第三章 研究方法與設計
第三節 問題設計
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組織能耐源自於人員和管理者，所以一家公司的核心競爭力，
除了技術，便是人才。而公司整體策略走向，端視組織內具備了何 種人才，也因此在人員管理上，會有著不同的安排，包括從選才、
育才、用才、留才等人事流程，都攸關著組織的發展。
從事代工和經營品牌，不光是組織架構、流程、薪酬制度，需 要作變革，這兩種營運模式所需要的人才也不一樣，連帶的，組織 內部的人員管理方式也要有所因應。
最後我們知道，在五芒星模型中，一直被強調的一個論點，就 是這五個原則，必須是協同一致的（Alignment）。也就是說，這五 項原則必須互相支援並連結，一如組織的基石，缺一不可。少了策 略，或者策略的方向和其他四個原則不搭配，就會形成混亂、模糊，
讓公司人員無所適從。沒有對的組織架構，不單是部門和部門間無 法共同作業，上司與下屬的權責不清，有了策略，一樣無法前進。
而錯誤或累贅的流程，會阻礙工作的進行，更可能形成工作掉棒的 狀況。薪酬制度設計不當，會在內部形成惡性競爭，或者消極抵制 的現象。沒有對的人才，效率低落不說，更無法推動組織的成長與 展。這五大原則彼此的設定要能協同一致，才不致於形成多頭馬車。
第三節 問題設計
根據前一節所提出的五芒星模型，我們很清楚的看見，針對組 織設計，是可以用這五大原則來進行分析與歸納。也因此，我們以 這五大原則作出發，設計出以下的問題，透過訪談、查詢等方式，
來找出分析案例中，由代工轉向品牌時，所採取的步驟和方法，並 從其中找出共通的原則。
壹、 贏的策略（Strategy for Winning）
策略的制定，就是要依組織的核心競爭力，設定正確的方向，
並且贏取市場。代工和品牌所要爭取的客戶與市場是不同的，那麼：
一、 為了從代工轉型成品牌，公司的策略作了什麼的改變？
以臺灣的高科技業者來說，技術的發展，在代工和品牌間 是可能有不同走向的，代工重視的是製程、生產技術，強 調的是成本，不一定要發展自有的產品設計和技術。但品 牌強調的是差異性，自有的技術和獨特的設計，能獲得消
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費者或客戶的青睞，是非常重要的。因此，在制定策略上，
是否有所轉變？便是我們要探究的重點，而這策略形成的 背景，以及決策的過程，思維的轉變，也是我們一併想查 明的地方。
二、 在產品、服務、市場及顧客價值上，其定義和內容是否有 不同？不同的地方是什麼？
代工是作別人的產品，品牌是作自己的產品，產品就是要 在市場上銷售的，但問題是，銷售的對象，代工面對的是 品牌商，品牌商處理的是可能是企業客戶，或個人用戶，
兩者對於產品、服務、市場和價值的概念，是不一樣的，
所以以一個滿足顧客需求的策略來講，其內涵和方向就是 不同的。我們想透過這一問題，來了解分析案例中的公 司，是否在制定行銷策略時，有不同於以往的考量。
三、 公司的核心競爭力在轉變的過程中，是不是有作調整？作 了什麼調整？
組織在制定策略時，是會考量組織本身的核心競爭力，但 也可能因應策略之不同，採用不同的方式去改變、增加或 發展核心競爭力。就以技術本身來看，在不同的領域運用 上，也可能走向不同的發展方向。所以從代工轉型為品 牌，對於核心競爭力的形塑也會有不同的看法與作法。
四、 策略的改變，是否也針對公司原有的價值活動（Value Activity）作了改動？這樣的改動牽涉到的判斷標準是什 麼？
策略的制定，有一部份源自於終端產品對客戶所能產生的 價值，此價值便是來自組織內價值活動對於產品的增值，
所以策略的變動，勢必對組織內價值活動造成影響，此一 問題，也會牽涉到組織結構和流程的改變。
貳、 權責組織（Structure for Power & Authority）
依 策 略 的 變 動 ， 相 對 應 的 工 作 職 掌 與 權 責 （ Role and Responsibility）也會因此改變。由於組織架構牽涉到的是工作的區 分和人員的配置，因此我們在此處所提出的問題，不只是組織圖的 變動而已，還想知道，權力和責任的設置，是否也針對了代工、品
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牌的策略差異，作出調整。
一、 組織的調整，是否有針對品牌經營這塊，設計新的專門 職位和工作？舊有的職位和工作，是否也因此作了更 動？
由於品牌的經營，增加了許多原本代工無需過問的工作 和責任，包括市場調查、行銷策略、產品設計，而原有 的工作和責任，也可能因為產品銷售對象的改變，而必 須作調整和修正。我們希望透過了解案例裏對工作職掌 和角色設定的變動，找出代工轉型品牌時，需要考量到 的因素。
二、 組織的層級和管轄人數是否有作調整？
因應組織架構的更動，加上工作職掌的調整，組織結構 的層級設計和管轄人數，也可能隨之調整，這一部份會 和策略產生連結。
三、 處理品牌事務的組織，採取的方法是集中管理還是分 權？
品牌事務是原本代工業務中不曾有的工作，以臺灣廠商 的規模和資金成本，其作法勢必與國際大廠有所不同，
那麼負責執行品牌相關事務的組織，會有什麼樣的設 計？是否會有別於國際品牌的作法？
四、 部門的分割，是以什麼樣的考量來作區分？（功能？地 區？流程？）
代工業務最常見的部門設計，就是以產品、客戶來作區 分，針對不同的客戶和不同的產品，設計出專責服務的 單位。然而品牌的經營，其面對的客戶是截然不同的一 群，對產品的需求也是變化多端。因此經營品牌的業者，
勢必得找出其可能目標客戶，那麼是否在公司的組織架 構設計上，會以某些不同的顧客區隔，產生不同的結果？
參、 功能流程（Process for Functions）
隨著策略和組織的調整，一般的作業流程，或許並不會有太大 的變動。但是營運流程、預算流程、產品開發流程這類牽涉到的跨 部門功能流程，顯然會有所變動。所以我們特別重視功能性流程，
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以及跨部門的溝通流程，是否會因代工、品牌的差異，而有所更動。
一、 預算、製造、設計流程，是否因應組織的改變而有所變 動？
預算、產品製造與產品設計流程，是公司裏的主流程，
也是能對終端客戶產生價值的流程。因為代工生產和品 牌經營在策略和組織上的變動，也會牽動主流程的變 動，加上公司對於核心競爭力的理解有所不同，我們相 信流程的設計必須因應這項變動，而作出相對的更動。
因此針對主流程的部份，我們需要更深入的了解。
二、 部門與部門間的溝通、合作，是否針對新的組織作出改 變？什麼樣的改變？
組織結構的權責變動，舊部門的工作和角色，新部門的 認知和管控，都必須重新定義。在主流程上的各部門，
都要因著新流程，學習如何協同作業，尤其是溝通和合 作上，在轉換策略的當下，跨部門的交接，會需要磨合 和試驗，這樣的過程，組織是否有考慮到，並作出回應，
便是我們觀察分析的另一個重點。
肆、 獎酬一致（Rewards for Alignment）
當公司的策略有所變動，要能成功產生效果，員工是否能感受 到變動，除了透過策略溝通、組織變動和流程設計，讓員工因著權 責變化，而能隨著公司既定的政策作出因應的另一個重要驅動因 子，就是薪酬制度。員工要能採取行動，配合組織變革，是需要動 力和激勵的，而薪酬正是一個很重要的工具。尤其是從代工轉型的 品牌，客戶與訂單的不確定性大增，員工對於未來的恐懼會更勝以 往，而新的技術和新的營運模式，在引入不同的組織設計之後，異 質文化和衝突，如何安撫？績效考核制度如何達成公平公正，並且 讓績效和策略一致？這都是我們需要特別關注的課題。
一、 策略的變動，是否在員工和領導階層間達成一致的看 法？領導階層是採取什麼樣的作法來溝通？
在這裏放入策略變革的溝通問題，似乎有點奇怪。但其 實在許多組織裏，策略變革如何貫徹到員工身上，是一 個影響變革成功的重要關鍵。許多公司的高層或許都能 體認到變革的必要，但在與基層員工進行溝通時，卻常
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常只能針對表面作文章，而無法深入人心。所以績效管 理就成了一個工具，透過關鍵績效指標（Key Performance Index，KPI），將較為抽象的策略，化成確實可執行、追 查且有時效性的指標和方案，就可以寓無形於有形，讓 基層員工能了解策略變革的實質意義。而績效評估，就 應該聯結至薪酬制度，才能產生動力和激勵，使員工的 工作和公司策略一致。我們在這個問題的背後，其實是 有了答案的假設（策略-績效-薪酬的連結），但我們希望 藉由此問題，來查驗案例中的公司，是否有採取任何相 關薪酬設計，進行我們假設的連結。
二、 因應組織變動，公司的薪資、分紅制度，是否也有所變 動？變動的理由為何？
這個問題則是直接查詢案例公司裏的受訪專家及內部人 員，是否公司在改變了策略、組織、流程後，也因著工 作內容、權力與責任的重新分配，而調整原有的薪酬系 統。
三、 薪資報酬系統和策略走向是否有作關連？
代工廠商和品牌經營，兩種截然不同的策略，必然對於 所謂的「顧客價值」有不同的設定，而價值牽涉到的，
代工廠商和品牌經營，兩種截然不同的策略，必然對於 所謂的「顧客價值」有不同的設定，而價值牽涉到的，