技術創新組織之設計原則—台灣科技業代工廠轉型到品牌經營之案例分析 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學經營管理碩士學程科技創新管理組碩士論文指導教授：李仁芳博士. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 技術創新組織之設計原則—台灣科技業代工廠轉型到品牌經營之案例分析. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 研究生：彭啟峰中華民國一百年一月.

(2) 致謝詞在政大唸書的這三年，大概是我人生中最難忘的曲折。本以為在職場打滾了十年後，再回學校唸書，恐怕真會有唸不完的書、作不完的功課，還有接踵而來的考試。但意外的是，這三年唸下來，因著優秀的政大老師、超級厲害的同學，和許多好朋友，讓我能愉快的浸潤在知識之海裏悠然自得，還能順利完成學業，同時在工作上還能盡情發揮，想來，總覺得有太多的虧欠和感激，藉著論文這一隅，盼能表達其於二三。首先要感謝我的指導教授，李仁芳李老師，是老師的循循善誘和諄諄教誨，才讓我這科技宅男，有機會一窺科技文創的堂奧，現在的我因資質愚昧，尚未能登堂入室，但已能擺脫過去的窠臼，懂得欣賞人文之美，並順利完成論文寫作，都得感謝李老師的教導。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 而科創所的老師們，吳豐祥老師、溫肇東老師、劉江彬老師、徐小波老師、詹文男老師，也要謝謝您們的耐心教導，讓我能再度享受呼吸著校園書香的快樂。當然，其他曾經在課堂上予我灌頂良言的政大老師們，也在此一併表達我的感激。. n. er. io. sit. y. Nat. 如果不是有一群如此優異的同學，我想要能在三年中完成學業，大概是緣木求魚。謝謝小雯，有妳鍥而不捨的追緝，我才能從容及時地把論文寫完；謝謝榮龍，還好當初有你挺身而出，不然我恐怕沒辦 al 法輕鬆脫身；謝謝先越，你是最盡責的班代，也是我最佳的良師益友； v i n Ch 謝謝在樸，有你一起上課，總能獲益良多，不論是知識或是笑聲；謝 U i e h n c g 謝怡禎，你的大媽個性，總能幫不懂事的我解決困難。謝謝錙翎，妳總能一針見血地點破迷霧，讓我能快速地找到重點；謝謝志豪，最佩服你的冷靜和智慧，讓我不致多走冤枉路；謝謝志毅，你的豪邁和自信，是我該學習的；謝謝維漢，從你身上我看到了作學問應有的態度；謝謝恭平，我們倆的合作堪稱天作之合；謝謝良奎和長禮兩位的引領，沒有你們在前面帶著，恐怕我還是渾渾噩噩不知所終；謝謝義興，有你的支持和諒解，我才能在職場和學業上取得平衡；還有峰維、曉芬、兆琦、德明、仁壽、明雄、顯泰、躍騰、明發、怜呤、德仁和証筠，你們都是最棒的同學，我以能和你們一同在政大聆聽暮鼓晨鐘為榮。感謝我的家人，爸爸，雖然很遺憾您不能陪我走在政大校園裏，走過畢業之路，但希望您知道，兒子沒有辜負您的哉培之恩。媽媽， II.

(3) 您辛苦的拉拔我們長大，就是希望兒女們能成器，我想說，謝謝您。也要謝謝啟綜和麗蓉，老哥很多時間不能陪著爸媽，多虧了你們，讓我能放心地邊讀書邊工作。還有我的女兒、兒子，彭琳、彭琝，爸爸這陣子忙著學業、論文和工作，沒能多陪陪你們，希望你們不要失望，因為爸爸終於可以畢業了，你們可要拿爸爸作榜樣啊。最後要感謝的是，也是最支持我的人，我的賢內助，郁婷。若不是妳默默地在我背後，撐起了這個家，恐怕我永無機會為追求自己的夢想而努力。是妳給我力量，也是妳讓我無後顧之憂，這張畢業証書是我們倆人所共享的。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. III. i n U. v.

(4) 摘. 要. 本文針對臺灣以技術創新作為策略發展主軸的企業案例，以五芒星模型（Five Star Model），分析其從代工轉為品牌經營商時，在組織設計上，所採取的措施和手段，作為後進者依循的組織設計原則。五芒星模型，以策略、組織結構、流程、薪酬制度和人力資源五大組織設計的基本元素，分析各項元素中組織設計的原則。而本文以華碩電腦、宏達國際電子兩家分別在個人電腦及手機業內卓然有成的臺灣企業作為分析案例。觀察他們在從代工，轉型到品牌經營商時，在策略、組織結構、流程、薪酬制度以及人力資源上，所採取的行動，並將這五大組織設計元素分析出來的結果，作歸納整理，形成一套可資遵循的準則，俾使後續臺灣其他有心以技術創新作為發展品牌的廠商，能夠在進行組織變革時，依著此準則，降低失敗的風險，提高成功的可能。. 立. 政治大. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 利搜尋。. ‧. ‧ 國. 關鍵詞：Five Star Model、組織設計原則、品牌、代工、技術創新組織、組織能耐、組織變革請列出論文中之主要中文關鍵詞，並於上傳至圖書館「政大博碩士論文全文影像系統 http://www.lib.nccu.edu.tw/thesis/」時填入關鍵詞，以. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(5) Abstract This thesis will focus on Taiwanese enterprises which run their business with innovative technologies. We try to analyze these cases with Five Star Model. Figure out what they have done during their organization changes for transition from OEM to OBM. Through the five basic elements in the model, we could easily observe their actions and build the rules for those who want to find organizational design guidance. The Five Star model list Strategies, Organization Structure, Process, People, and Reward System, as the five basic elements in organization design. Researchers could use this model to analyze the enterprise and identify the organization design principles. In this thesis, Asustek Computers, and HTC are the enterprise which we are interested in. They both are the outstanding Taiwanese companies in PC and Mobile phone categories. Both companies are famous on their innovation thinking and design. They also do the same thing to change their business model – from OEM to OBM (Own Brand Manufacturing). We observe their actions in the transition from OEM to OBM, and use Five Star Model to analyze their policy in strategies, organization structure, process, people, and reward systems. Try to identify what they have done and list their organization change thinking in these categories. We will build the guidance through Five Star Model, and provide them to those who want to use the same scheme to build their own brand. Lower the risk of failure and promote the chances to be successful.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. er. io. sit. y. Nat. a. n. i v Principle、OBM、 l C Keywords：Five Star Model、Organization Design n he OEM、Technology Innovation Organization、Organization Capability、 ngchi U Organization Change 請列出上頁關鍵詞之英譯，並於上傳至圖書館「政大博碩士論文全文影像系統 http://www.lib.nccu.edu.tw/thesis/」時填入英文關鍵詞，以利搜尋。. V.

(6) 目. 錄. 第一章緒論 ........................................................................................1 第一節研究背景與動機 .............................................................1 第二節研究目的 .........................................................................2 第三節研究問題 .........................................................................3 第四節研究流程 .........................................................................7 第五節研究貢獻 .........................................................................8 第二章文獻探討 ..............................................................................10 第一節動態組織能耐 ...............................................................10 壹、製造選擇 – 彈性或效率 ............................................. 11 貳、產品選擇 – 專門或廣泛 .............................................12 參、策略選擇 – 差異化或低成本 .....................................12 肆、組織設計（Organizational Design）與組織能耐.......13 第二節品牌與技術創新組織 ...................................................14 壹、品牌與創新 ...................................................................15 貳、創新的定義 ...................................................................16 參、品牌驅動創新，創新維繫品牌 ...................................17 肆、創新組織設計與創新流程 ...........................................18 伍、創新組織的型態 ...........................................................19 第三節組織設計原則 ...............................................................21 壹、組織設計的古典原則 ...................................................21 貳、組織設計的變量 ...........................................................22 al v i 參、構成組織的六大要因 ................................................... 24 n C h e n g c................................................... 肆、組織設計的五項原則 26 hi U 第三章研究方法與設計 ..................................................................27 第一節研究假說 .......................................................................27 第二節研究方法之變數 ...........................................................28 壹、策略（Strategy） ..........................................................31 貳、組織結構（Structure） ................................................32 參、流程（Process） ...........................................................32 肆、薪酬制度（Reward） ..................................................33 伍、人員（People） ............................................................33 第三節問題設計 .......................................................................34 壹、贏的策略（Strategy for Winning） .............................34 貳、權責組織（Structure for Power & Authority） ...........35 參、功能流程（Process for Functions） ............................36 . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. VI.

(7) 肆、獎酬一致（Rewards for Alignment） .........................37 伍、人員需求（People for Talents Required） ..................38 第四節探索性研究之設計 .......................................................39 壹、發現異常，形成問題 ...................................................40 貳、次級資料研究 ...............................................................40 參、專家訪談 .......................................................................40 肆、深度訪談 .......................................................................40 伍、相似案例分析及歸納 ...................................................41 第四章個案訪談與分析 ..................................................................42 第一節華碩電腦 .......................................................................42 壹、背景資料 .......................................................................42 貳、策略上的變革 ...............................................................43 參、結構組織上的變動 .......................................................53 肆、流程的改變 ...................................................................58 伍、人員的安置 ...................................................................61 陸、薪酬制度調整 ...............................................................64 柒、整體的佈局 ...................................................................67 第二節宏達電 ...........................................................................69 壹、背景資料 .......................................................................70 貳、策略變革 .......................................................................71 參、組織結構上的變動 .......................................................78 肆、流程的改變 ...................................................................85 伍、人員的安置 ...................................................................87 陸、薪酬制度調整 ............................................................... 89 al v i n 柒、整體佈局C ....................................................................... 91 hengchi U 第五章研究發現與討論 ..................................................................94 第一節策略設計之原則 ...........................................................94 壹、深耕技術，開發利基市場 ...........................................94 貳、採用開放系統，縮短學習曲線 ...................................95 參、與相關軟硬體大廠協同開發系統 ...............................95 肆、全面轉進品牌經營，確立品牌定位 ...........................96 伍、以歐洲為重點發展區域 ...............................................96 第二節技術創新組織的設計要點 ...........................................97 壹、獨立之技術創新組織 ...................................................97 貳、提升工業設計中心的地位 ...........................................97 參、創新組織和營運組織並行 ...........................................98 肆、整合軟體設計團隊 .......................................................98 第三節流程改善及調整 ...........................................................98 . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. VII.

(8) 壹、功能性團隊與設計團隊雙軌並行 ...............................98 貳、產品設計流程配合改變 ...............................................99 第四節人員的學習與成長 .......................................................99 壹、文化變革與溝通 ...........................................................99 貳、廣納世界人才 .............................................................100 第五節薪酬制度的設計原則 .................................................100 壹、薪資與績效的密切結合 .............................................100 貳、優於業界的平均水準 .................................................100 參、即時績效 .....................................................................101 第六節策略、組織、流程、人員和薪酬的協同一致 .........101 第六章結論 ....................................................................................103 參考文獻.................................................................................................107 附錄一、訪談人員記錄 ........................................................................ 112 華碩電腦................................................................................................. 112 壹、訪談對象 ..................................................................... 112 貳、訪談問題 ..................................................................... 112 參、訪談紀要 ..................................................................... 113 宏達國際電子......................................................................................... 113 壹、訪談對象 ..................................................................... 113 貳、訪談問題 ..................................................................... 113 參、訪談紀要 ..................................................................... 114 . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VIII. i n U. v.

(9) 圖. 次. 圖 1-1 Galbraith 的 Five-Star Model..........................................................6 圖 1-2 本文之研究流程 ............................................................................8 圖 2-1 微笑曲線 ......................................................................................15 圖 2-2 以創新為優先策略目標的企業佔比 ..........................................18 圖 2-3 權變觀點下的組織設計變數 ......................................................24 圖 2-4 Mintzberg 組成組織的六大要因 .................................................25 圖 3-1 Five Star Model .............................................................................29 圖 3-2 從 Five-Star Model 轉換成行為準則..........................................30 圖 4-1 華碩董事長施崇棠 ......................................................................42 圖 4-2 華碩 EeePC 一推出後就得獎連連 .............................................46 圖 4-3 華碩電腦取得台灣精品獎的肯定 ..............................................50 圖 4-4 華碩主機板設計外觀的演變，從最早的沒有設計，到加入企業標誌，到色彩配置，再到誇張的造型，最能看出設計理念的轉變。 ...........................................................................................................52 圖 4-5 獨立的研發組織：科技創新室、達文西創新實驗室 ..............55 圖 4-6 華碩的五星整合模型 ..................................................................69 圖 4-7 宏達電董事長周永明 ..................................................................70 圖 4-8 宏達電手機使用介面的進展 ......................................................76 圖 4-9 西雅圖團隊的工作環境 ..............................................................80 圖 4-10 宏達電的組織結構 ....................................................................84 圖 4-11 宏達電的五星整合模型 ............................................................93 a l......................................................................... 圖 6-1 Five Star 的轉換 105 iv. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. Ch. n U engchi. IX.

(10) 表. 組織常用的整合機制 ....................................................................4 組織設計的結構變量 ..................................................................22 華碩／宏達電的策略比較 ........................................................103 華碩／宏達電組織結構的比較 ................................................103 華碩／宏達電的流程設計 ........................................................104 華碩／宏達電的人力資源 ........................................................104 華碩／宏達電的薪酬系統 ........................................................104 . 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 表 1-1 表 2-1 表 6-1 表 6-2 表 6-3 表 6-4 表 6-5. 次. Ch. engchi. X. i n U. v.

(11) 第一章緒論第一節研究背景與動機自經歷過六○年代經濟起飛、七○年代的石油危機，八○年代的科技業興起，台灣企業以過人的彈性，以及對製造流程的精確掌控，逐漸成為全球市場的要角。從家庭即工廠、出口加工區一直到代工製造生產 OEM（Original Engineering Manufacturing）、代工設計製造 ODM（Original Design Manufacturing），台灣企業成為世界大品牌商的最佳合作夥伴。但進入九○年代後，由於生產人力成本隨國民生產平均毛額的提高，讓許多廠商轉移生產陣地至人力成更低的地區和國家，於是許多國內企業開始尋求轉型。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 其中不少高科技業者，轉而開始走上品牌之路。雖然台灣的高科技業者，過去在品牌經營上的著墨不多，但挾著代工一路而來的技術磨練，確實也走出了一片天。以 2010 年台灣十大品牌來看，高科技業者，從代工轉型品牌而獲致成功的比例高達一半以上，即便在非傳統定義的高科技產業裏，也能看到類似的例子。不可否認，這些台灣品牌的經營者，透過創新的產品與技術，的確為台灣的品牌樹立了成功的典範。. er. io. sit. y. Nat. n. al 過往在分析由代工轉型成品牌經營的成功因素時，多半不離市 v i n Ch 場分析、產品策略，組織文化，以及相關的技術創新。其中尤以產 U i e h n c g 品策略最為人所探討與矚目。然而，一家公司的轉型成功，不單只以產品策略，組織的變革和適應能力，也是非常重要的一環。台灣高科技業者，以技術創新為主軸，成功地改變了原以代工為主的生態，蛻身成新興的品牌業者，這中間的動態組織能力（Dynamic Organizational Capability）必有其獨特之處。所謂的動態組織能力，是指在市場上存活的公司，展現出與時俱進的產品創新、內部的管理能力，整合裏外資源，以強大的核心能耐取得競爭優勢（Teece & Pisano，1994）。這樣的能力，很重要的一部份就是在於如何透過組織設計（Organization Design）把知識內化，尤其是以技術創新為組織價值活動主軸的公司，創新組織的策略、結構、流程、人員和制度等五個面向，其實是互相影響且互動緊密的組織設計原則（Galbraith, 1992）。 1.

(12) 對於以技術創新的主軸的臺灣中小企業，念茲在茲的便是如在國際大品牌的夾擊中，找出活路，並創造出自我品牌。因此本論文試圖透過高科技業界既有之成功範例，經由分析解讀，並以 Five Start Model，歸納出從代工轉型為品牌時，所需注意並可遵行的組織設計原則，作為代工轉型品牌的台灣廠商，該以何種模式進行組織調整的參考，與公司策略成為並轡馬車，帶領臺灣科技業往品牌之路邁進。. 第二節研究目的品牌的經營，在歐美國家已行之有年，也因此在傳統的品牌經營手法上，早有許多可供參考的實例。也有諸多理論和原則，是專門討論如何經營品牌。然而這些品牌經營的理論和原則，是否可以適用於諸如臺灣這樣的新興國家？. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 臺灣的企業，絕大多數是所謂的中小企業，中小企業在品牌經營上，天生有其侷限之處：行銷預算之不足、品牌經營人才之欠缺等，都是造成傳統品牌經營理論難以適用之處。而臺灣中小企業一個更大的特色：以代工為主，更是對品牌經營造成限制主因。多數企業因為對品牌經營的陌生，是以發展的方向，便偏向以替品牌開發產品的路，來取得生存的優勢。. er. io. sit. y. Nat. n. al v 代工生產，強調的是生產效率和生產技術，也因此臺灣的產業 i n Ch 於如何是高生產效率，降低生產成本的研究與精進，都較其他地區 engchi U 或國家來得強大。尤其是代表臺灣的電子高科技業者，除了在生產效率和生產技術之外，因為和國外高科技產業的密切結合，更發展出了另一套所謂的 ODM（Original Design Manufacturing）模式，不只是生產，還包括技術的研發與設計，都能替品牌業者代勞，臺灣的高科技代工，逐漸從量變產生了質變。由於技術受到肯定，於是便有許多高科技業者，開始嚐試以產品的技術領軍，在品牌業者的夾縫中，進行突破。由於臺灣的技術創新和工業設計在長期替品牌業者的代工要求下，開始成長茁壯，並發展自己的特色。於是在這類產品生命周期短，追求新奇為產業特色的高科技電子業裏，臺灣業者開始走出了和國際品牌業者不同之成長的路。於是我們開始看到過去在代工領域發光發熱的公司，在走向品牌經營時，以技術創新領軍，漸次打下穩定的市場，並獲 2.

(13) 得了國際市場的認同。例如在 PC 業的宏碁、華碩，在手機業的宏達電，在個人導航設備上的神達 Mio 等等。這些原本以代工見長的高科技業者，這幾年也在品牌經營上，開花結果，逐漸擺脫為人作嫁的角色。過去針對這些從代工轉型成品牌的業者，不少學者已提出相關的觀察和理論，來說明及驗証其成功的條件和決策。但多數論文所著墨的，或者是針對組織文化、決策形成的過程作探討，或者是以產品技術的創新力作研究，也有以競爭理論來作詮釋。然而對於這些企業本身內部的變革，尤其是組織設計的原則上，卻少有文章提及。其實談到以創新為主軸，作為組織設計原則論點的論文所在多有，然而多數是以組織架構和創新的關係作分析（ Galbraith, 1982），也有的是放眼於學習型組織的探討（Mintzberg, 1979）或者是談組織變革（Lam, 2004）。這些學理上的歸納與分析，或可提供給有心於創新組織設計的人，在特定面向上的理解。可是對於台灣許多從事代工業的人，在尋求轉型為品牌經營時可資依循的準則時，這些理論和探討，不見得能符合需求。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 透過觀察臺灣這些成功從代工轉型為品牌經營的高科技業者，我們發現，他們在轉變的過程中，在組織的設計上，也有著大幅度的更動。而從其組織變動的作法上，可以很明顯看見與其經營模式變動相關的設計。於是我們認為，如果可以從這些案例中，根據組織設計的原則，進行其決策的分析，理應可以找出一些可供其他業者參考的組織設計原則。因此本文希望藉由組織設計理論的分 al v i 析，解析目前國內成功的案例，產生可資遵循的原則，供有志於從 n Ch engchi U 代工轉型成品牌的國內業者，在進行組織變動時，有可以參考的原則，不致於多走冤枉路，也減少失敗的可能。. n. er. io. sit. y. Nat. 第三節研究問題所謂的組織，是一個社會實體，由兩個或兩個以上的成員組成，依據共同的目標結合，彼此透過密切的協調、溝通和整合，回應環境的變化，作出適當動作來取得成果。公司也是組織的一種，公司的成果就是創造利潤，為股東、員工和社會創造價值。而組織中的人員，在一定的框架下，根據工作的分化（Differentiation），進行協調（Coordination）和整合（Integration），讓組織運作，此一架構便是組織結構（Organizational Configuration 或是 Organizational 3.

(14) Structure）。在全球品牌戰爭中，臺灣廠商足以憑藉的武器，除了在代工業裏打下紮實的品質基礎之外，最強而有力的競爭優勢，便是創新的技術。揭櫫大旗於技術創新，確實是突破國際品牌封鎖的重要鎖鑰，從一般所謂的傳統產業，一直到臺灣引以為傲的高科技電子業，我們都能看成功的案例。如巨大車業的捷安特（Giant）品牌，正新輪胎的瑪吉斯（Maxxis），便是傳產業以技術力帶動品牌經營的成功案例。再看到科技業的宏碁、華碩、宏達電、神達等，莫不以技術創新作為品牌經營策略的主軸，在世界品牌中打下一席之地。可見得技術創新是臺灣代工廠商要轉型為品牌經營商的神兵利器。然而，要把創新當成組織的生存基因，很顯然，如何讓傳統生產組織轉化成具備創新能力的有機組織，前述的分工、協調、整合的機制，勢必要有不同的改變。換句話說，組織結構設計（ Organizational Structure Design）或者說是組織設計（Organization Design）在此扮演了重要的角色。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 傳統的組織設計，或者以分化的角度切入，因此著重於組織工作的分配機制，大致上將組織用水平、垂直、空間三種分類來區分（Gareth, 2004）。或者以整合的角度來考量組織內專業部門的橫向、縱向溝通與聯繫機制。所以設計的原則，便以中介的外顯或內隱機制，作為闡述的重點（表 1-1）。然而以上的區分方式，或偏重於功能性設計，或著重於鏈結的機制，並無法全面地作為組織設計的引導。若再考慮組織設計的結構因素和情境因素，則組織設計將 al v i 治絲益棼，而無法有一個簡單而清晰的原則，可以作為遵循的方向， n Ch engchi U 把公司調整成可以應付快速變化，並以技術創新為主軸的組織。. n. er. io. sit. y. Nat. 表 1-1 組織常用的整合機制機制組織層級. 說明兩個部門共同向高層級主管或單位報告時，該主管或單位可以進行協調或整合。資訊系統電腦為基礎的資訊系統，可以協助組織有效收集、處理及傳遞資訊，便利於決策與控制。計劃、制度正式公告的計劃、制度與流程，與流程供各單位瞭解自身的責任 4. 例子總經理整合內部各個部門。管理資訊系統（MIS）. 年度計劃、人力資源制度等.

(15) 直接接觸. 不同部門人員或主管可以直接正式的定期跨部門協接觸，進行協調調會議聯絡者指派特定人員或職位擔任對外如發言人、聯絡人等窗口，代表其單位或部門進行對外溝通協調任務小組指派特定人員參與短期、臨時任救災任務小組務，完成後再回原單位，成員間結合鬆散。團隊將不同功能或專長的人集合以新產品開發團隊、高完成任務，共同決策並承擔責階管理團隊等。任，通常是長期存在。專業整合設立專門進行水平協調整合的專案經理、特別助理者職位，整合事務範圍不定。等組織文化透過共同價值觀、信仰或規範影顧客導向文化、學習響成員的態度和行，共同文化有型組織文化等助於內部整合。委員會負責重要決策任務，成員由相關福委員、人力資源委部門或專長的人推舉或挑選組員會成。資料來源：溫金豐，組織理論與管理. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. er. io. sit. y. Nat. n. 組織設計其實是一種調整組織結構、流程、薪酬系統、人員配 al v i n Ch 置和公司策略的精細過程，以確保能創造出一個能夠達成企業戰略 U i e h n c g 目標的有效組織（Galbraith, Diane, and Amy, 2002）。事實上，組織設計所涵蓋的範圍遠較傳統認的組織圖或組織架構要來得廣，因此不能單單以組織架構約化成組織設計原則。Galbraith 所提出的 Five Star Model，作為組織設計的五大方向：Strategy（策略）、Structure （組織架構）、Process and Lateral Capability（流程與連繫力）、People Practices（人員配置）、Reward Systems（薪酬系統）。策略，談的是公司的競爭優勢、遠景和使命的設定，目的是凝聚公司內的力量，朝共同的方向邁進。組織架構主要聚焦在公司內部單位的授權與責任區分，使各部門充分了解各自所在的位置，清楚自己的任務，並且適切地分工合作以達成公司的目標。流程定義出各單位間的互動關係，內部網路的脈絡，使分化後的工作能依流程完成整合。人員配置看到了人才的需求，要讓員工在組織內能充份發揮其功能，並且可隨組織的發展，同步地學習與成長。薪酬系統則是扮演推動人 5.

(16) 員運作的動力系統，適切的獎罰制度，可以清楚地讓員工明白行為與價值的規範，繼而為組織謀求最大的利益，使個人和組織都能互蒙其利。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 圖 1-1 Galbraith 的 Five-Star Model. ‧. er. io. sit. y. Nat. 因此本文依此模式，試圖從這五個組織設計的原則，分析臺灣過去成功地由代工轉型為品牌業者的高科技廠商案例，並解讀這些成功的案例的對應措施。因此，本文希冀透過訪談、分析、歸納這些案例中的各項作法，來回答以下五個問題：. al. n. v i n Ch 從代工製造轉化成品牌經營，組織的策略有何改變？ engchi U. •. 代工製造與品牌經營的營運模式是相當不同，前者以製造生產為主，並且需配合客戶的需求。品牌經營則需注意行銷與設計，需要營造的是屬於自己的特有風格。因此組織的願景與方向，從代工轉為品牌，勢必有著相當大的改變。 • 根據新的組織策略，組織的架構採取何種方式作為對應？當組織策略作出改變，則相對應的，各單位的任務需求，也會有不一樣的設定。尤其是以技術創新作為主軸的臺灣廠商，勢必因應此策略，作出組織調整。 • 新的組織架構，其工作流程在垂直和水平上有何調整？ 6.

(17) 流程是串接各部門的必要程序，它定義了部門間的權責與互動關係，新的組織結構和策略必然產生新的流程，那麼不管是跨部門，或是部門內的流程調整，勢不可免。 • 薪資報酬系統的設計，在對應新的策略上有何改變？以創新技術為主流價值的組織，其價值活動也會圍繞在這一主軸上，如何設計出具吸引力的薪資報酬系統，關係到此一組織的價值產出。 • 人才的選、育、用、留，如何去符合組織的變革？不管是那一類組織，人才永遠都是成的關鍵要因，而傳統對人力資源的作法，在迅速變動且以創新技術為主導的組織中，很難留住人才，更遑論要選擇、培育和利用人才。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 以上五個大問題，圍繞著策略、結構、流程、人員和薪酬五個主要設計原則而生。它們彼此間不是完全的獨立，而是緊密的互相影響，任何一個支柱所產生的解決方案，都會受到其他四個支柱的牽引，因此在回答其中的一個問題時，自然也會牽涉到另外四個。不過本文中，會試圖透過這五個方向，勾勒出本文最大的野心和藍圖：一個試圖從代工轉型成品牌的廠商，以技術創新作為突破點時，則其相對應的組織，在設計原則上有何可以遵循的重點，提高成功的機會？. n. er. io. sit. y. Nat. al. 第四節研究流程. Ch. engchi. i n U. v. 本文之研究流程如圖 1-2 所示。在確立本研究之主題和目的之後，便依設定之主題和目的，蒐集相關的資料和產業訊息，也包含過去對此主題作過探討的論文研讀。另外也透過訪問相關產業人士和內部人員，取得第一手資料，然後依據我們所選定的模型，進行比對和分析，描繪出變動的參數路徑，歸納出主要的規則和變動項目。經由不同案例的分析和比較，取出其中相關且類似的策略與手法，作為本研究的結論。以此供作不管是後續研究裏或者是實務領域上，可以依循的建議和基礎。. 7.

(18) 確立研究主題、目的. 確認研究結構與方法. 蒐集產業資料與訪談. 政治大. 依模型架構進行分析. 歸納並作出結論. 學 ‧. ‧ 國. 立. 圖 1-2 本文之研究流程. er. io. sit. y. Nat. 第五節研究貢獻. a. n. v. i l C 以技術創新為主之臺灣高科技代工業，在經過了這些年於品牌 n hengchi U 上的投資，終於可以看見某些成功的典範（Paradigm）和最佳樣板（Best Practices）。我們相信，經由系統性的分析和驗証，可以產生一套可以依循的組織設計法則，讓後進者，尤其是累積了許多技術創新能量的業者，在轉進品牌經營時，能依此法則，對其品牌經營能產生正面效益。本文依策略、組織結構、流程、人員、薪酬制度等五個面向，針對臺灣成功由代工轉入品牌的案例，分析其採取的組織變動措施，找出共通的脈絡，可以建立創新組織的設計方法。這些創新組織的設計方法，便可讓後進者，根據這五大原則，採取相同的原則和精神，也可以踏上品牌成功之路。最後，本文也將確立代工與品牌經營兩種經營模式，於組織設 8.

(19) 計上確實需要有不同的思維，方能因應其所在的競爭生態。透過 Five Star Model，我們可以清楚地看見兩者的不同，也可以發現從代工到品牌的轉折和演化，雖不是一蹴可及，但也需要作出極大的組織變革，才能應付接踵而來的挑戰。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 9. i n U. v.

(20) 第二章文獻探討在本章節中，將針對本研究所探究的主題：創新技術、組織設計和組織態耐等議題，就過去所作的研究和討論，作重點式的說明和檢視。. 第一節動態組織能耐 Hamel ， Prahalad （ 1990 ）首先提出組織能耐（ Organization Competence）為競爭優勢的根源，並將組織能耐定義為組織內的集體學習，特別是指協調不同生產技術與整合多重技術領域的能力。 Jones（2001）指出，組織能耐來自於兩個互補性資源：一、組織的資源；二、組織運用資源的能力。而 Ritter（1999）則闡明了，組織能耐可用下列四個項目來衡量：一、內部資源的可得性；二、人力資源管理的網絡導向；三、溝通結構的整合；四、企業文化的開放性。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. Teece 等人則是首位詳細闡明動態能耐概念的學者，和過去研究組織能耐不一樣的地方，在於 Teece 把環境的變化的因素考量進來，組織能耐（Organization Capability）並非靜態的成份，而是會因為環境的改變，作出適應動作的一種能力。他們認為企業在快速變動的環境中，在整合、建立、重組組織內外部活動以及各項資源 al v i 與能耐時，因為學習效果，累積了競爭優勢，此外也在各種專屬性 n Ch engchi U 資產上取得獨特位置，並依循著可以完成的路徑以創造並累積廠商明顯的競爭優勢。企業僅僅靠策略是無法產足夠的競爭優勢，企業還要能夠與時俱進，有效且彈性地研發創新的產品，加上協調內外資源創造優勢。（Teece，1994，1997）。Teece 特別把動態組織能耐分為三類：流程（Process）、定位（Position）和路徑（Path），並且認為，一家公司的競爭優勢在於它的管理與組織流程，經由資產的定位以及預設的路徑來塑造。所謂的流程，指的是公司目前透過實証和學習所訂下的工作模式，而定位，是包含了公司現有的技術、智產權、資產、顧客，以及一切外在的關係，所謂的路徑，代表公司可以選擇的策略方向。所以我們可以知道，動態組織能耐，和市場變化有著密切關連。尤其是產業競爭態勢快速變遷，經理人必須依著市場現勢，調 10.

(21) 整策略，調動可以動用的資源，以新的資源配置回頭重新塑造競爭優勢。而組織也要能跟上這樣的動態變化，調整到可以應付變化的態勢。我們不準備深入討論動態組織能耐的定義，有關流程、定位和路徑的內涵，有許多研究作過相當詳細的檢視和討論。回頭來看，我們想要探討的是，經理人在判定環境變化時，會以什麼樣的觀點來決定，組織本身的態耐該以什麼樣因素，來選擇組織調整的方向。壹、. 製造選擇 – 彈性或效率. Thompson（1967）在其經典著作，Organization in Action 裏，特別提到，組織存在就是要學會如何處理不確定性（Uncertainty）。所以他以技術和組織所在的環境，來替組織作定位。並且探討任務相依性如何影響組織的生產科技和結構。任務相依性是指不同的組織任務彼此相關的程度，以及一個成員或部門績效受到其它成員或部門影響或者影響其它成員或部門的程度。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. Thompson 界定出生產科技的三種不同型態，並以之搭配三種型式的任務相依性：中介生產科技和混合相依、長聯結生產科技和順序相依、以及密集生產科技和交互相依。任務相依的程度愈高，組織愈傾向採用相互調整，而非標準化，來協調工作活動的進行。. er. io. sit. y. Nat. n. 所以當我們在選擇組織結構和管理方式時，依生產科技的型 al v i 態，就會出現，彈性或者效率優先。小批量生產科技主要的協調問 n Ch 題在於無法事先設定轉換活動的順序和內容，生產活動主要依賴工 engchi U 作人員的技能和經驗。經常面對面地與共事者和顧客溝通。最適合有機式結構。採用大批量生產科技的組織，能事先設定工作內容和順序而讓組織可將製造過程標準化，並使它可以預測。由於規則和程序等正式化的作法是組織協調的主要方法，所以機械式結構成為此類組織最適合用以控制工作活動的結構。組織在受到其特定經營環境的變化衝擊時，可表現出相較於其他競爭者，所能展現的相對反應之行為能力。也就是說，在環境詭譎多變的競爭環境中，當組織反應速度可領先於競爭者的調整速度時，則可說該組織深具彈性的本質與潛力（Hannan & Freeman, 1984）。但過多的彈性，便陷入效率不彰的輪迴（Ghemawat and Costa, 1993），在 Ghemawat 的闡述中，稱為動態效率（Dyanmic Efficiency） 11.

(22) 和靜態效率（Static Efficiency）的選擇。貳、. 產品選擇 – 專門或廣泛. Hannan 和 Freeman（1977）首先建立了組織生態（Organizational Ecology）一說，根據其研究發，組織存在有慣性（Inertia）壓力，因此會阻礙進化改變的能力。組織中的因素，如沈沒成本、歷史包袱、抗拒變遷的政冶因素等，皆助長組織形成結構慣性（Structural Inertia）。組織的年齡、規模及結構的複雜度，也都會增加結構慣性的強度。而結構慣性會阻礙組織從「利基」（Niche，特定的資源）之中，吸納足夠資源維持新的、特定的組織型態，從而導致組織退化，無法適應環境的變化。. 政治大. 組織生態會影響組織構成的形式，組織的形式是組織特定的技術、結構、產品、目標和人員，以由環境進行選擇和淘汰。每個新的組織都試圖找到足夠能支持它的領地或縫隙，即惟一的環境資源和需要的領域。. 立. ‧ 國. 學. ‧. 組織形成的另一個重要原則是生存。不同的組織為獲得資源而進行競爭，所以每一個組織都為生存而競爭。這種競爭會在內部和外部形成，而且在新組織內最為激烈。新組織的誕生和生存的頻度都會和大環境的要素息息相關，這些要素包括市場區域的大小、需求的可持續性、政治性動蕩、行業的成長率和環境的可變性，它們影響了一系列專業化組織的建立與生存。 a. er. io. sit. y. Nat. n. iv l C n hen 根據利基寬度理論（Niche Width i U ，組織會依據環境和 g c hTheory）. 自身的組織動態能耐，採取廣泛策略和專門策略，也可以說廣泛策略和專門策略便可以用來區分組織形式。擁有廣泛利基的組織，也就是那些提供眾多的產品或服務或者服務於廣大市場的組織，實行的就是廣泛策略。至於專攻特定利基市場的組織，提供範圍窄小的產品或服務，或者服務於窄小市場的組織，實行的是專門策略。. 參、. 策略選擇 – 差異化或低成本. Porter（1996）競爭策略不僅要因環境而制宜，還要從有利於企業的角度來改造環境。一廠商能獲得比競爭對手高的利潤通常經由兩種途徑：以較低的成本提供相同的產品或服務，或產品有獨特價值(差異化)，即在某些客戶重視的產品屬性上滿足之，使客戶願付 12.

(23) 出較差異化成本為高之價格溢酬。前者為成本優勢，後者為差異化優勢。因此成本領導(Cost leadership)和差異化(Differentiation)乃是構成競爭優勢的基礎。所以成本優勢（Cost advantage）是指擁有相對的低成本地位而言，且是一種長期的相對低成本地位，及在產業中運作的整體成本優勢。差異化優勢（Differentiation advantage）則指企業在產業能提供被顧客認為與競爭者有差異的產品或服務，即能被顧客認知且接受的產品或服務的特殊利益，此種特殊利益地位是競爭者的產品或服務所無法取代的。 Porter（1996）曾提出「一般性策略」之看法，並指出低成本及差異性競爭兩項競爭優勢原則，而競爭優勢是每一種策略的核心，企業必須有果斷的決策才能達到爭取優勢的目的。. 立. 組織設計（Organizational Design）與組織能耐. 學. ‧ 國. 肆、. 政治大. ‧. 組織為了生存，必須在特定環境中，取得優勢，所以專事製造的組織，可能要在彈性或效率中作選擇；而若以產品為導向的公司，可能要思考採取廣泛或專門的產品策略；以競爭策略作思考，則應對公司經營方針設計，以低成本或差異化來作考量。. sit. y. Nat. n. er. io. 在 1980、1990 年代，由於環境變化快速，產品推出新，企業經營的策略管理開始重視資源和組織能耐。Grant（1996）認為，資源 al v i 的市場和產品的市場，都面臨著相同的動能競爭狀況，所以組織本 n Ch 身對知識的掌握度，就成了公司最具戰略意義的資源。所以 Grant engchi U 提出了兩個論點，指明了整合公司的知識和創新能力，第一、公司要在動態競爭中獲利，倚靠的資源與組織能耐的優勢，而非一般傳統的策略；第二、資源和組織能耐的優勢，源自特定知識的取得，和其整合程度。所以為了構建持續的競爭優勢，配置組織的資源，勢必牽涉到組織設計原則，但是 Weick (1979)觀察到，為了適應環境變化，最後組織都會面臨到如在企業內建置一個「衝突性的組織架構（hypocritical organizations）。March（1991）則認為，以上所言之組織能耐的績效，和公司探索（Exploration）與利用（Exploitationw22 兩種能力的平衡有關。March 的研究，觸發了許多後與創新相關的研究，然而最終回歸的原點的問題還是：創新的類型有如此多種分 13.

(24) 類，許多都是互相衝突的，那麼組織設計的原則該如何處理？ . 組織設計主要強調的是組織結構形式，和組織本身在創新技術上的傾向，會產生一定的連結（Mintzberg，1979）。所以組織結構的設計變數，和產品、流程的創新會息息相關。 Jay R. Galbraith 對組織設計和創新之間的闡述相當多。首先他認為不管是以產品為中心、或是以顧客為中心，在現今競爭激烈的情況下，公司應該以提供「解決方案」（Solution）為主（Jay R. Galbraith，2002）。而環境的複雜度增加，代表工作的複雜度也增加，因此從資訊處理觀點來看，組織要處理的資訊也相對複雜（Jay R. Galbraith，1979）。因應這樣的環境，Galbraith 認為一個可以變動的組織（Reconfigurable），還有能包容創新的組織（Innovative），是組織設計回應這些挑戰的解答。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 第二節品牌與技術創新組織. ‧. 微笑曲線（Smile Curve）是 1992 年時，當時的宏碁電腦董事長施振榮（1992）在「再造宏碁：開創、成長與挑戰」一書中所提出的企業競爭戰略。微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術、專利，中段為組裝、製造，右段為品牌、服務，而曲線代表的是獲利，微笑曲線在中段位置為獲利低位，而在左右兩段位置則為獲利高位，如此整個曲線看起來像是個微笑符號。微笑曲線的含意即是： al v i 要增加企業的盈利，絕不是持續在組裝、製造位置，而是往左端或 n Ch 右端位置邁進。 engchi U. n. er. io. sit. y. Nat. 臺灣過往的高科技業，過往持續在代工、生產、製造上努力耕耨，也確實創造出了一片榮景。但在品牌商持續壓低產品售價，代工的附加價值愈來愈低。於是代工廠商必須思考另一條出路：品牌。而從微笑曲線可以看出，技術創新加上品牌經營才是可以擺脫代工困境的道路。. 14.

(25) 立. sit. y. ‧. ‧ 國. 學圖 2-1 微笑曲線資料來源：施振榮（1992）. Nat. er. 品牌與創新. io. 壹、. 政治大. a. n. iv 討論品牌的論文非常多，不過對品牌的定義，卻有許多不同的 l C n h e n g c h（Brand 看法和議論。Lisa Wood 探討了品牌資產 i U Equity）的概念（Lisa Wood，2000），在定義品牌和消費者之間的關係時，就會出現品牌資產這個詞彙。不管是從消費者來看，或是公司的擁有者來看，品牌資產大致可分三種不同的意義：一、品牌在出售時，可視作一獨立資產，其整體價值可於資產負債表中看出。二、消費者對於品牌忠誠度的量測。三、消費者對於品牌的印象和聯想。 Tim Ambler 和 Chris Styles 兩人則提出另一種對品牌的定義，他們稱之為 Holistic View（整體觀，Tim Ambler，Chris Styles，1996），他們認為品牌是一連串的屬性，消費者買了之後，對於這些屬性感到滿意（The brand is the promise of the bundles of attributes that someone buys and that provides satisfaction.）。所以品牌不只是產品本身而已，而是所有市場行銷元素的集合，因此還包含了價格、促銷 15.

(26) 活動和銷售據點等。另外，Kotler 把品牌定義成銷售者，能持續一致地把某些特定的功能、利益和服務，提供給購買者。（Kotler, 2000）。所以品牌的經營，不是只賣產品，而是一個整體的概念，包括了品牌的服務、品牌的印象、品牌的價值，以及最基本的產品功能。而購買者去買某項產品，除了產品本身提供的功能以外，也會因為品牌的社會意義、對品牌的信賴和忠誠度，而下採買的決定。這樣的過程，是一種外顯的交互作用。不過近年來除了研究品牌經營的外部作用之外，組織內部和品牌經營的關連也被許多學者重視。企業花了很多的錢，去建立企業的品牌形象，但其實品牌最先被實現的地方是在組織內，因為第一個體驗品牌的，就是組織內的成員（David Grossman，2008）。品牌是一種由內而外的承諾，對於那些要實現承諾，並且將承諾帶給外面顧客的這些內部員工，其實正是最重要的品牌體驗者。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 不過對內部品牌的重視，也代表產品本身帶來的體驗，以及公司內部對產品走向的策略，也變成品牌經營的重要考量。尤其是產品本身，才是最能代表品牌，相較於昂貴的媒體廣告，產品本身更是持續而直接的平台，把品牌的價值傳遞給消費者。產品在被使用的過程中，其實扮演了一個不斷在企業和消費者之間作溝通的角色，不管是外觀的設計，功能的施展，都在消費者心中建立品牌形象。. er. io. sit. y. Nat. n. 而談到產品，產品創新（Product Innovation）是塑造品牌形象 al v i 的重要因子之一。過去講創新的驅動因子，多半提的是市場需求、 n Ch engchi U 新科技、競爭對手的產品，以及消費者的偏好，但忘了其實品牌的識別，也可以是產品創新的來源之一（Erik Roscam Abbing，2005）。 Abbing 明白的指出，創新產品本身所搭載的訊息，就是品牌訊息。過去的研究，曾經把品牌和產品分離，把品牌當作給消費者的承諾，而不論產品為何。不過後來的新消費者主義興起，反而証實了品牌定位最重要的因子，就是產品本身。貳、. 創新的定義. 創新（Innovation），幾乎已經成為一個近年來最重要的經營策略，根據 Booz/Allan/Hamilton 的一份調查顯示，比起提升品質、降低發展成本和及時上市這些策略，開發創新的產品被當作公司策略目標的比例，要高出了 20 到 30%。可見得創新活動成了顯學。 16.

(27) 何謂創新？有非常多的研究學者，針對創新的定義，作出了相當多的貢獻和研究。Dundon 認為是那些能為公司帶來價值，且有一部份是新的，或者完全是新的產品（Dundon 2002）。基本上，多數學者都同意，創新是有用的，和發明不同，因為創新必須為企業經營帶來利益。另外，創新也是一種過程，而非結果。不過要討論什麼是創新，主要者聚焦於創新的型態。 Gopalakrishnan 和 Damanpour（1997）將創新的型態分成產品與流程、突破與持續、技術與管理。產品創新是組織產出的結果，而流程創新則是將輸入加以處理產生產品或服務的過程。而持續性創新和突破性創新的差異，來自於創新技術本身變革的程度高低。技術創新會直接產出產品，而管理創新則攸關組織結構、流程、人員等。同樣的，創新也可以用階段來區分：創新的開始，以及創新的採用，前者是新的主意、新的概念的產生，用來解決產品或流程的問題。創新的採用，則代表組織接受了新的主意、新的概念。. 政治大. 立. ‧ 國. 學. ‧. 如果要把創新用一個概念來概括表現，會是件非常困難的事，因為創新本身的多樣貌與分散的特性，很難具體說明它究竟是什麼東西。但若以組織的想法來看，視創新為一個系統性的表現，那麼我們可以說創新是：「組織創新的流程，是以系統層次來構築的，有許多人在不同部門，以不同的觀點，來解決採行新主意時所遇到的問題。」（Amabile 1996）。. n. er. io. sit. y. Nat. al. 參、. C. hengchi 品牌驅動創新，創新維繫品牌. i n U. v. 2000 年以前的品牌研究，似乎把創新給遺忘了，但是 2000 年以後創新成了品牌研究不可或缺的重要因素。不止是創新是品牌業者的第一要務，品牌也會從創新中誕生，創新更是品牌的維生素，創新攸關的非只是創造力，還是品牌再生的力量（ Jean-Noel Kapferer，2008）。因為舊品牌透過創新產品，可以創造消費者不斷想再購買的慾望，而新品牌透過創新產品，可以帶給消費者新的體驗，建立起品牌印象。 David A. Aaker（2007）指出，創新對於品牌有三大作用：創造或改善企業所提供的產品；創造或定義出新的產品分類或次分類；為組織或企業重新定位。品牌和消費者的關係，就是要滿足消費者的需求和慾望，並且實現品牌所應達成的承諾，而創新對消費者而 17.

(28) 言，是滿足的一部份，也是企業應該提供的。根據一份報告（Kamran Kashani，1999），1999 年時，在未來兩年內，把創新當策略重點的企業從 66%升高到了 76%。. Innovation Gets High Score as a Main Strategic Priority Past 2 years. Next 2 years. Other 13%. Other 16%. Cost Reduction 6%. ECR 5%. Incremental Innovation 46%. Complexity 6%. New Brands 3%. Incremental Innovation 54%. New B rands 9% Radical Innovation 22%. Radical Innovation 20%. 立. 政治大. Source: PIMS / IMD Brand Innovation Study 1999. ‧ 國. 學. 圖 2-2 以創新為優先策略目標的企業佔比資料來源：Karman Kashani，1999. ‧. 而新技術研發活動和品牌價值間的關係，更是非常密切，尤其是長期的品牌建立，創新是必要而不可或缺。David J. Smith 於 2007 所提出的研究報告（David J. Smith，2007），檢驗了 198 家國際品牌，行業分散在各產業裏，不獨在高科業而已，其中有服務業，也有食品業：在 1999 年到 2004 年，這六年間，廣告、研發和品牌資產間的關係，明確得出：企業的研發支出在相關性信賴度 0.01 下，和品 al v 牌資產有完全正相關的關聯。而且研發支出佔比愈高，品牌資產就 i n Ch 愈高。而且雖然廣告支出和品牌資產也是正相關，但其關聯性比研 engchi U 發支出低，而品牌資產高的公司，在定價上，也擁有較高的定價優勢。. n. er. io. sit. y. Nat. 肆、. 創新組織設計與創新流程. 創新可以為組織或企業創造優勢，然而環境的快速變化，卻可能使今日的優勢變成明日的絆腳石，這也是為什麼創新必須在組織內不斷發生並維持下去的重要原因。若企業無法因應環境變化，而持續地創新，則將無以生存。而企業之所以無法創新，有很大一部份的原因來自企業本身的組織，因為企業本身的惰性，讓人無法作跳脫於外的思考，就好像看見雷達幕上斑點，卻視若無睹，因為所在的環境太舒服。 18.

(29) 根據 Christensen 於「創新的兩難」（Clayton M. Christensen， 2000）一書中所言，績優企業之所以在科技變革下失敗的原因，源自於組織與管理。組織的限制之所以形成，就在於企業原有的組織，只要產品策略不變，就可以運作良好。但是當架構式科技變革是必要的，則舊有的組織就會阻礙人員和組織以新的方式作溝通，不利企業應付突破性科技的創新（Rebecca Henderson，Kim B Clark， 1990）。Christensen 以價值網絡來說明創新科技和市場結構變革的關係，因為價值網絡限制了企業投注資源的能力，以及克服科技障礙的組織能力，尤其是企業在面臨新興價值網絡的客戶需求時，因為舊有的組織對新科技的應用和價值是不清楚的。雖然 Christensen 強調的是突破性創新對於那些成功企業的挑戰，但就算是持續性創新，組織的設計，如不能作出適切回應，依舊會出現問題。. 政治大. 組織設計（ Organizational Design）與創新流程（ Innovation Stream）的交互關係，大致可以分成三層：組織架構與創新；創新流程是組織學習與創造知識的過程；應付變革的組織能耐（Alice Lam，2004），所以組織創新和技術創新，往往是互相牽引、互相纏繞的。創新流程本身，就是組織如何適應變革的能力，不管是持續性創新，或者是破壞性創新，組織必須具備持續改善自身產品線的能力，也要可以把自身的科技優勢延伸到不同市場（ Michael Tushman）。. 立. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. er. 創新組織的型態. io. 伍、. a. n. v. i l C 組織設計原則，是設計組織的一般性法則，因此不會對組織特 n hengchi U 有的結構，作出解釋或分析。但是以創新為主的組織，在形態上必然有其特殊的地方。所以許多學者也針對創新組織的形態，作了相當深入的研究。功能性（Functional）組織是傳統的創新組織（Nadler，Tushman， 1997），它單指一個功能性組織，而創新本身的初始，也是在這個功能性組織裏，而不牽涉其他組織。所以它是標準的垂直型組織，屬於單線作業。這樣的組織工作單純，但對於複雜的環境，可能難以適應。好處是，單一功能裏的創新可以深入針對其所負責的領域作探討，專心開發新的技術。代價便是其他部門的創新技術，是無法穿組織障壁，和其他功能組織產生互動，或進行協調。而產品導向（Product Oriented）組織可以解決此問題，不過當人員被抽離原來的專業領域，就會和原有的知識庫失去聯結，因此才會出現第二種 19.

(30) 創新性組織：跨功能性（Cross-Functional）組織。跨功能性組織（Wheelwright，Clark，1992），指的是二個以上不同功能的單一部門，基於暫時性的安排（可能以計劃、任務為編組），或是永久性的設置（矩陣式組織，Matrix Organization），共同來完成一項工作（Ford，Randolph，1992）。之所以用上矩陣這個名詞，是因為這樣的組織形式，和傳統垂直架構的組織形式不同之處，在於它在水平的方向，加上了另外的溝通管道，也有正或的職位、權責以及影響力。一般而言，這種組織介於功能性組織和產品性組織之間，因為它有雙線指揮，有計劃導向的架構，也有專業導向的架構。 Christensen 在針對所謂的突破性創新（Disruptive Innovation）作研究時，發現不管是傳統的產品導向組織，或是矩陣形組織，在產品開發的流程上，都是針對既有的流程去作任務或工作的分配，這樣的分配在本質上，很難應付完全不同的事物。以一家公司現有的市場和行銷，過去要把產品推到舊市場或許不是問題，但全新產品或是全新市場，原本的招數可能完全不適用（Christensen，1997）。所以他提出了一個新的組織概念：溢出組織或分支組織（Spin-Outs Organization）。他認為舊有組織無法投注心力和資源在創新的事物上，最佳方法，就是成立一家新公司，讓它脫離原有組織，針對此創新事物去作開發、銷售等工作。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. er. io. sit. y. Nat. n. 不過有另一些學者，認為即使在同一個組織內，要管理漸進式 al v i 創新，或是突破性創新，不一定非得拆成兩個公司，可以採用所謂 n Ch e n g cTushmanl 的雙元（Ambidextrous）組織。根據 h i U 的團隊所作的調查，雙元組織不僅適用於非漸進式創新，對於維繫現有產品的優勢，這樣的組織也能達成目標（Tushman，O’Reilly，1997）。和前面所提的跨功能性組織或分支組織一樣，雙元組織也是為了應付複雜環境而產生的，但它並非一個整合型組織，也不是在型態上作切換，而是多個整合型組織，位於同一個指揮系統下，但彼此形態卻不一致。每一個整合型組織，依其任務目標來決定組織形態，負責漸進式創新，以現有產品為主的組織，重視的組織設計原則以效率為主。負責非漸進式創新的組織，開發新產品，重視的組織設計原則，是實驗性的和重組式的。兩者的溝通和協調，可以透過資深或高階人員組成的團隊來負責。不管是採用那種型式的設計原則，我們都可以看見，創新的考 20.

(31) 量，都是決定性的因素。. 第三節組織設計原則組織是一個社會實體，會由兩個或兩個以上的成員組成，其內部形成一種溝通協調的機制，依據環境的變化，作出適切的回應，達成共同的目標。而組織存在所要達成的事情，包括：集中資源以達成特定的目的或結果；有效率的生產產品或提供服務；促進創新；應用現代的製造與資訊科技；適應並影響變動快速的環境；為顧客、股東及員工創造價值；回應管理上的挑戰（Richard Daft，2004）。針對組織理論（Organization Theory）所作的研究相當多，本文將研究焦點放在組織設計（Organization Design）上。組織設計是一個動態的過程，為了回應組織內在的需求和外在的環境，針對組織的結構，依據策略作出調整，使組織達成目標。因此討論組織設計，就必須先了解組織內外的現況，採取必要的措施，才能有效回應外在環境和內在需求，並達成策略所設定的目標。. 立. ‧ 國. 學. 組織設計的古典原則. ‧. 壹、. 政治大. n. er. io. sit. y. Nat. 傳統的組織設計原則，重視的是結構中職權的位置，因此談到組設計的原則時，講的是分工原則、指揮統一原則、控制幅度原則和部門化原則，所以它強調的是工作的分化，將組織內成員和資源作配置，以分派各項任務加以執行，使組織目的順利達成（溫金豐， al v 2006）。 ni. Ch. engchi U. 分工原則是把組織的工作依專業、產品、顧客或流程來加以區分，區分出不同的部門和職務，分化的程度愈快，代表分工的細緻與專精，但部門和職務間的溝通，也可能出現協調上的困難。指揮統一原則和層級劃分有關，它講究的是層層負責，一個部門、或是組織，不管它分成了幾層，每一層一定有一個負責承接上層指令，指揮下層完成任務的人員，而指揮權是依附在職位上。控制幅度是指主管直接指揮的人數，控制幅度的大小，會影響主管的監督、協調與控制功能，理論上控制幅度小，效果也較佳，但是如此一來除了增加主管人數，也會增加垂直層級，使得組織的成本增加。. 21.

(32) 部門化原則，除了考量功能相近之外，也得考量空間因素，和供應鏈的特質。部門分得細，會造成跨部門聯繫的困難，分得廣，則部門內部的合作是大問題。因此如何適切地設立部門，也是組織設計要考慮的問題。貳、. 組織設計的變量. 組織設計必須考量組織的結構，也就是組織設計中的變量，主要為「複雜度」、「精細化」、「標準化」、「正式化」、「集權化」、「專業化」。表 2-1 說明了各項的定義。表 2-1 組織設計的結構變量結構變量定義複雜度組織分化的程度。又可細分成三種：水平分化、垂直分化和空間分化。精細化描述組織內工作是否作精細的分割，員工僅專注於工作流程中的一小部份。標準化對於特定工作的執行，制訂一致的規則、程序與方法正式化描述組織內是否有很多正式的流程、文件：許多溝通都必須透過書面形式進行。集權化指決策權力是否集中在少數高階人員身上：有時稱之為集權程度專業化描述員工為了順利執行工作任，是否需高等的教育或正式訓練，常以員工受教育的平均年數來衡量。 al v i n C 資料來源：溫金豐，2006 U. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. hengchi. 組織結構的複雜度和組織規模的關係相當密切，當組織規模變大，因為功能性組織增加、垂直管轄範圍拉長和地理區域的分散，就會增加組織的複雜度。複雜度的增加，代表管理難度的昇高，一般組織設計，就會為了讓組織能被管理，而傾向於增加水平分化、垂直分化和空間分化的程度。比方說，增設新的功能性組織，或者增加更多的管理層級等。所以在組織設計中，複雜度會決定了組織結構的構成。精細化，則牽涉分工程度的細緻度，傳統的管理理論，主張企業組織內的工作，應作適當的切割，相近似的工作，可由同一個工作人員或單位來承擔，再利用流程串起來。因為相近似的工作，所需的訓練和技能是類似的，經由重覆的程序，便可以提高效率，降 22.

(33) 低對高素質人員的依賴度。標準化指的是將工作或任務執行的流程一致化的過程，即使執行任務的人是不同的，但因所需的步驟、流程和方法是一樣的，所以產生出來的結果也是一樣的。能夠標準化的一個重要考量，就是這項流程或工作，本身重覆性要夠高，因此可以訂出明確的標準，使管理更加容易。正式化則是將流程或工作的內容予以文字化和書面化的程度，例如製作所謂的「標準作業程序」（ Standard Operation Procedure，SOP），就是一個正式化的作法。組織內部的正式化，目的是為了減少溝通的模糊性，降低了員工溝通協調的需要，但也意味著員工自由度的降低。. 政治大集權化和分權化是權力分配光譜的兩端。在組織內的「權」，立可以分為「權力」和「職權」兩種，前者是指對其他人作決策或行 ‧. ‧ 國. 學. 為時，會產生影響力的一種能力，而後者則是依附著職位，而形成的一種法定或約定的影響力。所以考量組織設計時，就必須針對權力的分配作設計。集權因決策能力是在少數人手上，雖然可避免決策的形成來自於錯誤的人，且無法追究責任，但可能會因此造成問題反應速度過慢。若分散於基層員工手上，雖能加速問題解決，卻也增加組織因員工無能而造成的損失。. er. io. sit. y. Nat. n. 專業化一般指的是組織中人員的平均專業能力水準，這裏強調 al v i 的是平均的概念，而非總體。比方說，員工的平均學歷，學歷平均 n Ch 水準高，代表組織的專業化程度也可能較高，面對非例行性工作時， engchi U 也具備較高的解決能力。不過根據權變觀點（Contingent Perspective），組織設計的變量，還不只於前述所提的結構因素，還包括了情境因素（Contextural Factors）。因為若只考慮結構因素，不能保証設計出來的組織可以達成最佳績效，還需考量組織規模、產業、策略及文化等外在或內在的因素。內在的情境因素包含了：規模、目標與策略、技術、組織文化等。而外在的情境因素則可分成一般環境和特殊環境。一般環境是指各個產業都會受其影響的環境變量，如政治、法律等。而特殊環境，則是針對個別產業內的經營條件，如供應鏈、利益團體等。（Jay R. Galbraith，1994）. 23.

(34) 治政大圖 2-3 權變觀點下的組織設計變數立 ‧ 國. ‧. 參、. 學. 由於組織設計牽涉的變量相當複雜且交互影響，如何能以簡潔有效的方式，定義出可以依循的組織設計原則，是許多專家學者研究的方向和主題。構成組織的六大要因. sit. y. Nat. n. er. io. 從 1970 年代起，陸續有學者投入組織構形（ Organization Configuration）的研究，其目的便是想將組織設計的各種變量，採 al v 用分類條列的方式，深入瞭解組織的整體運作。其中最具代表性的 i n Ch 發現之一，便是 Henry Mintzberg Mintzberg， e n g的研究發現（Henry hi U c 1992）。 Mintzberg 的研究發現，一般組織的人員可大致分為五類：高階策略制定者（Strategic Apex）、中階管理者（Middle Line）、技術核心（Operating Core）、行政支援幕僚（Support Staff）、技術支援幕僚（Technostructure），加上組織文化（Ideology），便是形成組織的六大要因。. 24.

(35) 組織文化高階策略. 行政支援幕僚. 技術支援幕僚. 中階管理技術核心. 學. ‧ 國. 立. 政治大. ‧ sit. y. Nat. n. er. io. 圖 2-4 Mintzberg 組成組織的六大要因引述來源（Mintzberg，1992） a v. i l C n hengchi U 高階策略制定者，是組織中的最高決策者，負責組織的策略制度，作出重要決定，他必須瞭解組織內部的需求和環境的變化，並且關心所有利害關係人對組織的影響。中階管理者是承上啟下的重要管理人員，負責高層和基層間的溝通，並具備控制功能，協助組織進行各項工作和流程的整合。技術核心，雖有核心之名，實則指的是基層負責生產或服務等價值創造活動的員工，這些員工的數量最多。如果在專業程度高的組織中，即便是這些基層員工，也可能有很高的智識水準和教育程度，要看組織裏的價值創造活動來決定。之所以稱作技術核心，是因為這些員工手中掌握的技術，是創造組織價值的重要核心。. 25.

(36) 技術支援幕僚不直接從事生產，或者服務活動，但必須協助組織創造和建立各項和生產及服務相關的系統，所以生產設備的維修人員，或是製程設計的工程師，皆是這類技術支援幕僚。他們通常具備高度的專業知識，可以解決高難度的專業問題。行政支援幕僚是負責執行內部的行政服務，以保持組織可以順暢運作，組織中的會計、財務、人力資源等單位，就是行政支援幕僚。組織文化，則是最難用實質或有形的東西來說明，它是包含組織的傳統、信念及價值觀，也是一種行為準則，讓組織之間有所區隔，並注入不同的生命力。肆、. 政治大. 組織設計的五項原則. 立. ‧. ‧ 國. 學. 考量到組織設計的變量和原則，Jay R. Galbraith 將整個設計框架分成了五大項：策略、組織架構、流程、人員和薪酬，他稱之為五芒星模型（Five Star Model，Jay R. Galbraith）。Galbraith 設計這樣的模型，是為了解決組織設計時，因為變數過多，而導致的無所適從。他將原本組織設計的各項因素，整合成五大主要原則，並且希望管理人員，能熟悉簡單的原則，進而以此原則處理複雜的組織設計問題。. er. io. sit. y. Nat. n. 策略（Strategy）決定了組織的方向，組織架構（Structure）則 al v i 定義組織中的權責關係，流程（Process）處理的是訊息的流向，可 n Ch 以是傳統的簽呈，也可能是現代的資訊系統。第四個是薪酬系統， engchi U 也是激勵員工產生動機的重要工具。最後是人員，影響的重要因素是人員的心態和技能。. 26.