創業團隊關係的變化與維繫

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第七節 創業團隊關係的變化與維繫

創業團隊的關係直接影響了新創企業的績效表現，而這層關係也隨著時間 而變化，因此應對這種變化并維繫關係在合夥過程中顯得尤為重要。維繫「感 情」的方法有很多，比如增加溝通，互相關心，工作之餘多一點交流和互動 等。讓合夥過程，成為一種信任感和依賴感遞增的過程，有利於合夥關係的穩 固。在受訪的創業家中，有人的合夥關係則隨著時間變化，見面機會和溝通機 會逐漸減少。有些創業夥伴在每日工作在一起的時間甚至比家人的時間都長。

劉至剛：「我們以前常常在一起溝通（不僅僅是開會），當組織變大，人 變多的時候，就不像以前的頻率在一起溝通，原來我們可能晚上打個電話給其 他合夥人，聊個天，有什麼問題我們可以吃飯聊天解決。大家更加分散，各自 忙自己的事情，需要忙的事情變多，尤其是人事上的雜事。事情多了，溝通少 了，情感上的交流也變弱了。剩下的主要交流就是工作上的交流。感情基礎還 是不錯，只是沒有像原來一樣完美。2016 年 10 月的時候，我們引入甲骨文的 副總來公司后，我們有了更完善的組織架構，可以避免之前的一些各自為政狀 況，比如每個人都有自己的山頭，一片小天地。我們也請了新的 CFO 。從個 人的變化上來看，在認識前，有一位合夥人說自己會做 Google 的廣告，但合 夥之後發現，其實他不會，然後我就逼著他們去研究，從不會到會。」

龔建嘉：「我和國中同學原本和他是很單純的朋友關係，十幾年的朋友期 間，我們互相越來越認識彼此，後來成為了工作夥伴，即使有一些變化，但沒 有什麼落差。喆佑：最開始是朋友介紹的，合夥之後，他也在不斷了解公司文 化，工作方式和公司的組織架構。原先公司不大，我們沒有區分誰是CEO，幾 乎都是三個人共同討論完成決策，但公司發展變大，事情越來越多，有時遇到 問題時，總需要一人來拿定主意，這個人就是我。雖然他們都尊重我，但有時

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我能感覺出，在某些事情上，我們並沒有溝通到所有人都滿意的狀態，但迫於 時間的限制，還是需要果斷作出決策，因此有時候會有一些衝突。我們關係一 直非常穩定，每週至少2 天碰面。主要是在公司開會討論解決問題為主。由於 每次來台北時間比較緊，所以私下的輕鬆聚會，大約3-5 個月才有一次。」

沈奕妤：「我們的關係一直在轉化，從原來只是朋友，到後來草創的夥 伴，再到現在是信賴的工作夥伴。我們需要一起照顧好這間公司。這個變化的 期間，我們的友誼沒有變，相處的方式變了。只要沒人出差，我們都是每天見 面。創業到現在，我們幾乎沒有爭吵過。這也是我們和珍惜的部分，合夥人關 係要達到100%的磨合是非常困難的，即使合夥的基礎是建立在友誼之上，我也 不認為能夠很順利，不是任何朋友都可以一起工作的。有些人就是只能當朋 友。我們三人真的是非常難得，無論是個性還是做事方式，或者是價值觀，都 是和適合在一起工作的。創業到現在，我也還沒感覺到人之間的不合或是壓 力。」

郗邦瑋 ：「我和我先生每天見面，現在更像是有革命情感的家人。而另一 位合夥人連先生投資我們公司后，幾乎不會干涉我們的策略決策，給我們很大 的空間去做我們想做的事情。我們和連先生一開始會很固定的開股東會，後來 忙起來，他也很忙，我們也很忙，很久才見一次，更多是通過 Line 匯報一 下。雖然我們獲得了更多的自由，但其實我們希望他們可以給我們更多的資源 幫助我們成長。」

樊立勛：「我覺得在創業團隊關係維繫方面我做的有點不夠。以我們公司 的PM 為例，他們需要協作的人最多，和公司的 CTO 談，和 CEO 談，和設 計部門談，以及和BD 部門談，幾乎就是和每個部門都有聯繫。有時會發現，

不同部門之間的意見不一致，他就需要在不同部門之間磨合，有次就跑來找我 說，你是不是可以在 Co-founder 內部聊一聊，統一一下意見，讓我的工作更好 做。這個問題的出現，可能就是因為我們四個人平時的溝通變少了。也是因為

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公司在美國的分部，所以我們四人中，一般都會有一個人在國外，導致很要我 們四個人在一起開會。平時私下聚會也更少了。雖然相互碰面很重要，但是我 覺得不如公司剛成立的時期那麼重要，因為現在工作分配明確之後，彼此做好 分內的工作，安排好部門內部的工作更重要，平時的交流溝通也主要在探討工 作。 」

林書聖：「整個公司每年會一起去旅遊，在合夥人之間，以前我們會一起 去吃飯，大家都有小孩，也會有家庭聚會。我感覺沒有特別去維繫這份友情，

畢竟我們本來就是學長學弟，有很深的信任和了解。」

陳良信：「我在來聯齊科技擔任 CTO 半年後就自己出來獨自創另一家公 司 Maktar 了，因此聯齊科技有重大決策的時候我會回公司開會，決策之前需 要所有合夥人簽名才行，除此之外，跟研發有關係的會議我也會回公司去開，

另一種見面方式是公司的董事會，但時隔一段時間才會開一次，因此通過董事 會見面的機會也不多。」

王世煌：「在企業發展兩年後，我開放入股，其中一位股東朱先生是我的 董事，是我以前統一集團工作時認識了二十幾年的朋友，我們彼此之間認識很 深，他對我幫助很大，長期以來支持我做這個事業，尤其在心裡層面，讓我感 覺到了有一個人在背後默默支持我。家庭是家庭上的支持，工作是工作上的支 持。雖然他沒有參與到公司的日常運營，但他都會關心了解給我建議，他對公 司了解很深入，我一點他就知道，然後會提供他的建議。我覺得我們兩人像是 君子之交，彼此很了解，他提意見的時候也是點到為止，不會讓我一定要如何 做。我可以與他一年不碰面，但一碰面就可以聊得很深，很有默契。我不找他 的話，他也不會多插手公司的事務。而我是一個比較喜歡主導一切的人，因此 在公司發展的時候，節省了很多溝通成本。」

黃智仁：「2015-2016 年，我們四個 Co-Founder 每個月會有固定的一天一 起吃早餐，一起討論公司的發展和現況。後來大家比較忙，比較沒有做這件事

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情。我們的關係也在不斷變化，當要有接下來A 輪融資，以及決定公司該怎麼 走的時候，外部投資人和公司經營團隊的思考點是不同的，會分成投資派和公 司派。我們會希望怎樣是對公司最好的，但王先生會想保障自己的權利，所以 多少會有一些衝突和摩擦。我們的想法是把公司經營到更好，但王先生的想法 是你要出成績，不然他們投資的錢就卡在裡面，因此他們會很重視公司如何上 新櫃。不過，我們經營團隊覺得上新櫃對我們來說沒有那麼重要，反而會給我 們帶來很大的壓力，內控成本，組織架構，管理成本會變得非常高。把這些成 本投入在業務和產品發展，對公司的發展更有利。開發金對我們投資后，他們 不在意我們什麼時候上新櫃，他只在乎我們的發展，未來上新櫃或者被合併，

對他們來說都是好的結果。我們解決這個分歧的方式是保持距離，我不能太傾 向王先生，也不能太傾向於開發金，我現在找了一家專門做新創公司的法務團 隊，這個團隊會站在我的立場來思考對公司最有利的財務規劃，而不是另外兩 方。大部分新創公司的CEO 對於經營本業的能力都非常強，但對於股權架構卻 經常是陌生的，也包括我，因此我會尋求專業的人來處理。當今天要決策1 和 2 兩種方案時，我會先咨詢專業的法務團隊，拿著他們的建議，再和王先生以 及開發金溝通，對於他們兩方都更有說服力。但是多少提高了溝通成本。」

從受訪創業家的回饋中，我可以得出以下幾點共識，第一，絕大部分創業 團隊之間的開會頻次與見面次數都在逐漸減少，成員之間各自會越來越忙，除 了公司的事情變多，還有其他方面，包括生活，家庭，因此溝通的機會也在變 少；第二，團隊成員在創業過程中難免會產生摩擦，此時具有信任基礎的創業 夥伴之間，這種摩擦造成的傷害會更低；第三，前面兩點提到了溝通次數減少 以及摩擦產生，因此溝通方式變得更加關鍵，創業團隊需要不斷更新，尋找最 合適的溝通管道和方式，來維繫團隊成員間的關係穩定；第四，合理的分工可 以減少溝通上的麻煩，專業分工和適度放權，讓新創團隊有更好的團隊氛圍。

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