第二章 文獻探討
第三節 經營策略之相關研究
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第三節 經營策略之相關研究 一、 企業策略規劃
策略（Strategy）一詞源自於希臘文的 Strategos，早期係指運用於軍事指揮的 作戰方法，現代社會則多將其轉用於企業經營管理的領域。早期學者 Chandler (1962)認為，企業策略規劃就是指決定出企業長期發展的基本目標和方向的過程，
並擬定所應採取的行動，再依此行動計畫分配企業所擁有的資源。
近代學者則針對企業日常需求所面臨的決策問題，對於企業策略規劃提出新 的詮釋；其中，司徒達賢 (2001)認為：「企業策略規劃可以幫助組織在千頭萬緒 的經營狀況中，選擇最值得及最適合投入的事」；Peter (2004）則認為：「沒有任 何企業可同時經營所有事業，就算擁有龐大的資金，也未必擁有足夠的人才；因 此，企業必須針對工作的重要性訂下優先順序」。由此可知，企業策略規劃對企 業來說是相當重要的，有了好的策略規劃，才能明確知道企業營運的方向。
眾多學者因為對企業策略的觀點、實施層級、涵蓋範圍等因素的差異，或因 企業所處之情境或條件的不同，故對企業策略規劃發展出不同的定義，歷年來中 外學者所提出之重要定義整理如【表 1】：
然而，部分對於企業策略規劃之定義，都隱含著理性規劃的假設前提，但這 種假設有時不完全適用於真實世界環境的不確定性，同時也可能忽略了基層人員 在所規劃之策略中所扮演的重要性，因而受到不少的批評。
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Andrews (1975)
企業策略規劃是為達成組織目標，進而發展所 需的企業政策與計畫組合，並藉以描述公司目 前及未來的方向。
Glueck (1976)
企業策略規劃是為了達成組織的基本目標，進 而設計一套協調一致，且具有廣泛應用性的整 合型計畫。
McNichols (1977)
企業策略規劃由一系列的決策所構成，乃是利 用技術與資源來達成企業基本目標的科學與藝 術。
Miles (1978) 企業策略規劃是指針對組織未來可能經營的事 業領域，制定決策型態或分析其趨勢。
Porter (1980)
競爭性的企業策略規劃，是指企業為取得在產 業中的優勢地位，而採取之攻擊性或防禦性的 行動。
Holland (1986)
企業策略規劃是在建立組織實現目標的方法，
尤其是指在環境的機會與威脅下，妥善分配組 織的資源與能力。
Ansoff (1998)
企業策略規劃是在建立企業環境間的共同脈
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其中，學者 Mintzberg (1987)將策略規劃定義為企業一連串決定和行動的一 種型態，其同時強調，此種型態包含有計畫的『意圖型策略』，也可能是非計畫 性的『突現型策略』，他認為突現型策略相對於意圖型策略更容易達成企業的成 功。國內學者吳思華 (2000)則認為，企業策略規劃至少應顯示以下四方面的意義，
分別是：評估並界定企業的生存利基；建立並維持企業不敗的競爭優勢；達成企 業目標的系列重大活動；以及形成內部資源分配過程的指導原則。
由此可知，企業策略必須視企業所處的環境狀況而不斷調整與改變，以追求 新的市場機會，尤其是在變化快速的行業，更要強調策略的創新，如此才能避免 因被動隨環境變化而毫無反應，進而流失企業的競爭力。
二、 企業策略管理學派
吳思華 (2000)在策略九說一書中嘗試將策略管理探討區分成四個不同的學 派，分別是「程序取向」、「構面取向」、「類型取向」和「邏輯/本質取向」。
程序取向
主要是在探討策略規劃的程序，例如常見的 SWOT 分析架構是相當具有代表性 的。有關策略規劃的程序，各學者建議雖不盡相同，但內容上卻大同小異，大致 而言可以分成以下三大階段：
1) 策略情境分析：分析外部環境態勢與本身條件，以掌握當前及潛在之機會威 脅，並確認本身之相對優劣勢。
2) 策略訂定：針對外部的機會威脅，並配合本身的優劣勢，研擬可行策略，並 進一步加以評估，選定最適當的總體策略與事業部策略。
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3) 策略執行：配合選定之策略，調整組織結構、控制制度與各功能部門之策略，
同時嘗試孕育出一個能配合新策略推對之企業文化與組織氣候，然後採取具 體的行動逐一執行。
構面取向
傳統的策略研究以企業的營運範疇為核心。近年來，許多學者認為不敗競爭 優勢的建立，以及維持企業組織與周遭環境中事業夥伴的良好互動關係，是另兩 項影響重大且應有效掌控的策略課題。因此吳思華 (2000)在策略九說一書中將 策略構面整理歸納為「營運範疇」、「核心資源」與「事業網路」三大構面。
類型取向
企業策略類型，係指策略決策者各種可行的方案，過去許多學者嘗試將實務 上的策略加以歸納與整裡，進而形成了各種企業策略的類型；例如，Ansoff (1965）
以產品和市場為主要構面，提出了包括：市場滲透、市場開發、產品開發、多角 化等四種類型的企業成長策略；而 Kotler (2003)則將 Ansoff 的策略分類加以整 理，進而提出了三種類型的成長策略，分別是：密集性策略（Intensive）、整合性 策略（Integrative）以及多角化策略（Diversification）。
邏輯/本質取向
策略的本質即是企業如何面對複雜的外部環境與內在條件情境，以及在這樣 的情境下如何進行決策。由於上述的情境並不容易加以簡單地歸納，在實務中常 會遇到思考與推理的困境。換言之，如何在環境的條件分析及策略的決定間，建 立起清楚的邏輯關係，是許多學者共同關心的課題。為突破此一瓶頸，許多學者 嘗試對策略的本質做更深入的了解，以突破策略形成的思維禁地。仔細觀察策略 的目的，原在追求企業的生存、利潤與成長，而傳統的社會學與經濟學對企業的 生存與利潤等相關課題，均早有深入的探討。由於這兩個學門的理論發展遠較企
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業管理為早。因此，從基本的社會與經濟現象思索，並運用經濟學與社會學發展 較成熟的理論，如社會學中的組織生態論(Organizational ecology)、資源依賴論 (Resource dependence theory)、網路理論(Network theory)以及經濟學中的賽局理論 (Game theory)、交易成本論(Transaction cost)、資訊經濟學(Information economics) 等理論來探討企業經營策略，而這些因為實務本質所對應到的策略理論，吳思華 (2000)將其統稱為「策略的本質」。
三、 策略三構面
(一)策略三構面
策略規劃的目的乃是欲勾勒出企業未來的發展藍圖，若要了解企業經營策略內涵，
可根據吳思華 (2000)所提出的「策略三構面」如【圖 3】所示：
【圖 3】策略三構面 資料來源：吳思華 (2000) 1. 營運範疇的界定與調整：
企業存在的基本正當性，主要是來自於企業的營運活動能為社會創造價值。
因此，適當界定營運範疇，並且配合環境變遷隨時加以調整，產出顧客所需的產 品或服務，便成為策略決策者的首要課題。營運範疇的勾勒是企業具體的外顯表 徵，營運範疇的內涵包括了「產品市場」、「活動組合」、「地理構形」、「業務規模」。
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2. 核心資源的創造與累積：
營運範疇可以帶來利潤，若以長期為考量指標，企業必須創造與累積核心資 源，才能立於不敗之地。但核心資源的性質相當內隱，並非容易察覺的項目。為 方便了解所謂的「資源」，可以從企業經營之觀點來看，可以分成「資產」、「能 力」兩大項。資產可以分成「有形資產」、「無形資產」，能力可以分成「組織能 力」、「個人能力」。
3. 事業網路的建構與強化：
任何一個企業不可能獨立提供營運之所有資源，勢必從開放的環境中取得必 要的資源，包括原料(來自上游供應商)、通路(下游供應商)、資金(銀行、創投)、
勞力(來自公會)、技術協助(來自產官學研各單位)、專業行銷(如廣告公司)，除了 上下游關係外，事業網路的範圍還包括同業、社區、消費大眾等。企業必須與相 關成員形成「事業共同體(Business Ecosystem)」。共同體的成員在「資源有限」的 考量下，形成不同的親疏關係。事業網路的策略構面分為「體系成員」、「網絡關 係」、「網路位置」三項。
(二)三構面之內涵：
其三構面項目之內涵說明如【表 2】：
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(三)三構面之互動：
1. 「營運範疇 ─ 核心資源」的互動：企業在擴充未來的營運範疇時，應以既有 的核心資源為基礎，資源除了可以支援範疇的擴大，並且透過營運範疇的擴大，
亦可以為企業帶來許多新的資產。
2. 「核心資源 ─ 事業網路」的互動：企業在準備建構或強化核心資源時，事業 網路需要配合重新調整，選擇適合的策略夥伴，能為企業帶來非常多的資源。
3. 「營運範疇 ─ 事業網路」的互動：企業在擴大營運範疇時，隨著產品市場、
活動價值與地理構形的擴大，自然需要新的事業夥伴，以取得必要的資源。此外 良好的事業夥伴與網路關係，常常能為企業帶來新的投資機會。
因此，進行策略規劃時，需要就「核心資源」、「營運範疇」、「事業網路」構 面進行整體的思考，分析彼此間的緊密關係，進而發展出完整的策略規劃。
四、 商業模式之定義
商業模式(Business Model)這個名詞首次出現時間是在 1950 年代，但一直到 1990 年代才開始被廣泛的討論與應用。商業模式同時也可以稱做「經營模式」、
「營運模式」、「事業模式」等。
經濟部商業司 (2003) 定義商業模式是指提供商品與服務給顧客的整個價 值創造過程，由所提供的產品與服務、主要消費顧客與市場、產品與服務的生產 與配送方式，包括支援性活動和主要生產活動等，再加上收入來源四個部分所組 成。
然而商業模式的定義相當廣泛，以下整理國內外學者對於「商業模式」的 定義，如【表 3】：
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Mahadevan (2000) 商業模式應從三個部分所構成，分別是價值源流 (Value Stream)、營收源流(Revenue Stream)和運籌源 流(Logistics Stream)。
Rappa (2000) 商業模式是指企業為了產生利潤而經營事業的方
Osterwalder (2013) 商業模式至少要探討到以下九項因素。分別是關鍵 合作夥伴、關鍵活動、關鍵資源、價值主張、顧客 關係、通路、目標客群、成本結構以及收益流。
資料來源：本研究整理
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五、 商業模式創新
Hamel (2000)在「Leading the Revolution」一書中提出了商業模式四大要素，
Hamel (2000)在「Leading the Revolution」一書中提出了商業模式四大要素，