感應機會的動態能力

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第四章 個案分析

本章主要說明三星如何藉由感應機會、掌握機會、與重新配置資源的動態能 力的建構與演進，進而影響企業的績效表現。自 1993 年新經營運動開始，個案公 司從過去模仿日本型的經營風格，也就是注重研發的「裏」的競爭力逃出，通過

「表」的競爭力的革新獲得新的商務與機會。所謂「表的競爭力」是指設計、價格 等可以用五官判斷的品質、交期、服務等，普通的消費者可以很容易的明白是否想 要購買這種產品的思想力 (藤本隆宏，2003；徐誠敏，2012)。在尚不成熟的新興國 家市場，這種「表的競爭力」表現得猶為重要。三星公司把表面競爭力放在優先考 慮的位置，在日本的「失落的 20 年」之間，於歐美等發達國家市場和新興國家市 場急遽的增長。

第一節 感應機會的動態能力

一、 企業內部選擇研發與新科技的流程

1-1 同步工程

三星電子其新產品開發流程的最大特色在於積極發展同步工程(concurrent engineering)，其從產品企畫階段開始，不僅是研發部分，包括行銷、商品企劃、

設計、生產、採購部門等，都同時參與，進行緊密合作，並視情況需要納入生產核 心零組件關係企業、零組件供應商以及下游通路等。為的是使產品在開發初期即掌 握顧客需求，設計出顧客喜愛的造型後再進行零組件的開發，透過此一流程，三星 可以縮短自商品企畫到產品量產所需的時間(time-to-market)，並確保產品開發之成 本競爭力。

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35 1-2 內部競合

三星面對未知的新市場與技術時會採取所謂的「內部競合」方式研發。其理 念即透過多方面投資，即使失敗只要一項成功就能彌補其餘失敗事業的損失。如在 1988 年 1M DRAM 開發過程中，製成面臨堆疊式(Stack)與溝渠式(Trench)的抉擇 時，三星採用兩年時間由韓國國內研究團隊與美國當地的三星半導體研究所(SSI) 的團隊同步進行兩種研發，再依其內部篩選機制挑選出更為優越的產品，最後由堆 疊式製程勝出 (黃昌圭，2009)。而當時下注溝渠式研發的大部份廠商在此一役中紛 紛倒閉，三星至此在 DRAM 領域中逐漸站穩腳步。此外三星亦允許在電視面板開 發上有相互替代的電漿顯示面板與液晶顯示面板事業進行競爭，通過激烈的競爭提 升開發速度。由此可知三星透過導入「平行式研發」、「內部市場交易機制」與

「雙重供應來源」等內部競爭的方式，一方面提升研發速度，另一方面降低對新技 術下注的失敗風險，但此一方式亦造成費用上的浪費與成果被捨棄的組織有做白工 的傾向，若非如三星這類資金充沛的集團無法使用。

二、 獲取外部科技發展的流程

2-1 技術授權、策略聯盟、合資快速吸納外部知識

1990 年代早期，液晶面板(TFT-LCD)產業是由夏普、日立、東芝、松下等企 業所主宰，一直到 1996 年時，液晶面板市場的九成仍為日商所掌控。1990 年，東 芝為了要贏夏普，與三星合作開發十四吋面板，給予三星切入面板市場的契機，開 啟了三星日後通過策略聯盟積累實力的模式。 1995 年，三星和另外一個後進者日 本富士通簽訂技術交叉授權協議，由富士通提供寬視角技術，交換三星的高孔 徑比率技術(何偉、郭海燕、于奔，2012)。 1996 年三星集團同美國康寧成立合 資公司生產玻璃基板，由三星集團下的三星航空（後改名三星 Techwin）投資光蝕

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刻機設備，三星顯示設備公司製造彩色濾光片，而三星電子提供驅動電路。2004 年，三星更與 SONY 結成戰略聯盟，合資成立面板廠 S-LCD，以擴大其在大型液 晶電視市場的影響力及競爭力。

在半導體事業方面，由於日本與美國領先企業拒絕轉移技術，故 1983 年三 星看準當時陷入資金困難的美光科技洽談合作量產，使得三星得以跨足 DRAM 產 業，成功開發出 64K DRAM。但由於美光對三星仍有戒心，故對三星的技術轉移 仍多做保留，為此三星決定大舉挖角海外工作的南韓工程師，並在矽谷設三星半導 體研究所，加速技術開發追趕對手；1985 年開發 256KB DRAM，與 SONY等先進 企業差距已縮短到三年；1996 年即領先全球，開發出 256MB DRAM。

由上可知三星每次要進入一個新領域時，就會跟最強的廠商「做朋友」。從 早期與東芝學習開發快閃記憶體與 DRAM、與富士通學液晶顯示技術，到與 NEC 結盟發展記憶體，進而向 IBM 取經邏輯晶片、與 SONY 合作面板、三洋合作空調 系統、戴爾合作雷射印表機技術等，為了快速追趕領先業者，以技術授權、策略聯 盟、挖角經驗豐富的工程師的方式，快速吸納外部知識再加以改良成為符合三星需 求的方式。由於合作廠商多為業內頂尖企業，對自己的自信甚高，判斷三星不 足構成威脅，加上三星付錢爽快，故認為合作為一大利多。未料到正因三星 有 OEM 經驗等被利用的豐沛資源，故對新領域技術切入及掌握十分迅速。雖 然能由外部導入核心技術，但隨著銷售額的增加，專利授權費用對於多項產 品皆為市佔率第一的三星亦是一筆可觀的銷售費用支出。

2-2 逆向工程

三星獲取知識的另一個方式是逆向工程。初期是從單純的模仿開始，隨後進 入分解產品，重新組織功能推出產品的逆向工程階段。從三星電子的角度來看，作 為逆向工程出發點的日本產品，是功能齊全的複雜體系。該公司要將其分解成功能 單位，去掉自己認為多餘的功能，加入自己認為需要的其他功能。

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通過逆向工程組合現有的技術，完全可以製造出暢銷的產品。而逆向工程本 身的好處，在於能相對地大幅度節約龐大的 R&D 費用，故能將資源花在需要前導 時間 (lead time)的營銷費用上。搭配三星集團透過獨特的地域專家制和現地營業部 門的回報萃取出的資訊，讓設計能更專注在與目標市場的需求更為貼近的產品開發 上，從而創造出更具有競爭力的產品。此外，針對環境變化而模組化的展開、資訊 技術的發展，大幅度地提高了逆向工程的戰略的有效性。與當時追求最尖端技術的 日本企業相比，三星認為專注於迎合形形色色的用戶，營造出使顧客「興奮」、

「心動」的感覺更加重要。畢竟競爭力是贏得用戶選擇的能力，只有用戶喜歡，才 是具有競爭力的產品，此一概念的差異亦是日後三星得以超越日本企業，打造多項 產品市佔率第一的原因之一。

但由於近年來專利及智慧財產權的布局已成為一種戰略武器，技術使用費的 暴漲、核心技術專利侵權的訴訟快速增加，過去得以透過逆向工程來進行技術模仿 或取得技術授權的模式越來越難以實施，雖然短時間內對於資金充沛的三星不成威 脅，面對中印廉價品牌的崛起此一成本的增加亦降低產品在價格上的競爭力，故自 主創新與開發核心技術為燃眉之急。

三、 分辨市場資訊(目標市場區隔、顧客需求)的流程

3-1 設計革新

表的競爭力的革新為 1993 年福田民郎提出的福田報告書揭開序幕。其認為 過去三星的設計本身在產品的生產過程，被盲目的成本控制和工藝模仿所主導，以 至於好的設計在缺乏創意的生產中早早夭折了。他主張將設計視作與生產和營銷同 等重要的環節，集合各方力量共同研製融外觀、質感和功能於一體的產品，而不再 像以前那樣把設計部門當作生產部的附屬或補充，或是模仿大品牌的設計而忽略了 三星自有的品牌價值 (洪夏祥，2004)。

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1996 年「設計革命」的展開，三星創辦了自己的設計學院「創新設計實驗 室 (IDS)」，由美國設計師 Gordon Bruce 和 James Miho 擔任主管，為公司培養因應 全球化需要的設計人才。每年從三星各公司內部一百多名設計人員中，挑選二十名 最優秀的設計師進入實驗室，這些菁英包括程式工程師、數學家、物理學家甚至哲 學家，還有獲獎無數的設計師，並帶著這些年輕人，每年三次，每次十八天探索世 界知名的城市。除了培育課程特殊外，在組織上創新設計實驗室不隸屬於任何產品 部門之下，與三星電信、數位多媒體及家電等三大部門等同位階，並設立 CDO (Chief Design Officer)，直接對總裁李健熙負責，顯示三星對設計的重視。同時，

三星亦與美國知名設計學院帕森斯（Parsons The New School for Design）合作成立 三星藝術設計學院（Samsung Art and Design Institute, SADI），特別強調視覺傳 達、產品設計、服裝設計，這三塊皆與三星旗下產品息息相關。

除了創新設計實驗室與設計藝術學院，三星還透過在東京、舊金山和倫敦成 立設計中心來打造全球設計網絡。這些機構如同三星的攫取全球文化觸角，將本地 化的設計和生活潮流反饋到首爾總部，從而製造出適應不同市場需求和品味的本地 化產品。與此同時，三星的韓國設計師也被派往全球各地的分支機構，與當地員工 共同完成為時數周至半年的交流項目。如此市場資訊蒐集觸角的建立與各地分公司 資訊的互通有無，幫助三星有效掌握全球趨勢與消費者偏好，即為三星感應機會動 態能力建構的最佳體現。此外 CDO 的設立、研發初期設計直接參與討論，使得感 知到的市場變動能在開發初期得以加入，有效提升三星對於機會的掌握。

3-2 地域專家制

從 1990 年開始三星進行所謂「地域專家制度」，顧名思義其海外派遣職員 的主要的任務是「成為當地國家的專家」，作為三星徹底掌握當地市場與全球人材 培養對策的發展要項。地域專家制的主要目的有 5 個，包括(徐誠敏 ，2012):

(1) 正確地獲取當地資訊，加以研究分析並在組織內部共享