第二章 文獻探討
第三節 動態能力構面
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Collis (1994)將能力分為四類，第一類是執行基礎功能性活動的能力，如物 流、行銷等；第二類與第三類是關於改善能力的能力，此二類都是Teece et al. (1997) 與 Helfat et al. (2007) 所 指 的 動 態 能 力 ； 第 四 類 是 更 高 階 的 彙 總 能 力 (Meta-Capabilities)，是指影響現有動態能力的能力，諸如比競爭對手更快更有效率的彈 性調配既有能力的能力。藉由將能力作層級的區分，分析彙總能力如何能洞燭先機 預測能夠決勝明天的能力，並透過動態能力影響基礎功能性活動的能力，改善企業 績效並獲取競爭優勢，提供一系統性的分析競爭優勢的來源的方法。
Winter (2003)亦將企業的能力分為三階，零階能力又稱為作業能力，即維持 企業生存的基本能力，也就是廠商的資源基礎。一階能力是可改變與修正零階能力 的能力，如改變產品、生產流程、市場等，也就是所謂的動態能力；而更高階的能 力則作用於一階能力上。動態能力強調的是組織透過學習來延伸與創造現有的一般 能力，故動態能力亦被視為「高階」的能力。在層級區分後，其更深入的探討當企 業面對外在環境的變化時，可能採用的應對方式，共分兩種─發展動態能力與特別 問題處理。兩者的差異在於動態能力為組織策略常規，會持續性的影響零階能力，
並 由 於 資 源 重 新 分 配 會 產 生 持 續 性 的 機 會 成 本 (Danneels, 2008 ； Ambrosini &
Bowman, 2009)；而特別問題處理則為一次性的解決手段，並不會形成例規。故有 別於前述Collis (1994)探討，其加入了使用頻率與機會成本的考量。此外，當企業 察覺到外部機會時，若動態能力的機會成本過高亦為其建構障礙之一，甚至因此形 成競爭優勢。
第三節 動態能力構面
本節主要探討的為動態能力的潛在變數，前述沿時間軸發展的動態能力過程 視為對動態能力的橫向探討，而本節首先針對 Teece et al. (1997)的 3P 動態能力理論 作探討，其將動態能力的潛在變數分門別類，分別為「組織管理流程」 (process)、
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「專屬資產定位」 (position)及「企業發展路徑」 (path)三大構面，視為對動態能力 發展縱向分析探討。
為何選擇這三構面作切入分析呢? 是由於企業能力為內嵌於組織及管理流程 當中，因此過去許多學者如 Amit and Schoemaker (1993)、Helfat and Raubitscheck (2000)、Zollo and Winter (2002)皆強調企業建構流程的重要性。但除此之外，為了 因應變動的環境，必須迅速調整企業組織內部的資產與組織結構能力，獨特的資產 經過有效的配置對企業獲取競爭優勢扮演著關鍵角色，故專屬資產的定位亦十分重 要；而路徑相依是強調企業從過去歷史演化形成動態能力的現象(Hitt et al., 1996；
Eisenhardt and Martin, 2000)，亦將影響企業未來策略選擇與組織流程。以下分就組 織管理流程、專屬資產定位及演化路徑三構面加以簡述:
1. 組織與管理流程:
先前 Luo (2000)、Zott (2003)等學者探討的能力發展過程偏重在橫向 階段性的分析，而 Teece et al. (1997)則將流程的種類做區分，可視為縱向分 類的切入，並定義流程為企業執行各項活動的方法、過程、步驟或是例規、
現在所從事的活動或學習相關聯，是組織能力的所在。Pentland and Rueter (1994)指出，企業組織一旦形成某一流程或是活動的步驟之後，便會成為一 種例行性的工作模式，許多演進派學者亦常用例規來解釋組織運作的慣性，
而此概念亦被稱為組織學習與適應理論之基礎(Nelson and Winter, 1982；
Levittand and March, 1988；Cohen, 1991)。以下建構流程的三種觀念，分別 為靜態的協調與整合觀念、動態的學習觀念以及轉換觀念(重組與轉變)來說 明流程構面之意涵:
(1) 協調與整合 (Coordination and integration)
企業在達成目標的流程當中隱含了引導成員、協調其分工合作、整合 各部門之活動以及分配資源的本質，當企業比競爭對手更能有效的協調 與整合內外部資源，則可為企業增加其競爭優勢。
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14 (2) 學習 (Learning):
在動態能力的分析中，Teece et al. (1997)認為「學習」在組織流程中 扮演了「動態」的角色，藉由重複的行為及實驗過程，讓企業不但能更 有效率地執行任務外，亦可透過不斷地學習找出新產品開發的機會，以 幫助企業因應快速變化的外在環境。
(3) 重組與轉換(Reconfiguration and transformation)
在動盪的環境下，若企業抱持著自視甚高、驕傲自滿的態度，終將損 及其能力，故必須因應外在的變動，對其資產結構能力重新配置，並達 成必要性的內部及外部的轉換。此外重組與轉換為一學習而得的組織能 力，越常實行其成功率就越高。但由於改變的代價十分沉重，故企業必 須培養一套流程以最小化低報酬的重組與轉換 。
2. 專屬資產定位 (Position)
除了協調與合作等流程之外，獨特資產定位也扮演著決定其競爭優勢 的重要角色。其將專屬性資產分為技術性資產、互補性資產、財務資產、聲 譽資產、結構資產、制度資產、市場資產、組織疆界共八項，皆為企業內部 難以交易、在市場上難以取得的知識資產或企業活動所需的互補性資產。
3. 企業發展路徑 (Path)
路徑定義為企業可選擇的策略，以及依報酬增減伴隨而來的路徑相依。
企業的路徑可由路徑的相依性與科技機會的出現兩個面向來解析。路徑相依 (Path Dependencies)的關鍵成因在於報酬遞增效果，企業現在的作為常受到 過去營運決策的影響，因此企業的路徑會影響策略的訂定與組織的行動 ( Zollo & Winter, 2002； Zott, 2003；Helfat et al., 2007)。若當決策情境與過去 的路徑與組織的策略制定或是環境相關時，則會為企業帶來報酬遞增的機會，
而路經相依也會有正向的影響(Teece et al.,1997；Eisenhardt and Martin, 2000)。
造成報酬遞增效果的來源如網路外部性、互補性資產的存在、學習曲線、生 產及通路上的規模經濟等。
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針對科技機會的部分，由於企業在產業中特定領域的發展程度部分是 來自於過去的科技技術，因此企業與其競爭者皆面臨不同科技技術選擇的選 項與成本，過去發展路徑的在未來具有吸引力與否，決定企業是否對其原有 的資源配置做調整，而競爭對手的研發亦會對科技機會造成衝擊。
總結 Teece et al. (1997)對動態能力的看法，其將組織管理流程區分為協調與 整合、學習以及重組與轉變三大類，透過流程的改善將企業的專屬資產重新配置並 賦予新定位，但過去的營運決策與科技機會將影響其資產的重新配置，進而影響其 動態能力與核心能耐的演進。雖然 Teece 試圖將動態能力解構成容易理解與分析的 內容，但其探討方式仍過於宏觀，且對於資產定位僅專注於現有資產，並未將資產、
能力等因果關係說明清楚，在實務應用上缺乏其方便性。
此後為了能更貼近實務的探討動態能力，微觀的概念逐漸興起，Rindova and Taylor (2002)將動態能力的演化分為微觀與宏觀進化兩個層次的改變過程，其 微觀進化專注於在關鍵職位上聘用經驗更為豐富與能力較佳的經理人，及重新劃分 組織各階層的職責以提升企業管理能力，認為透過改變高階管理階層對管理與市場 競爭力的認知，便會促使其產生往下一階段邁進的需求，進而重塑其市場競爭力。
但此一觀點侷限於領導高層的探討，亦僅聚焦於現有顧客需求改變與開發新客戶所 發展的相應能力上的討論，應用於分析上有其侷限性。
因此 Teece (2007)再提出微觀基礎為動態能力之來源，擴大範圍拓及各階層 優秀人才，不局限於領導高層，將動態能力更細分為三個部分:「感應機會的能 力」(Sensing)、「掌握機會的能力」(Seizing)、「重新配置資源的能力」
(Reconfiguring)。在感應機會與掌握機會的能力中，針對資產定位的部分有更為詳 盡的探討，其強調合作專業分工、組織疆界對互補性資產的影響，由於企業內部與 知識相關且不可交易性的資產的增加，故企業間的合作與整合便顯得十分重要，透 過合作專業分工創造出其他企業難以複製的價值(Somaya et al., 2009)。此外，除了 前述動態能力與流程的概念，其亦探討動態能力如何透過價值觀、文化等深植於組 織中，因此動態能力的建構與分析應從三方面進行互動思考，包含「個人的能力、
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個人與組織流程的互動、管理流程」，此微觀基礎的觀點為欲建構動態能力的企業 提供了實際操作面的想法。
1. 感應機會的能力 (Sensing):
企業可透過兩種面向感應外在環境，一是個人認知與能力，二是透過 組織流程的設計。天賦異稟的人才，對環境有獨到的認知與見解，透過 其將自身觀測環境的方式設計成組織感應機會的流程，即可將其對機會 感應的能力由個人轉化為組織的能力。因此，只要透過流程的設計便可 系統化觀測與組織發展的相關環境，雖非天賦異稟之人亦可具備感應的 認知與能力，亦可使企業整體在此方面能力持續提升。
Teece (2007)將分析與構築感應機會能力分為以下四個流程：企業內 部選擇研發與新科技的流程、打探外部科技發展的流程、打探供應商與 互補者之創新流程、分辨市場資訊 (目標市場區隔、顧客需求)的流程。
為了在高度不確定性的市場存活，企業除了透過內外部的探索科技發展 與掃描市場，辨別該追求何種技術、要瞄準的目標市場在哪之外，更需 挖出資訊背後的意涵以發現甚至形塑機會 (Augier and Teece, 2007；
Kyläheiko et al., 2007)。若在如 DRAM 等特殊產業中，上游供應商零組件 的創新亦影響終端產品的競爭力，故探索範圍亦需擴大。
2. 掌握機會的能力 (Seizing):
當新技術、市場機會出現時，企業必須透過新產品、流程或服務去掌 握，對於企業的資源分配而言，如何判斷投入資源的時機點是十分重要
當新技術、市場機會出現時，企業必須透過新產品、流程或服務去掌 握，對於企業的資源分配而言，如何判斷投入資源的時機點是十分重要