需求甚或是透過創造全新市場以創造出價值，這就是創新交易結構。 Amit (2001)認為虛擬市場獨有的特性使得創新似乎是永不停止的，譬如電子商務公司可以用新的方式找出有價值的互補產品和服務以納入其綑綁的產品。電. 32.

(40) 子商務創新的另一個角度是選擇適合的參與者，譬如企業可以發起聯盟計畫以增加網站流量補償從自有網站執行交易的第三方。電子商務創新者擁有大量的先進者優勢，第一個使用新穎商業手法進入市場者可藉由取得認知以輕易製造轉換成本，並以此培養品牌認知與聲譽。此外，創新者亦可在專利知識中獲得利益。新穎與鎖定是價值創造模型中的兩個因子，其中用兩種重要的方式相互連結。首先，電子商務創新者在吸引與維繫客戶方面具有優勢，尤其是與強力品牌連結的時候。第二，搶先進入市場是取得成功的重要條件。先進者在網路外部性之中. 政治大. 帶來的正向動態反饋佔有絕佳位置，並且較其他競爭者優先達成供應者和客戶的. 立. 關鍵多數。. ‧ 國. 學. 新穎同樣也與互補有所連結。部分電子商務的主要創新來自其互補元件，相. ‧. 是結合資源與能力。Cyberian Outpost 是一家專在網際網路販售電腦的美國公司，提供客戶最即時的產品資料庫查詢，其擁有十七萬種產品、包括產品功能性與相. y. Nat. er. io. sit. 容等，客戶可自行選擇電腦配置以及相關配件和解決方案。資料庫中包含許多合作夥伴，像是電腦硬體製造商、配件生產商和軟體開發商的互補性產品。每一款. n. al. Ch. i Un. v. 產品都會與可能互補的解決方案以及保固選項一併顯示給有興趣的買家。從客戶. engchi. 觀點來看，這些產品資訊是互補的，因為它們可以協助客戶做出較佳的選擇。新穎與效率之間一樣也存在重要的關係，某些電子商務的效率特性乃自於新的資產，在虛擬市場內可被創造與利用。Artnet 是一家提供線上藝術品競標服務的歐洲公司，透過維護與擴展包含價格資訊的交易資料庫，減少了買賣雙方的資訊不對稱。這個資訊服務，允許參與競標者以歷史交易價格來衡量當前這筆交易，這在藝術品拍賣業務中是屬於新穎的做法。同時，因為減少買賣雙方的資訊搜尋成本，進而提高了交易效率。 33.

(41) 第五節本章小結由於本論文是想了解台灣新創企業的 O2O 經營策略，因此在文獻探討的過程中，初步先針對創業相關的文獻進行探討，我們可以了解到新創事業對於新科技有較高的整合能力，而在不同的創業階段則會遇到不同的問題。然而，行動裝置的崛起也帶動了行動應用創業，行動應用創業門檻不高、資金需求低，兩、三個人就可以成立一家公司，由於低門檻的創業條件，同時也反映出新創公司資源缺乏的問題，因此精實創業便是相當重要的議題，如何在資源有限的情況下，建立「最小可行產品」(“Minimal Viable Product”，MVP)。. 政治大. 接著針對 O2O 相關之研究進行文獻探討，試圖透過電子商務的脈絡發展，. 立. 找出 O2O 的發展契機，進而針對 O2O 的定義進行釐清，而 O2O 並非只有一種. ‧ 國. 學. 形式，透過不同科技與觀念結合，讓 O2O 有更多的可能性，因此針對 LBS 以及. ‧. SoLoMo 進行了相關文獻探討。. sit. y. Nat. 了解新創公司的關鍵發展因素以及 O2O 的發展背景後，針對經營策略之研. n. al. er. io. 究相關文獻進行探討，初步整理國內外學者對於策略之相關定義，在企業策略方. v. 面最後選定吳思華(2000)策略九說一書中所提出的策略三構面為本研究策略構. Ch. engchi. i Un. 面，其三構面分別為營運範疇、核心資源、事業網路。最後探討價值創造之相關研究，初步探討價值創造的定義，最後選定 Amit (2001)所提出的電子商務創造模型為本研究的價值創造構面，其構面包含效率、互補、套牢、新穎。經由本章文獻探討所產生之研究架構將於下一章詳細說明。. 34.

(42) 第三章研究方法本章經將依序說明本研究之研究流程、研究架構、研究變項說明、研究設計與資料收集、研究限制。. 第一節研究流程本研究流程如【圖 5】所示：. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. 【圖 5】研究流程資料來源：本研究整理 35. v.

(43) 第二節研究架構本研究主要是在探討台灣新創公司的 O2O 經營策略，由於台灣新創公司的 O2O 服務主要偏向於擔任資訊中介的角色，必須同時經營需求端與供給端兩方，且新創公司資源相對有限，故策略規劃便是相當重要的議題，經過相關文獻探討後，最終採用吳思華 (2000)所提出的「策略三構面」為本論文主要分析架構，其中包含「營運範疇」、「核心資源」、「事業網路」等三構面。Hamel (2000)認為公司進行策略規劃最終目的是要創造價值，而價值創造也會影響到策略性資源的規劃，故以 Amit (2001)所提出的電子商務價值創造模型來評估個案公司所創造的商業價值。. 立. 政治大. 最終以在此理論架構下，期望能更深入分析個案公司的經營策略之完整內涵。. ‧ 國. 學. 本研究的研究架構如【圖 6】所示：. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. 【圖 6】研究架構資料來源：本研究整理 36. v.

(44) 第三節研究變項說明一、. 營運範疇構面. 營運範疇構面包含「產品市場」、「活動組合」、「地理構形」、「業務規模」等四項研究變數，營運範疇是企業選擇如何競爭的基礎。其操作型定義如【表 4】：【表 4】營運範疇研究變數之操作型定義研究變數. 企業在安排各項價值活動時，在地理位置上的分布狀況。. ‧. y. Nat. 規模成長乃是企業發展過程中所追求的重要目標，而獲利模式往往決定企業是否得以發展。一般業務規模的指標包. sit. 業務規模. 企業在提供產品服務需經過一連串的活動流程，過程中將分為許多階段與不同活動，這些活動對於顧客而言，均有附加價值，故稱為「價值活動」，而整個企業或產業則是一連串價值活動組合，因此合稱為「價值鏈」. 學. 地理構形. 立. 政治大. io. 括「資源投入」與「業務產出」兩部分，包含資本額、員工人數、營業額、市占率、利潤、獲利率等指標。. n. al. er. 活動組合. 產品市場指企業所提供的產品或服務內容及其目標市場，產品及服務乃企業營運做具體的表達方式，且任一企業均應考量產品服務與目標市場之緊密配合。. ‧ 國. 產品市場. 操作型定義. ni Ch 資料來源：本研究整理 U engchi. 37. v.

(45) 二、. 核心資源構面. 其定義採用吳思華 (2000)所提出的企業核心資源，可將資源分成資產與能力兩部分，有形資產與無形資產是指企業所擁有的要素能量。組織能力與個人能力則是企業建構與配置資源的能力。本研究中核心資源構面的操作型定義如【表 5】：【表 5】核心資源研究變數之操作型定義研究變數. 1.業務運作能力：包括「採購、生產、倉儲、運輸」及「開發、上市及提供服務」等項目的流程。 2.技術創新與商品化能力：技術的創新通常表現在：(1)在熟悉的產品上添加新功能.(2)開發出新奇的功能來執行一. ‧. y. Nat. sit. 組織能力. 1.與特定產業或產品有關的創新與專業技術能力。2.管理能力。3.人際網絡能力。. 學. 個人能力. 政治大各種類型的智慧財產，如專利、商標、著作權、資料庫等等。立. io. 般人平日的需求.(3)利用全新的產品概念提供新的功能等三種型式。 3.組織文化：建立一個創新與互助的組織文化，可以使組織有自我調適與改善的基本能力，使其他組織難以超越。 4 組織記憶與學習：組織記憶與學習：組織必須具備良好的記憶能力，使組織可以累積過去的經驗，使其成員具有良好能力的有機體。. n. al. er. 無形資產. 具有固定產能特徵的實體資產及可自由流通的金融性資產。. ‧ 國. 有形資產. 操作型定義. Ch. engchi. i Un. 資料來源：本研究整理. 38. v.

(46) 三、. 事業網絡構面. 所有的企業都是在資源有限的情況下進行運作，因此企業必須透過事業網絡的建立，以便達到與其他企業共同生存的事業共同體(Business Ecosystem)。事業網絡構面包含體系成員、網絡關係及網路位置等三項研究變數，其操作型定義如【表 6】：【表 6】事業網路研究變數之操作型定義研究變數. 操作型定義. 體系成員. 最重要的四種事業夥伴包含：資源供應者、同業、異業、社會夥伴。異業亦可以成為事業夥伴，由於不同行業的營運範疇不同，彼此的衝突性較低，故彼此間的合作關係可能為雙方帶來綜效。. 立. ‧ 國. ‧. sit. y. Nat. 事業體系成型後，成員間因主、客觀因素，形成不同的依賴關係，現有的成員在體系中資訊與資源的匯集處，掌握到網路的關鍵位置者，在分配網路利益時，會得到較多的. io. 好處。. n. al. er. 網路位置. 事業體系形成後，因資源有限及運作之實務需求，企業不可能與所有事業夥伴維持同樣緊密之關係，所以應配合策略構想，適當調整與各成員間的網路關係。. 學. 網絡關係. 政治大. Ch. i Un. 資料來源：本研究整理. engchi. 39. v.

(47) 四、. 價值創造構面. 本研究採用 Amit (2001)提出的價值創造模型，以企業的角度，研究該個案公司經營策略下價值創造潛力。價值創造構面涵蓋四項研究變數，分別是效率、互補、套牢、新穎。其操作型定義如【表 7】所示：【表 7】價值創造研究變數之操作型定義研究變數效率. 操作型定義透過各種有效行為達到減少行銷成本、交易成本、溝通成本、搜尋成本、資訊不對稱等。. 政治大之間價值互補立 (三)技術之間的互補 (四)活動之間的互補。與核心產品直接或間接的相關服務或產品，其互補型態有，(一)提供客戶的產品與服務間的互補 (二)線上與離線. 套牢. 透過機制的設計防止策略夥伴、客戶轉移到競爭對手陣營，可透過提高移轉成本、創造正向網路外部性等方法。. ‧ 國. 創造全新的產品或服務，進而滿足市場需求。. ‧. 資料來源：本研究整理. io. sit. y. Nat. n. al. er. 新穎. 學. 互補. Ch. engchi. 40. i Un. v.