研究方法之變數

組織設計（Organization Design）在過去常被認為等同於組織結 構（Organization Structure），其實這是錯誤的認知。組織設計所牽 涉的層面，遠比組織架構來得複雜且寬廣。組織本身的結構，其實 像是載具，並不是把它架設起來，就可以自動地完成任務，就像一 部車一樣，除了車子本身的動力和機械結構，還有燃料、駕駛、乘

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

客、車輛訊息和操縱機制，以及最重要的導航地圖，才能到達目的 地。其實就許多公司的例子，我們常可以看見，組織本身並非如想 像中的，是讓公司成長起飛，讓員工發揮所能的一個平台，反而成 為一個死硬的框架，限制住其中的成長因子，形同一灘死水。因此 組織設計以目的來看，組織設計，應該是要形成一個氛圍，讓員工、

單位、部門可以依其權責，掌握智識，作出決策，讓整個組織成長 前進。換言之，組織設計，就是一連串的決策行為過程，有許多的 選項要作選擇。而一開始所作的決定，就會限制後續的決策，成長 的範圍，最終形塑出組織的樣貌。為了在最初的關鍵時刻，作出正 確的決定，建構基本結構（Framework），讓公司決策人士得以依循，

便是探討組織設計時，最重要的工作之。

Jay R. Galbraith 的研究，就是著眼於如何找出這樣的基本結 構，依其對組織設計框架的探索，在分析了許多的案例之後，他提 出了一套基本架構 – Five Star Model（五芒星模型），將組織設計的 原則區分為五大要素：策略（Strategy）、結構（Structure）、流程

（Process）、薪酬（Reward）和人事（People，選、育、用、留）。

圖 3-1 Five Star Model

五芒星模型背後的假設非常簡單：不同的營運策略需要靠不同 的組織來執行，而所謂的策略，就代表該組織得具備達成戰略目標 的特出組織能耐（Organizational Capabilities），所以帶領該組織的領 導階層，就得依其設定的戰略目標，去設計或影響組織內的結構、

流程、人員和薪酬制度，以建立所需要的組織能耐。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

或許有人會基於組織文化和組織能耐之間的關連，質疑五芒星 模型並沒有全面涵蓋組織設計的原則，然而文化本身是內隱的，並 無法完整的形諸於有性的文字或圖樣，因此作成設計原則的基本架 構，文化是無法作為導引原則的。更重要的是，文化本身是長時間，

透過組織的一連串決策和行為，塑造出來的共同價值，在短期內是 看不出其影響，而我們在此所要探討的變革，是在短時間就得轉換 的組織變動，因此，不納入文化議題，反而更容易聚焦。

五芒星模型中，除了五大因素是顯而易見的主軸之外，所謂的

「協同一致」（Alignment）是這個模型中的重要基石。五芒星的頂 點是策略，而其他四個端點，必須協同一致地支持策略的設定。組 織結構、流程、人員和薪酬系統，越能同步一致地支持策略，就愈 能達成策略所設定的目標。就如同圖 3-2 所示，當這五大原則趨同 性愈高，就愈能形塑組織內部的行為，使人員的態度和心志朝向同 一目標，效率自能提高，並且逐漸形成文化。

圖 3-2 從 Five-Star Model 轉換成行為準則

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

毫無疑問的，以五芒星模型來解釋組織設計的軌跡，是極為有 效且簡單的方法。也因此本文引用了此模型，試圖把這五大原則，

視作組織設計的五個變數，並以此變數來檢視分析的案例。但在進 行分析之前，我們先針對五芒星模型的五大原則，作學理的探討及 說明，並進一步和我們的實際案例作結合。

壹、 策略（Strategy）

策略就是公司成敗的基石，它代表著公司營運的願景、使命與 目標，也包括了公司短期與長期的走向，所以說策略是公司整體的 營運目標，並不為過。而策略來自於領導階層，對於外在環境的認 識，再根據組織能耐，作出獲取競爭優勢的決策。策略必須是明確 的目標，因為後續所有的決策，都來自於策略的認知，如果不能明 確了解組織策略，也就無法據以實行後續的組織設計。

很明顯的，依據本文之前所作的探討和假設，臺灣高科技產業 從代工走向品牌，最重要的策略目標，便是以技術創新掛帥，然則 以此作出發點，其他相關的營運策略，是否也作出了相對的變動？

策略的目的，就是為了取得競爭優勢，如果要在品牌戰爭取得一席 之地，光是靠技術創新，其實並不是優勝保証。組織設計在考量的 策略，就是要讓組織能耐取得優勢，而技術創新雖是主要考量，但 考慮到整體策略，包括營運模式（Business Model）、產品組合

（Business Portfolio）也是策略的一環。

而組織活動的目的，除了取得競爭優勢，還有一個目標是不可 或缺的：價值。所有公司的策略，之所以要取得競爭優勢，就是為 了獲取最大價值。而價值的定義，也會因策略不同，而有所不同。

一個公司所能產生的價值，都定義於其終端客戶在組織活動下所能 獲取的價值差異，也就是組織內部價值活動的總和。過去臺灣的科 技業，以代工為主，所以其內部的價值活動，都是為了替其代工的 客戶，增加其品牌價值作為最高指導原則。然而品牌經營，面對的 客戶不再是大型品牌商，而是使用產品的終端用戶，不論是這終端 用戶是一般消費者，或者是企業，因為這些客戶的需求不同，也就 會產生不同的價值定義，隨之而來的價值活動，便產生了基本的差 異。價值活動是依著組織內部的流程而定，因此這一部份便和後面 的流程設計產生聯結，我們會在後面談到流程時，再作說明。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

綜而觀之，我們所要討探的案例，從代工轉型到品牌；從服務 品牌商，到服務終端用戶；從服務為先，到創新為要。對於策略這 個組織設計原則來說，肯定有著不同的考量。

貳、 組織結構（Structure）

組織結構考量的是層級，它本身的設計就必需加入權力、責任 的分配，因為組織結構代表的是組織裏的訊息傳遞機制。一般而言，

組織結構的設計，可能是以產品為主，也可能是針對流程、顧客、

地區或是功能，最終是要回歸到管理和決策。所以當我們談到組織 設計原則時，並不是設定限制結構的條件，但結構的設計，是不可 不考量策略的。如同前面所言，五芒星結構中，協同一致是其背後 最重要的考量，如果組織結構不能和策略一致，訊息傳遞便可能出 現誤解、漏失或延誤。

組織結構的四項考量包括了：專業（Profession）、管控幅度（Span of Control）、權力分配（Power Distribution）、部門歸屬（Department）。 專業指的是在組織中有多少類型的專門工作；管控幅度是指一個管 理階級要管控的人數；權力分配，則關係縱向和橫向組織的設計，

集中或分散；部門歸屬，則是公司整體區分權責的框架。

考量到一個以技術創新為主的組織，原本在架構上便有不同的 設計，尤其是近年來，幾乎沒有一家公司不談創新，但以創新的本 質來看，不管是漸進式創新（Incremental Innovation），或是突破式 創新（Disruptive Innovation），相對應的組織結構，和傳統的官僚層 級都有所不同。更重要的是，原本的技術創新是聚焦於生產製造，

因為策略重大的轉折，要將技術創新，投注於產品之上，組織結構 要如何因應，權責該如何分配，以及部門該如何設置，都是需要思 考的問題。

參、 流程（Process）

流程等於組織運作的管路，牽涉到各部門間的交互運作原則。

如果以人體作比擬，組織架構，宛如身上的各個器官和四肢，而流 程便是血管和神經。組織透過流程，將決策和訊息，由高層傳遞至 各個部門，部門執行策略，並將結果和回應傳回決策單位。部門和 部門間，也是經由流程，交換訊息或者是協同作業。在組織內，或 者各部門裏，不管是有多少極為傑出的人才，又或者具備了多少特

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

別的能力，當決策下達時，勢必帶動組織全體的運作，依各人所具 備的不同能力，作組合作交流，才能發揮綜效，達成目標。如果這 些人才和單位，沒有一套系統作為溝通的平台，交流彼此的需求和 協調合作的模式，勢必扞挌處處，滯礙難行。所以談到組織設計，

不可能不牽涉到流程設計。

企業內部的流程，在縱向上，有營運流程和預算程，在橫向上，

則有產品發展流程，訂單生產流程等。不論是縱向或橫向，流程的 目的，都是因應管理需求和協同作業而生。在以創新為主的臺灣品 牌經營商來看，最重要的關鍵就是速度和品質，如何用最快的速度 將技術商品化，並且以最佳的品質，供應給終端用戶，便是他們念 茲在茲的目標。這樣的需求，看似與代工相同，然而從源頭端來看，

卻是完全不一樣的。在代工廠商來看，其產品規格、設計和交期，

全部由品牌商掌控，所以代工廠商的流程管理，著重在於按圖索驥。

可是品牌商必須從市場訊息、行銷需求、規格制定，一直到設計、

製造、銷售，完整的產品生命周期，都得自己來。這中間所牽涉到 的流程，遠較代工廠商來得複雜，所以流程上的更動，是在所難免。

肆、 薪酬制度（Reward）

談到薪酬，一般人直覺的反應是，勞工在工作期間付出勞力、

體力或腦力，以換取資方付出的報酬作為交換，雙方各取所需。然 而新的管理觀念，則是把薪酬獎懲制度，視作一種協同一致的過程，

也就是說，透過薪酬，讓員工自身的目標和公司設定的目標，能形 成共識達成一致。在五芒星模型裏，薪酬制度會和組織結構、流程

也就是說，透過薪酬，讓員工自身的目標和公司設定的目標，能形 成共識達成一致。在五芒星模型裏，薪酬制度會和組織結構、流程