動態組織能耐

國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

第二章 文獻探討

在本章節中，將針對本研究所探究的主題：創新技術、組織設 計和組織態耐等議題，就過去所作的研究和討論，作重點式的說明 和檢視。

第一節 動態組織能耐

Hamel ， Prahalad （ 1990 ） 首 先 提 出 組 織 能 耐 （ Organization Competence）為競爭優勢的根源，並將組織能耐定義為組織內的集 體學習，特別是指協調不同生產技術與整合多重技術領域的能力。

Jones（2001）指出，組織能耐來自於兩個互補性資源：一、組織的 資源；二、組織運用資源的能力。而 Ritter（1999）則闡明了，組 織能耐可用下列四個項目來衡量：一、內部資源的可得性；二、人 力資源管理的網絡導向；三、溝通結構的整合；四、企業文化的開 放性。

Teece 等人則是首位詳細闡明動態能耐概念的學者，和過去研 究組織能耐不一樣的地方，在於 Teece 把環境的變化的因素考量進 來，組織能耐（Organization Capability）並非靜態的成份，而是會 因為環境的改變，作出適應動作的一種能力。他們認為企業在快速 變動的環境中，在整合、建立、重組組織內外部活動以及各項資源 與能耐時，因為學習效果，累積了競爭優勢，此外也在各種專屬性 資產上取得獨特位置，並依循著可以完成的路徑以創造並累積廠商 明顯的競爭優勢。企業僅僅靠策略是無法產足夠的競爭優勢，企業 還要能夠與時俱進，有效且彈性地研發創新的產品，加上協調內外 資源創造優勢。（Teece，1994，1997）。Teece 特別把動態組織能 耐分為三類：流程（Process）、定位（Position）和路徑（Path），

並且認為，一家公司的競爭優勢在於它的管理與組織流程，經由資 產的定位以及預設的路徑來塑造。所謂的流程，指的是公司目前透 過實証和學習所訂下的工作模式，而定位，是包含了公司現有的技 術、智產權、資產、顧客，以及一切外在的關係，所謂的路徑，代 表公司可以選擇的策略方向。

所以我們可以知道，動態組織能耐，和市場變化有著密切關 連。尤其是產業競爭態勢快速變遷，經理人必須依著市場現勢，調

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

整策略，調動可以動用的資源，以新的資源配置回頭重新塑造競爭 優勢。而組織也要能跟上這樣的動態變化，調整到可以應付變化的 態勢。

我們不準備深入討論動態組織能耐的定義，有關流程、定位和 路徑的內涵，有許多研究作過相當詳細的檢視和討論。回頭來看，

我們想要探討的是，經理人在判定環境變化時，會以什麼樣的觀點 來決定，組織本身的態耐該以什麼樣因素，來選擇組織調整的方向。

壹、 製造選擇 – 彈性或效率

Thompson（1967）在其經典著作，Organization in Action 裏，

特別提到，組織存在就是要學會如何處理不確定性（Uncertainty）。

所以他以技術和組織所在的環境，來替組織作定位。並且探討任務 相依性如何影響組織的生產科技和結構。任務相依性是指不同的組 織任務彼此相關的程度，以及一個成員或部門績效受到其它成員或 部門影響或者影響其它成員或部門的程度。

Thompson 界定出生產科技的三種不同型態，並以之搭配三種 型式的任務相依性：中介生產科技和混合相依、長聯結生產科技和 順序相依、以及密集生產科技和交互相依。任務相依的程度愈高，

組織愈傾向採用相互調整，而非標準化，來協調工作活動的進行。

所以當我們在選擇組織結構和管理方式時，依生產科技的型 態，就會出現，彈性或者效率優先。小批量生產科技主要的協調問 題在於無法事先設定轉換活動的順序和內容，生產活動主要依賴工 作人員的技能和經驗。經常面對面地與共事者和顧客溝通。最適合 有機式結構。採用大批量生產科技的組織，能事先設定工作內容和 順序而讓組織可將製造過程標準化，並使它可以預測。由於規則和 程序等正式化的作法是組織協調的主要方法，所以機械式結構成為 此類組織最適合用以控制工作活動的結構。

組織在受到其特定經營環境的變化衝擊時，可表現出相較於其 他競爭者，所能展現的相對反應之行為能力。也就是說，在環境詭 譎多變的競爭環境中，當組織反應速度可領先於競爭者的調整速度 時，則可說該組織深具彈性的本質與潛力（Hannan & Freeman, 1984）。但過多的彈性，便陷入效率不彰的輪迴（Ghemawat and Costa, 1993），在 Ghemawat 的闡述中，稱為動態效率（Dyanmic Efficiency）

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

和靜態效率（Static Efficiency）的選擇。

貳、 產品選擇 – 專門或廣泛

Hannan 和 Freeman（1977）首先建立了組織生態（Organizational Ecology）一說，根據其研究發，組織存在有慣性（Inertia）壓力，

因此會阻礙進化改變的能力。組織中的因素，如沈沒成本、歷史包 袱、抗拒變遷的政冶因素等，皆助長組織形成結構慣性（Structural Inertia）。組織的年齡、規模及結構的複雜度，也都會增加結構慣性 的強度。而結構慣性會阻礙組織從「利基」（Niche，特定的資源）

之中，吸納足夠資源維持新的、特定的組織型態，從而導致組織退 化，無法適應環境的變化。

組織生態會影響組織構成的形式，組織的形式是組織特定的技 術、結構、產品、目標和人員，以由環境進行選擇和淘汰。每個新 的組織都試圖找到足夠能支持它的領地或縫隙，即惟一的環境資源 和需要的領域。

組織形成的另一個重要原則是生存。不同的組織為獲得資源而 進行競爭，所以每一個組織都為生存而競爭。這種競爭會在內部和 外部形成，而且在新組織內最為激烈。新組織的誕生和生存的頻度 都會和大環境的要素息息相關，這些要素包括市場區域的大小、需 求的可持續性、政治性動蕩、行業的成長率和環境的可變性，它們 影響了一系列專業化組織的建立與生存。

根據利基寬度理論（Niche Width Theory），組織會依據環境和 自身的組織動態能耐，採取廣泛策略和專門策略，也可以說廣泛策 略和專門策略便可以用來區分組織形式。擁有廣泛利基的組織，也 就是那些提供眾多的產品或服務或者服務於廣大市場的組織，實行 的就是廣泛策略。至於專攻特定利基市場的組織，提供範圍窄小的 產品或服務，或者服務於窄小市場的組織，實行的是專門策略。

參、 策略選擇 – 差異化或低成本

Porter（1996）競爭策略不僅要因環境而制宜，還要從有利於企 業的角度來改造環境。一廠商能獲得比競爭對手高的利潤通常經由 兩種途徑：以較低的成本提供相同的產品或服務，或產品有獨特價 值(差異化)，即在某些客戶重視的產品屬性上滿足之，使客戶願付

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

出較差異化成本為高之價格溢酬。前者為成本優勢，後者為差異化 優勢。

因此成本領導(Cost leadership)和差異化(Differentiation)乃是構 成競爭優勢的基礎。所以成本優勢（Cost advantage）是指擁有相對 的低成本地位而言，且是一種長期的相對低成本地位，及在產業中 運作的整體成本優勢。差異化優勢（Differentiation advantage）則指 企業在產業能提供被顧客認為與競爭者有差異的產品或服務，即能 被顧客認知且接受的產品或服務的特殊利益，此種特殊利益地位是 競爭者的產品或服務所無法取代的。

Porter（1996）曾提出「一般性策略」之看法，並指出低成本及 差異性競爭兩項競爭優勢原則，而競爭優勢是每一種策略的核心，

企業必須有果斷的決策才能達到爭取優勢的目的。

肆、 組織設計（Organizational Design）與組織能耐

組織為了生存，必須在特定環境中，取得優勢，所以專事製造 的組織，可能要在彈性或效率中作選擇；而若以產品為導向的公司，

可能要思考採取廣泛或專門的產品策略；以競爭策略作思考，則應 對公司經營方針設計，以低成本或差異化來作考量。

在 1980、1990 年代，由於環境變化快速，產品推出新，企業經 營的策略管理開始重視資源和組織能耐。Grant（1996）認為，資源 的市場和產品的市場，都面臨著相同的動能競爭狀況，所以組織本 身對知識的掌握度，就成了公司最具戰略意義的資源。所以 Grant 提出了兩個論點，指明了整合公司的知識和創新能力，第一、公司 要在動態競爭中獲利，倚靠的資源與組織能耐的優勢，而非一般傳 統的策略；第二、資源和組織能耐的優勢，源自特定知識的取得，

和其整合程度。

所以為了構建持續的競爭優勢，配置組織的資源，勢必牽涉到 組織設計原則，但是 Weick (1979)觀察到，為了適應環境變化，最 後 組 織 都 會 面 臨 到 如 在 企 業 內 建 置 一 個 「 衝 突 性 的 組 織 架 構

（hypocritical organizations）。March（1991）則認為，以上所言之 組織能耐的績效，和公司探索（Exploration）與利用（Exploitationw22 兩種能力的平衡有關。March 的研究，觸發了許多後與創新相關的 研究，然而最終回歸的原點的問題還是：創新的類型有如此多種分

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

類，許多都是互相衝突的，那麼組織設計的原則該如何處理？

.

組織設計主要強調的是組織結構形式，和組織本身在創新技術 上的傾向，會產生一定的連結（Mintzberg，1979）。所以組織結構 的設計變數，和產品、流程的創新會息息相關。

Jay R. Galbraith 對組織設計和創新之間的闡述相當多。首先他 認為不管是以產品為中心、或是以顧客為中心，在現今競爭激烈的 情況下，公司應該以提供「解決方案」（Solution）為主（Jay R.

Galbraith，2002）。而環境的複雜度增加，代表工作的複雜度也增加，

因此從資訊處理觀點來看，組織要處理的資訊也相對複雜（Jay R.

Galbraith，1979）。因應這樣的環境，Galbraith 認為一個可以變動的 組織（Reconfigurable），還有能包容創新的組織（Innovative），是組

Galbraith，1979）。因應這樣的環境，Galbraith 認為一個可以變動的 組織（Reconfigurable），還有能包容創新的組織（Innovative），是組