第五章 研究發現與討論
第五節 薪酬制度的設計原則
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高層一致投入，開了好幾次的會議，導入六標準差與精實生產，並 且請外面的講師，針對變革，帶領公司的主管和員工，一同進行 Change for Acceleration 的活動。而宏達電也在宣示進行品牌革命 時，連續三個月召開規模不一的員工大會，由主管帶頭說明品牌經 營的理念，務求員工能了解公司的作法和想法。
所以在策略轉折之際，人心惶惶之刻，由高階主管帶頭進行說 明，並且貫徹到每一個員工身上，是非常重要的作法。
貳、 廣納世界人才
要經營品牌，不能固步自封，關起門來自己玩，而是要廣召天 下英才，所以華碩到印度、到大陸、到美國，找尋優秀的人才，補 足華碩內部不足之處。用人不限國際，完全作到在地化，許多海外 分公司的領導者，都是在當地工作許久的當地人，讓這些優秀的外 國人來幫忙打天下。而宏達電作的更徹底，不僅是從國際大公司挖 角，更併購了國外設計公司，納入宏達電的羽翼之下。
以華碩和宏達電的規模，或許在國外召募人才是比較容易，但 對有心經營國際品牌的臺灣企業，放開心胸，利用全球資源，才是 真正能成功的正途。
第五節 薪酬制度的設計原則
薪酬在企業扮演的角色，就是推進劑，員工的士氣和動力，除 了無形的文化和使命感，有形的報酬，其實是不可否缺的。
壹、 薪資與績效的密切結合
毫無疑問，論功行賞已是業者在談論薪酬的通律。重點是在於 如何制定適合的績效評鑑制度。這一點，不管是在華碩，或是宏達 電，都有一套 KPI（Key Performance Index）的制定標準，而且是要 主管和員工共同去制定的。因此員工非常清楚自身的目標為何。
貳、 優於業界的平均水準
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雖然本文不能直接得到這兩家公司的薪資平均數字，但根據內 部人員的說法，華碩在進行組織改組時，薪資調整是以 75 制為準，
也就是說，華碩的薪資水準，在同業裏，至少是前 25%的。而宏達 電給定的基本薪資，則略高於業界水準。可以想見，在爭奪人才的 戰爭裏，這兩家公司都以高薪來爭取認同。
參、 即時績效
華碩採取了即時回饋的方法，針對特定專案的成果，立刻給予 獎金，像華碩在 Eee-PC 上市後一個月，即因為達成業績，而針對 參與專案的部門發出獎金。宏達電的方法較為不同，宏達電主要是 針對員工的心理層面作鼓舞，比方說開慶祝會、製作打氣海報等，
透過無形的方式來作激勵，但講求的也是即時的反饋。
第六節 策略、組織、流程、人員和薪酬的協同一致
在五星模型中，特別提到了，在策略、組織、流程、人員以及 薪酬等五個組織設計原則裏，其實並非獨立存在，而是互相支援，
有協同一致的效應。
不論是華碩，或者是宏達電，當他們決定從代工轉型至品牌經 營商時，所採行的策略或有不同，華碩把創新唯美視作品牌經營的 重要特色，宏達電則是以世界第一的名聲來打開市場，不過這兩家 公司的目標都是要創建自有的品牌。
於是我們看到華碩與宏達電，不約而同的，都針對技術創新、
工業設計、使用者經驗等重要的品牌經營策略，設立了對應的獨立 組織。藉由獨立的組織，來貫徹品牌行銷的任務，要比驅動舊組織 去改變工作模式配合品牌經營來得容易。
配合新的組織，流程自然也會作更動。像華碩的產品設計流 程，便為了配合工業設計，作了更動。而宏達電則配合專案團隊，
用產品開發流程來貫穿組織運作。過去在作代工時，這兩家公司的 開發流程，都十分相近，接受顧客的需求，然後針對客戶的需求開 出規格，一層層交辦下去，沒有太多想法。但作品牌，就得有自己 的特色，也得有自己的開發流程。
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在人員的安置和作法上，兩家公司都採用了類似的作法，廣徵 國際人才以為自用。因為華碩、宏達電，不可能只作臺灣的市場，
大家都是要在國際的市場上競逐，自然不能固步自封，而是要向國 際借將，人才運用當地化，才能快速地進入各國的市場。
薪酬制度上，兩家公司採取了不盡相同的作法，華碩把薪資拉 高，擺脫過去那種低薪資、高配股的作法，在許多高科技業裏，算 是與眾不同的作法，也有助於平衡華碩國內、國外薪酬不同的情況，
再配合即時的獎金，來留住人才。而宏達電則重視專案績效，根據 專案的過程和成果，來決定薪酬和分紅，這對高績效人才特別有吸 引力。
綜合觀之，在五星模型中，策略無疑是最重要的基石，策略定 好後，其他四項設計原則，便配合策略作出調整，這在這兩家由代 工轉型品牌的高科技公司尤其明顯。我們在下一章中，將會針對這 兩家公司的五星模型設計原則，作出分析和精要的說明。
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Android 平台，開始經營雲 端服務平台。策 略 合 作 伙伴
硬體：Intel、AMD 軟體：Microsoft
硬體：Qualcomm
軟體：Microsoft、Google 品牌定位 精采創新，完美品質 Quietly Brilliant
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Change Acceleration Framework ， 加 強 危 機 意
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革，用圖型作精簡的述敘。
圖 6-1 Five Star 的轉換
在策略上，很明確的，要進行品牌經營，技術創新顯然是臺灣 唯一可以爭霸世界的神兵利器，不論是否為高科技，獨特的競爭優 勢是在品牌經營上，新進者最大的依據。
在組織結構上，過去舊有的組織，會把技術創新和日常行銷、
業務等功能，全集中在事業單位。但在品牌經營上，為了維持技術 創新的持續領先，獨立的技術創新單位，幾乎是必然的設計。
而產品開發流程中，不再是以工程人員為主導，反而是工業設 計、人機介面、使用者經驗等，和顧客相關的價值活動，才必須是 新組織流程裏，需要特別重視的地方。
傳統的薪資結構，講的是年資，但在轉型到品牌，要留住人才，
激勵士氣，依績效給薪、發放紅利，肯定是驅動人才進行技術創新 的重要因子。
最後在人才的選、育、用、留上，要把眼光放在全球，而不要 只侷限於臺灣島內，因為品牌的經營，是要朝全世界發展，不是只 甘於作偏安一隅的小牌子。既然要走向國際，自然得在人才的晉用
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上，考量在地化、全球化。
本論文最後，希望以上的重要組織設計原則，可以作為國內，
想以技術創新走闖世界品牌舞台的廠商，在進行組織變革和設計 時，一個重要的參考資料，協助廠商避開冤枉路，能快速地走上康 莊大道。
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