第二章 文獻探討
第三節 組織設計原則
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量，都是決定性的因素。
第三節 組織設計原則
組織是一個社會實體，會由兩個或兩個以上的成員組成，其內 部形成一種溝通協調的機制，依據環境的變化，作出適切的回應，
達成共同的目標。而組織存在所要達成的事情，包括：集中資源以 達成特定的目的或結果；有效率的生產產品或提供服務；促進創新；
應用現代的製造與資訊科技；適應並影響變動快速的環境；為顧客、
股東及員工創造價值；回應管理上的挑戰（Richard Daft，2004）。
針對組織理論（Organization Theory）所作的研究相當多，本文 將研究焦點放在組織設計（Organization Design）上。組織設計是一 個動態的過程，為了回應組織內在的需求和外在的環境，針對組織 的結構，依據策略作出調整，使組織達成目標。因此討論組織設計，
就必須先了解組織內外的現況，採取必要的措施，才能有效回應外 在環境和內在需求，並達成策略所設定的目標。
壹、 組織設計的古典原則
傳統的組織設計原則，重視的是結構中職權的位置，因此談到 組設計的原則時，講的是分工原則、指揮統一原則、控制幅度原則 和部門化原則，所以它強調的是工作的分化，將組織內成員和資源 作配置，以分派各項任務加以執行，使組織目的順利達成（溫金豐，
2006）。
分工原則是把組織的工作依專業、產品、顧客或流程來加以區 分，區分出不同的部門和職務，分化的程度愈快，代表分工的細緻 與專精，但部門和職務間的溝通，也可能出現協調上的困難。
指揮統一原則和層級劃分有關，它講究的是層層負責，一個部 門、或是組織，不管它分成了幾層，每一層一定有一個負責承接上 層指令，指揮下層完成任務的人員，而指揮權是依附在職位上。
控制幅度是指主管直接指揮的人數，控制幅度的大小，會影響 主管的監督、協調與控制功能，理論上控制幅度小，效果也較佳，
但是如此一來除了增加主管人數，也會增加垂直層級，使得組織的 成本增加。
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部門化原則，除了考量功能相近之外，也得考量空間因素，和 供應鏈的特質。部門分得細，會造成跨部門聯繫的困難，分得廣，
則部門內部的合作是大問題。因此如何適切地設立部門，也是組織 設計要考慮的問題。
貳、 組織設計的變量
組織設計必須考量組織的結構，也就是組織設計中的變量，主 要為「複雜度」、「精細化」、「標準化」、「正式化」、「集權化」、「專 業化」。表 2-1 說明了各項的定義。
表 2-1 組織設計的結構變量 結構變量 定義
複雜度 組織分化的程度。又可細分成三種：水平分化、垂直分 化和空間分化。
精細化 描述組織內工作是否作精細的分割，員工僅專注於工作 流程中的一小部份。
標準化 對於特定工作的執行，制訂一致的規則、程序與方法 正式化 描述組織內是否有很多正式的流程、文件：許多溝通都
必須透過書面形式進行。
集權化 指決策權力是否集中在少數高階人員身上：有時稱之為 集權程度
專業化 描述員工為了順利執行工作任，是否需高等的教育或正 式訓練，常以員工受教育的平均年數來衡量。
資料來源：溫金豐，2006
組織結構的複雜度和組織規模的關係相當密切，當組織規模變 大，因為功能性組織增加、垂直管轄範圍拉長和地理區域的分散，
就會增加組織的複雜度。複雜度的增加，代表管理難度的昇高，一 般組織設計，就會為了讓組織能被管理，而傾向於增加水平分化、
垂直分化和空間分化的程度。比方說，增設新的功能性組織，或者 增加更多的管理層級等。所以在組織設計中，複雜度會決定了組織 結構的構成。
精細化，則牽涉分工程度的細緻度，傳統的管理理論，主張企 業組織內的工作，應作適當的切割，相近似的工作，可由同一個工 作人員或單位來承擔，再利用流程串起來。因為相近似的工作，所 需的訓練和技能是類似的，經由重覆的程序，便可以提高效率，降
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低對高素質人員的依賴度。
標準化指的是將工作或任務執行的流程一致化的過程，即使執 行任務的人是不同的，但因所需的步驟、流程和方法是一樣的，所 以產生出來的結果也是一樣的。能夠標準化的一個重要考量，就是 這項流程或工作，本身重覆性要夠高，因此可以訂出明確的標準，
使管理更加容易。
正式化則是將流程或工作的內容予以文字化和書面化的程 度 ， 例 如 製 作 所 謂 的 「 標 準 作 業 程 序 」（ Standard Operation Procedure，SOP），就是一個正式化的作法。組織內部的正式化，目 的是為了減少溝通的模糊性，降低了員工溝通協調的需要，但也意 味著員工自由度的降低。
集權化和分權化是權力分配光譜的兩端。在組織內的「權」，
可以分為「權力」和「職權」兩種，前者是指對其他人作決策或行 為時，會產生影響力的一種能力，而後者則是依附著職位，而形成 的一種法定或約定的影響力。所以考量組織設計時，就必須針對權 力的分配作設計。集權因決策能力是在少數人手上，雖然可避免決 策的形成來自於錯誤的人，且無法追究責任，但可能會因此造成問 題反應速度過慢。若分散於基層員工手上，雖能加速問題解決，卻 也增加組織因員工無能而造成的損失。
專業化一般指的是組織中人員的平均專業能力水準，這裏強調 的是平均的概念，而非總體。比方說，員工的平均學歷，學歷平均 水準高，代表組織的專業化程度也可能較高，面對非例行性工作時，
也具備較高的解決能力。
不過根據權變觀點（Contingent Perspective），組織設計的變量，
還不只於前述所提的結構因素，還包括了情境因素（Contextural Factors）。因為若只考慮結構因素，不能保証設計出來的組織可以達 成最佳績效，還需考量組織規模、產業、策略及文化等外在或內在 的因素。內在的情境因素包含了：規模、目標與策略、技術、組織 文化等。而外在的情境因素則可分成一般環境和特殊環境。一般環 境是指各個產業都會受其影響的環境變量，如政治、法律等。而特 殊環境，則是針對個別產業內的經營條件，如供應鏈、利益團體等。
（Jay R. Galbraith，1994）
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圖 2-3 權變觀點下的組織設計變數
由於組織設計牽涉的變量相當複雜且交互影響，如何能以簡潔 有效的方式，定義出可以依循的組織設計原則，是許多專家學者研 究的方向和主題。
參、 構成組織的六大要因
從 1970 年代起，陸續有學者投入組織構形（ Organization Configuration）的研究，其目的便是想將組織設計的各種變量，採 用分類條列的方式，深入瞭解組織的整體運作。其中最具代表性的 發現之一，便是 Henry Mintzberg 的研究發現（Henry Mintzberg，
1992）。
Mintzberg 的研究發現，一般組織的人員可大致分為五類：高階 策略制定者（Strategic Apex）、中階管理者（Middle Line）、技術核 心（Operating Core）、行政支援幕僚（Support Staff）、技術支援幕 僚（Technostructure），加上組織文化（Ideology），便是形成組織的 六大要因。
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圖 2-4 Mintzberg 組成組織的六大要因 引述來源（Mintzberg，1992）
高階策略制定者，是組織中的最高決策者，負責組織的策略制 度，作出重要決定，他必須瞭解組織內部的需求和環境的變化，並 且關心所有利害關係人對組織的影響。
中階管理者是承上啟下的重要管理人員，負責高層和基層間的 溝通，並具備控制功能，協助組織進行各項工作和流程的整合。
技術核心，雖有核心之名，實則指的是基層負責生產或服務等 價值創造活動的員工，這些員工的數量最多。如果在專業程度高的 組織中，即便是這些基層員工，也可能有很高的智識水準和教育程 度，要看組織裏的價值創造活動來決定。之所以稱作技術核心，是 因為這些員工手中掌握的技術，是創造組織價值的重要核心。
組織文化 高階策略
行政支援 幕僚 技術支援
幕僚
中階管理
技術核心
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技術支援幕僚不直接從事生產，或者服務活動，但必須協助組 織創造和建立各項和生產及服務相關的系統，所以生產設備的維修 人員，或是製程設計的工程師，皆是這類技術支援幕僚。他們通常 具備高度的專業知識，可以解決高難度的專業問題。
行政支援幕僚是負責執行內部的行政服務，以保持組織可以順 暢運作，組織中的會計、財務、人力資源等單位，就是行政支援幕 僚。
組織文化，則是最難用實質或有形的東西來說明，它是包含組 織的傳統、信念及價值觀，也是一種行為準則，讓組織之間有所區 隔，並注入不同的生命力。
肆、 組織設計的五項原則
考量到組織設計的變量和原則，Jay R. Galbraith 將整個設計框 架分成了五大項：策略、組織架構、流程、人員和薪酬，他稱之為 五芒星模型（Five Star Model，Jay R. Galbraith）。Galbraith 設計這 樣的模型，是為了解決組織設計時，因為變數過多，而導致的無所 適從。他將原本組織設計的各項因素，整合成五大主要原則，並且 希望管理人員，能熟悉簡單的原則，進而以此原則處理複雜的組織 設計問題。
策略（Strategy）決定了組織的方向，組織架構（Structure）則 定義組織中的權責關係，流程（Process）處理的是訊息的流向，可 以是傳統的簽呈，也可能是現代的資訊系統。第四個是薪酬系統，
也是激勵員工產生動機的重要工具。最後是人員，影響的重要因素
也是激勵員工產生動機的重要工具。最後是人員，影響的重要因素