品牌與技術創新組織

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類，許多都是互相衝突的，那麼組織設計的原則該如何處理？

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組織設計主要強調的是組織結構形式，和組織本身在創新技術 上的傾向，會產生一定的連結（Mintzberg，1979）。所以組織結構 的設計變數，和產品、流程的創新會息息相關。

Jay R. Galbraith 對組織設計和創新之間的闡述相當多。首先他 認為不管是以產品為中心、或是以顧客為中心，在現今競爭激烈的 情況下，公司應該以提供「解決方案」（Solution）為主（Jay R.

Galbraith，2002）。而環境的複雜度增加，代表工作的複雜度也增加，

因此從資訊處理觀點來看，組織要處理的資訊也相對複雜（Jay R.

Galbraith，1979）。因應這樣的環境，Galbraith 認為一個可以變動的 組織（Reconfigurable），還有能包容創新的組織（Innovative），是組 織設計回應這些挑戰的解答。

第二節 品牌與技術創新組織

微笑曲線（Smile Curve）是 1992 年時，當時的宏碁電腦董事 長施振榮（1992）在「再造宏碁：開創、成長與挑戰」一書中所提 出的企業競爭戰略。微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術、

專利，中段為組裝、製造，右段為品牌、服務，而曲線代表的是獲 利，微笑曲線在中段位置為獲利低位，而在左右兩段位置則為獲利 高位，如此整個曲線看起來像是個微笑符號。微笑曲線的含意即是：

要增加企業的盈利，絕不是持續在組裝、製造位置，而是往左端或 右端位置邁進。

臺灣過往的高科技業，過往持續在代工、生產、製造上努力耕 耨，也確實創造出了一片榮景。但在品牌商持續壓低產品售價，代 工的附加價值愈來愈低。於是代工廠商必須思考另一條出路：品牌。

而從微笑曲線可以看出，技術創新加上品牌經營才是可以擺脫代工 困境的道路。

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圖 2-1 微笑曲線

資料來源：施振榮（1992）

壹、 品牌與創新

討論品牌的論文非常多，不過對品牌的定義，卻有許多不同的 看法和議論。Lisa Wood 探討了品牌資產（Brand Equity）的概念（Lisa Wood，2000），在定義品牌和消費者之間的關係時，就會出現品牌 資產這個詞彙。不管是從消費者來看，或是公司的擁有者來看，品 牌資產大致可分三種不同的意義：一、品牌在出售時，可視作一獨 立資產，其整體價值可於資產負債表中看出。二、消費者對於品牌 忠誠度的量測。三、消費者對於品牌的印象和聯想。

Tim Ambler 和 Chris Styles 兩人則提出另一種對品牌的定義，

他們稱之為 Holistic View（整體觀，Tim Ambler，Chris Styles，1996）， 他們認為品牌是一連串的屬性，消費者買了之後，對於這些屬性感 到滿意（The brand is the promise of the bundles of attributes that someone buys and that provides satisfaction.）。所以品牌不只是產品本 身而已，而是所有市場行銷元素的集合，因此還包含了價格、促銷

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活動和銷售據點等。另外，Kotler 把品牌定義成銷售者，能持續一 致地把某些特定的功能、利益和服務，提供給購買者。（Kotler, 2000）。所以品牌的經營，不是只賣產品，而是一個整體的概念，包 括了品牌的服務、品牌的印象、品牌的價值，以及最基本的產品功 能。而購買者去買某項產品，除了產品本身提供的功能以外，也會 因為品牌的社會意義、對品牌的信賴和忠誠度，而下採買的決定。

這樣的過程，是一種外顯的交互作用。

不過近年來除了研究品牌經營的外部作用之外，組織內部和品 牌經營的關連也被許多學者重視。企業花了很多的錢，去建立企業 的品牌形象，但其實品牌最先被實現的地方是在組織內，因為第一 個體驗品牌的，就是組織內的成員（David Grossman，2008）。品牌 是一種由內而外的承諾，對於那些要實現承諾，並且將承諾帶給外 面顧客的這些內部員工，其實正是最重要的品牌體驗者。

不過對內部品牌的重視，也代表產品本身帶來的體驗，以及公 司內部對產品走向的策略，也變成品牌經營的重要考量。尤其是產 品本身，才是最能代表品牌，相較於昂貴的媒體廣告，產品本身更 是持續而直接的平台，把品牌的價值傳遞給消費者。產品在被使用 的過程中，其實扮演了一個不斷在企業和消費者之間作溝通的角 色，不管是外觀的設計，功能的施展，都在消費者心中建立品牌形 象。

而談到產品，產品創新（Product Innovation）是塑造品牌形象 的重要因子之一。過去講創新的驅動因子，多半提的是市場需求、

新科技、競爭對手的產品，以及消費者的偏好，但忘了其實品牌的 識別，也可以是產品創新的來源之一（Erik Roscam Abbing，2005）。

Abbing 明白的指出，創新產品本身所搭載的訊息，就是品牌訊息。

過去的研究，曾經把品牌和產品分離，把品牌當作給消費者的承諾，

而不論產品為何。不過後來的新消費者主義興起，反而証實了品牌 定位最重要的因子，就是產品本身。

貳、 創新的定義

創新（Innovation），幾乎已經成為一個近年來最重要的經營策 略，根據 Booz/Allan/Hamilton 的一份調查顯示，比起提升品質、降 低發展成本和及時上市這些策略，開發創新的產品被當作公司策略 目標的比例，要高出了 20 到 30%。可見得創新活動成了顯學。

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何謂創新？有非常多的研究學者，針對創新的定義，作出了相 當多的貢獻和研究。Dundon 認為是那些能為公司帶來價值，且有一 部份是新的，或者完全是新的產品（Dundon 2002）。基本上，多數 學者都同意，創新是有用的，和發明不同，因為創新必須為企業經 營帶來利益。另外，創新也是一種過程，而非結果。不過要討論什 麼是創新，主要者聚焦於創新的型態。

Gopalakrishnan 和 Damanpour（1997）將創新的型態分成產品 與流程、突破與持續、技術與管理。產品創新是組織產出的結果，

而流程創新則是將輸入加以處理產生產品或服務的過程。而持續性 創新和突破性創新的差異，來自於創新技術本身變革的程度高低。

技術創新會直接產出產品，而管理創新則攸關組織結構、流程、人 員等。同樣的，創新也可以用階段來區分：創新的開始，以及創新 的採用，前者是新的主意、新的概念的產生，用來解決產品或流程 的問題。創新的採用，則代表組織接受了新的主意、新的概念。

如果要把創新用一個概念來概括表現，會是件非常困難的事，

因為創新本身的多樣貌與分散的特性，很難具體說明它究竟是什麼 東西。但若以組織的想法來看，視創新為一個系統性的表現，那麼 我們可以說創新是：「組織創新的流程，是以系統層次來構築的，有 許多人在不同部門，以不同的觀點，來解決採行新主意時所遇到的 問題。」（Amabile 1996）。

參、 品牌驅動創新，創新維繫品牌

2000 年以前的品牌研究，似乎把創新給遺忘了，但是 2000 年 以後創新成了品牌研究不可或缺的重要因素。不止是創新是品牌業 者的第一要務，品牌也會從創新中誕生，創新更是品牌的維生素，

創 新 攸 關 的 非 只 是 創 造 力 ， 還 是 品 牌 再 生 的 力 量 （ Jean-Noel Kapferer，2008）。因為舊品牌透過創新產品，可以創造消費者不斷 想再購買的慾望，而新品牌透過創新產品，可以帶給消費者新的體 驗，建立起品牌印象。

David A. Aaker（2007）指出，創新對於品牌有三大作用：創造 或改善企業所提供的產品；創造或定義出新的產品分類或次分類；

為組織或企業重新定位。品牌和消費者的關係，就是要滿足消費者

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言，是滿足的一部份，也是企業應該提供的。根據一份報告（Kamran Kashani，1999），1999 年時，在未來兩年內，把創新當策略重點的 企業從 66%升高到了 76%。

圖 2-2 以創新為優先策略目標的企業佔比 資料來源：Karman Kashani，1999

而新技術研發活動和品牌價值間的關係，更是非常密切，尤其 是長期的品牌建立，創新是必要而不可或缺。David J. Smith 於 2007 所提出的研究報告（David J. Smith，2007），檢驗了 198 家國際品牌，

行業分散在各產業裏，不獨在高科業而已，其中有服務業，也有食

Innovation Gets High Score as a Main Strategic Priority

Other 13%

Incremental Innovation

C omplexity 6%

Past 2 years Next 2 years

Source: PIMS / IMD Brand Innovation Study 1999

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根據 Christensen 於「創新的兩難」（Clayton M. Christensen，

2000）一書中所言，績優企業之所以在科技變革下失敗的原因，源 自於組織與管理。組織的限制之所以形成，就在於企業原有的組織，

只要產品策略不變，就可以運作良好。但是當架構式科技變革是必 要的，則舊有的組織就會阻礙人員和組織以新的方式作溝通，不利 企業應付突破性科技的創新（Rebecca Henderson，Kim B Clark，

1990）。Christensen 以價值網絡來說明創新科技和市場結構變革的關 係，因為價值網絡限制了企業投注資源的能力，以及克服科技障礙 的組織能力，尤其是企業在面臨新興價值網絡的客戶需求時，因為 舊有的組織對新科技的應用和價值是不清楚的。雖然 Christensen 強 調的是突破性創新對於那些成功企業的挑戰，但就算是持續性創 新，組織的設計，如不能作出適切回應，依舊會出現問題。

組 織 設 計 （ Organizational Design）與創新流程（ Innovation Stream）的交互關係，大致可以分成三層：組織架構與創新；創新 流程是組織學習與創造知識的過程；應付變革的組織能耐（Alice Lam，2004），所以組織創新和技術創新，往往是互相牽引、互相纏 繞的。創新流程本身，就是組織如何適應變革的能力，不管是持續

（Product Oriented）組織可以解決此問題，不過當人員被抽離原來 的專業領域，就會和原有的知識庫失去聯結，因此才會出現第二種

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創新性組織：跨功能性（Cross-Functional）組織。

跨功能性組織（Wheelwright，Clark，1992），指的是二個以上 不同功能的單一部門，基於暫時性的安排（可能以計劃、任務為編 組），或是永久性的設置（矩陣式組織，Matrix Organization），共同 來完成一項工作（Ford，Randolph，1992）。之所以用上矩陣這個名

跨功能性組織（Wheelwright，Clark，1992），指的是二個以上 不同功能的單一部門，基於暫時性的安排（可能以計劃、任務為編 組），或是永久性的設置（矩陣式組織，Matrix Organization），共同 來完成一項工作（Ford，Randolph，1992）。之所以用上矩陣這個名