動態能力理論

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第二節 動態能力理論

一、 動態能力定義

根據 Teece et al. (1997)的定義「動態能力為企業具有整合、建構及重新配置 內外部資源的能力，以因應快速變動的環境。因此動態能力反映出一個企業在特定 路徑和市場位置中，組織能夠實現競爭優勢的創新形式。」其中動態(dynamic)是 指企業為了因應外部環境的變動，隨著時間而有策略上的改變。由於動態來自於外 在環境的快速改變，當進入市場的時間點具關鍵性、快速的科技變化與未來競爭及 市場難以決定時，企業必須具備創新回應的能力。而能力(capability)則是著重於企 業必須調整、配置、整合內外部資源與技能以配合環境需求的能力。

Eisenhardt and Martin (2000)則延伸資源基礎的觀點並於以重新定義，認為動 態能力是組織的策略常規，管理者能改變其資源基礎以產生新的價值創造策略，亦 為新競爭優勢來源的驅動因素。其將動態能力定義為「企業運用整合、重組、獲取 及釋放資源等流程，以配合甚至創造市場改變稱之。」因此動態能力是企業從市場 的產生、衝擊、發展到削弱的過程中，用以達到新資源結構之組織和策略性常規。

有別於 Teece et al. (1997)的動態能力理論，其特別注重不同市場的環境動盪 程度對企業能力發展的影響，認為不只有快速變動的環境下動態能力才能發生作用，

並依市場的動盪程度將其能力從複雜、可分析的慣例到簡單的常規做區分，提供過 去資源基礎理論未說明 VRIN 資源的更新一個可行的研究方向。其認為在一般動態 市場下，由於發生環境多屬於可預測的線性變化，有明顯的市場限制性與競爭者、

供應商與買方，因此路徑依賴的影響比重大幅加劇，管理者可以因循過去的方式計 畫、組織企業活動，有效率的利用現存的知識形成組織規例，為一分析而後執行的 線性模式。在高度動態的市場下，發生的變動並非線性且難以預測，在此一情況下 動態能力較少依靠現存知識，多為大方向的原則與概念，並透過不斷的嘗試與學習 創造新知識，較無複雜的細節與成功方程式可遵循。

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9 二、 企業發展動態能力的過程

由前述的定義可知，除了不同動盪程度對應的動態能力指導原則有所差異之 外，因應外在環境而與時俱進為動態能力的特點之一，亦為動態能力與資源基礎最 大的差異之處。因此時間軸的概念在動態能力中十分重要，故動態能力的發展過程 為必須探討的課題之一。過去許多學者如 Nelson and Winter (1982)、Helfat and Raubitschek (2000)皆視動態能力為一組引導資源配置的例規或流程 ，扮演協調、整 合、學習與配置的角色。本節主要專注在企業如何循序漸進的引導資源配置，並對 發展出動態能力的各階段作探討與比較。

Zott (2003)沿用上述動態能力的定義，將資源的配置與調整過程更細分為變 異、選擇、維持三階段，透過分析其產品品質、產品創新、以及流程創新的程度來 辨別企業資源調整的優劣。其中變異為組織透過模仿或試驗，尋求自身資源調整之 方案，但由於改變的代價十分沉重，故為必須以最小化成本的試驗與模仿探詢可能 的方案(Zollo and Winter, 2002；Winter, 2003)。模仿或試驗後，組織便評估目前所 有的資源調整方案，判斷是否能經由學習曲線或路徑依賴降底成本，選擇一能為組 織帶來最大潛在利潤之可行方案。最後，組織決定是否執行新的資源配置方案，抑 或是維持原有的資源調整方案。一但決定執行或保持現狀後，即代表企業已經決定 其生產的產品品質與創新程度，亦表示企業將以這樣的產品與競爭者競爭。

值得一提的是，在不同的時間下，即便是同質性的企業，其模仿性或試驗性 資源配置等相關的成本會因時間而不同，導致持續性的績效表現差異。因此，在動 態能力的發展中，除了需注意資源配置的成本有多大、以及企業是否學會如何進行 資源配置外，企業在什麼時間點進行資源重組亦為考量的關鍵因素，三者交互影響，

決定企業績效表現優劣。

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圖 2-1 動態能力與企業內部資源建構圖

資 料 來 源 : Zott (2003) Dynamic capabilities and the emergence of intraindustry differential firm performance: insights from a simulation study. Strategic management

journal, 24(2), 97-125.

Luo (2000)從多國籍企業的角度切入，認為動態能力為一企業創造、部屬與 提升內含於組織且可創造報酬之資源的能力，並於全球市場中追求持續性的競爭優 勢。由於跨國企業必須克服外部環境的不確定性對資源的開發、配置與能力升級上 的挑戰，因此動態能力需要企業擁有強大內部資源或能力為基底，並能有效地對資 源做配置，與持續性的創造資源與新知識，故動態能力的組成可分為三類： (1)能 力持 有(capability possession)、(2)能力佈署(capability deployment) 、 (3)能力升級 (capability upgrading)。以上三類在發展程序上環環相扣，並非各自獨立。企業從多 方資源習得知識的能力，並在子單位間散播獲得的知識，透過整合學習與重新配置 從而拓廣新知識的運用、並賦予其新的應用情境的能力(Luo, 2000；Tallman et al., 2002；Weerawardena et al., 2007)，藉由此一佈屬與升級能力的流程使企業更能因應 外部環境的突發狀況與內部的需求，達到獲利提升與長期成長。

與前述的國際擴張動態能力觀點相比，Zott (2003)的觀點在成本、學習與時 間等每階段動態能力發展的關鍵有更深入的著墨，而 Luo (2000)則著眼於國際市場 的差異，與各單位知識傳遞後因地制宜的資源配置給予的方向性的建議。雖然二者

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皆為從固有能力出發，透過學習與資源配置到新能力的獲取，但在操作面上 Zott (2003)的觀點更能提供更具體的執行依據。

圖 2-2 國際擴張的動態能力

資料來源: Luo (2000) Dynamic capabilities in international expansion. Journal of World

Business, 35(4), 355-378.

三、 能力階層區分

能力是只執行一個特定任務或活動之能力。企業所擁有的能力有許多種，因 此若要清楚的區分動態能力除了前述的定義之外，將能力做層級的區分不但能加深 對動態能力的了解，亦有助於釐清動態能力與一般基礎能力間的交互關係，以下就 各學者針對動態能力與其他能力的層級差異做探討。

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Collis (1994)將能力分為四類，第一類是執行基礎功能性活動的能力，如物 流、行銷等；第二類與第三類是關於改善能力的能力，此二類都是Teece et al. (1997) 與 Helfat et al. (2007) 所 指 的 動 態 能 力 ； 第 四 類 是 更 高 階 的 彙 總 能 力 (Meta-Capabilities)，是指影響現有動態能力的能力，諸如比競爭對手更快更有效率的彈 性調配既有能力的能力。藉由將能力作層級的區分，分析彙總能力如何能洞燭先機 預測能夠決勝明天的能力，並透過動態能力影響基礎功能性活動的能力，改善企業 績效並獲取競爭優勢，提供一系統性的分析競爭優勢的來源的方法。

Winter (2003)亦將企業的能力分為三階，零階能力又稱為作業能力，即維持 企業生存的基本能力，也就是廠商的資源基礎。一階能力是可改變與修正零階能力 的能力，如改變產品、生產流程、市場等，也就是所謂的動態能力；而更高階的能 力則作用於一階能力上。動態能力強調的是組織透過學習來延伸與創造現有的一般 能力，故動態能力亦被視為「高階」的能力。在層級區分後，其更深入的探討當企 業面對外在環境的變化時，可能採用的應對方式，共分兩種─發展動態能力與特別 問題處理。兩者的差異在於動態能力為組織策略常規，會持續性的影響零階能力，

並 由 於 資 源 重 新 分 配 會 產 生 持 續 性 的 機 會 成 本 (Danneels, 2008 ； Ambrosini &

Bowman, 2009)；而特別問題處理則為一次性的解決手段，並不會形成例規。故有 別於前述Collis (1994)探討，其加入了使用頻率與機會成本的考量。此外，當企業 察覺到外部機會時，若動態能力的機會成本過高亦為其建構障礙之一，甚至因此形 成競爭優勢。