第一章 緒論
第三節 研究問題
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得了國際市場的認同。例如在 PC 業的宏碁、華碩，在手機業的宏 達電，在個人導航設備上的神達 Mio 等等。這些原本以代工見長的 高科技業者，這幾年也在品牌經營上，開花結果，逐漸擺脫為人作 嫁的角色。
過去針對這些從代工轉型成品牌的業者，不少學者已提出相關 的觀察和理論，來說明及驗証其成功的條件和決策。但多數論文所 著墨的，或者是針對組織文化、決策形成的過程作探討，或者是以 產品技術的創新力作研究，也有以競爭理論來作詮釋。然而對於這 些企業本身內部的變革，尤其是組織設計的原則上，卻少有文章提 及。其實談到以創新為主軸，作為組織設計原則論點的論文所在多 有 ， 然 而 多 數 是 以 組 織 架 構 和 創 新 的 關 係 作 分 析 （ Galbraith, 1982） ，也有的是放眼於學習型組織的探討（Mintzberg, 1979）或 者是談組織變革（Lam, 2004）。這些學理上的歸納與分析，或可提 供給有心於創新組織設計的人，在特定面向上的理解。可是對於台 灣許多從事代工業的人，在尋求轉型為品牌經營時可資依循的準則 時，這些理論和探討，不見得能符合需求。
透過觀察臺灣這些成功從代工轉型為品牌經營的高科技業 者，我們發現，他們在轉變的過程中，在組織的設計上，也有著大 幅度的更動。而從其組織變動的作法上，可以很明顯看見與其經營 模式變動相關的設計。於是我們認為，如果可以從這些案例中，根 據組織設計的原則，進行其決策的分析，理應可以找出一些可供其 他業者參考的組織設計原則。因此本文希望藉由組織設計理論的分 析，解析目前國內成功的案例，產生可資遵循的原則，供有志於從 代工轉型成品牌的國內業者，在進行組織變動時，有可以參考的原 則，不致於多走冤枉路，也減少失敗的可能。
第三節 研究問題
所謂的組織，是一個社會實體，由兩個或兩個以上的成員組 成，依據共同的目標結合，彼此透過密切的協調、溝通和整合，回 應環境的變化，作出適當動作來取得成果。公司也是組織的一種，
公司的成果就是創造利潤，為股東、員工和社會創造價值。而組織 中的人員，在一定的框架下，根據工作的分化（Differentiation），進 行協調（Coordination）和整合（Integration），讓組織運作，此一架 構便是組織結構（Organizational Configuration 或是 Organizational
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Structure）。
在全球品牌戰爭中，臺灣廠商足以憑藉的武器，除了在代工業 裏打下紮實的品質基礎之外，最強而有力的競爭優勢，便是創新的 技術。揭櫫大旗於技術創新，確實是突破國際品牌封鎖的重要鎖鑰，
從一般所謂的傳統產業，一直到臺灣引以為傲的高科技電子業，我 們都能看成功的案例。如巨大車業的捷安特（Giant）品牌，正新輪 胎的瑪吉斯（Maxxis），便是傳產業以技術力帶動品牌經營的成功案 例。再看到科技業的宏碁、華碩、宏達電、神達等，莫不以技術創 Structure Design）或者說是組織設計（Organization Design）在此扮 演了重要的角色。
傳統的組織設計，或者以分化的角度切入，因此著重於組織工 作的分配機制，大致上將組織用水平、垂直、空間三種分類來區分
（Gareth, 2004）。或者以整合的角度來考量組織內專業部門的橫 向、縱向溝通與聯繫機制。所以設計的原則，便以中介的外顯或內
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目標的有效組織（Galbraith, Diane, and Amy, 2002）。事實上，組織 設計所涵蓋的範圍遠較傳統認的組織圖或組織架構要來得廣，因此 不能單單以組織架構約化成組織設計原則。Galbraith 所提出的 Five Star Model，作為組織設計的五大方向：Strategy（策略）、Structure（組織架構）、Process and Lateral Capability（流程與連繫力）、People Practices（人員配置）、Reward Systems（薪酬系統）。策略，談的是 公司的競爭優勢、遠景和使命的設定，目的是凝聚公司內的力量，
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員運作的動力系統，適切的獎罰制度，可以清楚地讓員工明白行為 與價值的規範，繼而為組織謀求最大的利益，使個人和組織都能互 蒙其利。
圖 1-1 Galbraith 的 Five-Star Model
因此本文依此模式，試圖從這五個組織設計的原則，分析臺灣 過去成功地由代工轉型為品牌業者的高科技廠商案例，並解讀這些 成功的案例的對應措施。因此，本文希冀透過訪談、分析、歸納這 些案例中的各項作法，來回答以下五個問題：
• 從代工製造轉化成品牌經營，組織的策略有何改變？
代工製造與品牌經營的營運模式是相當不同，前者以製造生 產為主，並且需配合客戶的需求。品牌經營則需注意行銷與 設計，需要營造的是屬於自己的特有風格。因此組織的願景 與方向，從代工轉為品牌，勢必有著相當大的改變。
• 根據新的組織策略，組織的架構採取何種方式作為對應？
當組織策略作出改變，則相對應的，各單位的任務需求，也 會有不一樣的設定。尤其是以技術創新作為主軸的臺灣廠 商，勢必因應此策略，作出組織調整。
• 新的組織架構，其工作流程在垂直和水平上有何調整？
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流程是串接各部門的必要程序，它定義了部門間的權責與互 動關係，新的組織結構和策略必然產生新的流程，那麼不管 是跨部門，或是部門內的流程調整，勢不可免。
• 薪資報酬系統的設計，在對應新的策略上有何改變？
以創新技術為主流價值的組織，其價值活動也會圍繞在這一 主軸上，如何設計出具吸引力的薪資報酬系統，關係到此一 組織的價值產出。
• 人才的選、育、用、留，如何去符合組織的變革？
不管是那一類組織，人才永遠都是成的關鍵要因，而傳統對 人力資源的作法，在迅速變動且以創新技術為主導的組織 中，很難留住人才，更遑論要選擇、培育和利用人才。
以上五個大問題，圍繞著策略、結構、流程、人員和薪酬五個 主要設計原則而生。它們彼此間不是完全的獨立，而是緊密的互相 影響，任何一個支柱所產生的解決方案，都會受到其他四個支柱的 牽引，因此在回答其中的一個問題時，自然也會牽涉到另外四個。
不過本文中，會試圖透過這五個方向，勾勒出本文最大的野心和藍 圖：一個試圖從代工轉型成品牌的廠商，以技術創新作為突破點時，
則其相對應的組織，在設計原則上有何可以遵循的重點，提高成功 的機會？