第四章 個案分析
第三節 重新配置資源的動態能力
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國。由於外籍員工融入三星的企業文化十分困難，但透過全球策略集團的輔助其留 任比率有逐年上升的趨勢。在 GSG 創立前從未有非韓籍員工待超過三年，創立至 今留任比率已達七成，有了十分顯著的成長。
2002 年，李健熙會長規定三星個公司執行長年度考績有 30%要看招募及 S 級人才留任情形(陳明哲， 2011)。新進員工前幾個月先擔任顧問工作，對同事、文 化和業務有相當的認識後才走馬上任。目的是協助新進員工容易融入組織，此外執 行長每季至少和一位 S 及新進員工見面交換意見，以掌握人才的需求。
近年來三星為構築軟體、設計、服務等軟實力，於 2011 年在上岩洞設立數 位媒體城，構築了 3 萬 2000 多人的軟體開發人才。儘管前述三星做了許多措施協 助外國人才地融入，但因其企業文化上與歐美等重視自由創新的風氣差異甚大，在 外國研究機構中頗有才華的軟體開發人員們無法忍受連續加夜班、業務壓迫以及下 級服從上級等韓國國內企業特有的「壓榨」文化而離開了三星 (沈载佑、朴泰熙，
2013)。此外，由於成果導向的異質文化也造成重視過程的外國研發人才難以適 應，往往不到一年就離開公司，顯示出三星在獲取創意研發人才方面其高壓與成果 導向的組織文化已成阻礙。
第三節 重新配置資源的動態能力
一、 分權與重組的能力
1-1 重組─選擇與集中
1997 年亞洲金融風暴爆發，韓國政府宣布將接受 IMF 的管理體制，對國內 財閥進行結構調整 (SAPs)與宏觀經濟政策等紓困條件。因此大企業艦隊式的經營 模式被視為經濟危機的原因，政府要求改善財閥借款經營結構與提高財務上的透明 性。此時三星集團亦面臨 180 億美元的赤字，再不改變隨時都有倒閉的可能，故三
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星解散秘書室，成立結構調整本部，以提高整體經營部門 30%為目標，大刀闊斧 地進行集團整頓。此時除了半導體與金融業，旗下的重工、綜合化學等都面臨龐大 的赤字、惡性庫存與不良債券。透過選擇與集中，三星整頓海內外集團所有負債事 業與低附加價值、非核心事業，出售如三星重工的建設機械部門、三星物產的流通 部門、韓國惠普的股份、三星電子的能源設備部門、軍事產業、飛機產業、卡車、
駁船用發動機、汽車部門等，裁撤如衛星、呼叫器、工程機械等邊際企業，分割如 中央日報、韓一電線、韓德化學、大慶建設等非核心事業，將 59 個關係企業縮減 為 41 個。
經過這次的業務整合，三星快速退出自己不擅長、沒有發展前景或發展潛力 較小的領域，將資源集中於發展潛力大的高附加價值事業—IT 產業，確立以半導 體、通訊、數位媒體、生活家電四大領域的「數位科技」為主打業務的戰略。同時 三星亦在人力結構上做大規模的調整，以減少總人力 30%為目標，改革既有的高 成本低效率結構，在 1997 年底，16 萬三千名員工在短短兩年內裁減為 11 萬三千 名(宋在鎔，2014)。此外，為了降低集團的負債比，三星透過增資、大規模賣掉不 良資產，減少庫存、債券以改善金流，於 1999 年底成功將負債比從 365%降至 166%。
1-2 重組—發展協調與整合能力
三星電子自2009年起，主要歷經2009年、2010年、2011年、2013年等四階段 較為重大的組織改造如下：
(1) 第一階段
2009年，為降低全球性金融海嘯與李健熙會長退位等內外重大影響的 衝擊，三星將現有的四個事業群整合，半導體事業群與液晶面板事業群改組 為「設備解決方案(Device Solution)」事業群，負責所有零組件產品；數位 媒體事業群與情報通訊事業群則改組為「數位媒體及溝通(Digital Media &
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Communications)」事業群，負責所有系統終端產品。此外亦將大部分隸屬 於總公司的支援部門人力，都派遣至事業部門現場，透過採取責任經營、重 視生產現場與速度以提高效率。同時也藉此減少不必要的內部競爭，提升事 業群間的增值效果，強化組織全體競爭力。
(2) 第二階段
2010年1月三星電子為提高整體經營綜效與縮短決策流程，決定裁撤 設備「解決方案」事業群與「數位媒體及溝通」事業群，各事業部門主管直 接對應執行長，以促使整體組織扁平化。
(3) 第三階段
2011年受到全球景氣疲軟、個人電腦與電視市場需求不振影響，動態 隨機存取存儲器(DRAM)記憶體晶片與薄膜晶體管液晶顯示器(TFT-LCD)面 板均處於供過於求之局面，DRAM晶片價格與TFT-LCD面板價格均持續下 滑，受此影響，三星電子記憶體產品營收與TFT-LCD面板產品營收也疲弱 不振，其中大尺寸TFT-LCD面板產品影響最大。三星電子為了減少整體產 業面供過於求的衝擊，提高零組件產品銷售綜效，遂再次將TFT-LCD、記 憶體、系統晶片、「儲存裝置」(Storage)部門組合成「設備解決方案」事業 群；另外，基於儲存裝置部門的HDD部門已決定售予Seagate，因此將「儲 存裝置」部門置於「系統晶片」部門之下，在HDD事業正式切割後，原儲 存裝置事業部門可能以開發儲存裝置晶片為主，而直接併入「系統晶片」事 業部門中 (陳景松，2012)。
(4) 第四階段
三星集團從2013年下半年開始進行內部業務重組，調整或轉讓子公司 之間重復的業務部門，並將旗下石油化學和軍工產業領域4家子公司—三星 綜合化學、三星道達爾、三星商業設備以及三星泰勒斯等競爭力較差的子公
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司出售給韓華集團。由於全球精煉行業利潤減少、石油化學業不振，加之以 近年中國企業崛起使得三星在石油化學上的規模經濟競爭力不在，故三星決 定出售非核心事業的石油化學領域，聚焦電子、金融與服務業、重工業3大 領域。
受金融海嘯衝擊後三星透過如業務重組重視現場，組織扁平化提升效率，內 部整合提高零組件模組化比率因應市場衰退，此一一系列的組織結構調整強化三星 的競爭力，並於 2012 年奪下手機全球市佔率第一的寶座。而面對 2014 年李健熙會 長住院、手機市場成長力道不再等重大突發性狀況與產業生命週期階段的改變，三 星藉由二度選擇與集中退出獲利不佳市場迅速止血，由上述各階段的變革可知，透 過發展協調與整合能力，重組組織架構能有效因應環境的變動，提升演化適配性，
化危機為轉機。
1-3 分權─組織調整，分權管理
1980 年代以前李秉喆時代三星強調集中式管理的強人領導，1987 年李健熙 接掌三星集團後開始了分權式管理，將決策下放與各管理階層。過去，老會長掌握 80%的經營權，秘書室佔 10%，各個下屬公司的社長佔 10%。但是 1987 年以後改 為會長佔 20%，秘書室佔 40%，各位社長佔 40%的分權方式。1998 年，秘書室的 人事、財務、企劃、秘書和經營組人員減少至 100 人，從全盛時期的 15 個小組縮 減為 10 個小組。除了秘書室的縮減外，亦導入全球企業管理制 (Global Business Manager; GBM)將權力下放，由專務、副社長級別擔任 GBM，數百億日元以下的 投資，只要 GBM 同意就可以拍板，而從主管業務的投資到人事、組織、商品策劃 和營銷，亦全部交由 GBM 決定，加快了公司決策的速度。
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圖 4-1 GBM 制組織運作示意圖
資料來源: 日經技術在線
1-4 分權—地域本社化
2003 年起，三星宣布在中國建設「第二個三星」，將大中華總裁的位階 拉至與副董事長平行，並將韓國總部研發、設計、採購、製造、銷售到人才培 育的體系，全面複製到中國，獨立於韓國總部運作，顯示中國市場的獲利使得 三星有必要採取分權與因地制宜方式重擬對策。
截至 2014 年，三星集團旗下已有 23 家公司進入中國，在中國的員工超過 12 萬人，佔全球總數的三成。三星電子在中國擁有 13 家工廠、7 家研發中心和 1 家設計中心，國內研發人員達 7000 人，其中有 4000 人是在最近三年加入三星的 (陳慶春，2014)。上述現象顯示過去中國由作為三星出口加工貿易基地的中國製 造，轉為現在從設計、研發、生產、銷售一體化的體係本土化的中國創造。
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2012 年開始，原本各產品部門的部長均由韓國人擔任，改為中國人擔任正 部長、韓國人擔任副部長，使中國人擁有業務決策權，韓國人只是輔佐其開展業 務，內部級別上亦低於部長，有的甚至為次長。此種「中國部長與韓國副部長 制」，是三星對其文化和管理的堅持與在地優化取得平衡後的成果。SONY 在中國 未及三星如此發展迅猛，一個很重要的因素為 SONY 過於極端的本土策略，過度 依賴於本土團隊，分權過度後缺乏必要的管控(天外祀郎，2007；張世真、王茹 ， 2009)，使得重要崗位均由中國人把持，總部失去了資源整合與內部協同的控制 權。
此外三星獨有的「三角編制管理架構」，亦被完整地複製到中國。三星（中 國）投資有限公司相當於三星集團向下的延伸，匯報給韓國總部的未來戰略室，三 星電子大中華區作為業務條線則直接匯報給三星電子韓國總部。因此，以家族核心 為頂點，未來戰略室與各產品執行層的職業經理人為兩條線支撐，在中國同樣形成 了「三角編制管理架構」。此一架構的複製與韓國副部長的輔佐，提供三星在分權 與集權間取得管理上的平衡，有效協調整合資源並降低弊端發生 ，亦體現了 Luo(2000) 、Tallman et al.(2002)所說的跨國企業透過動態能力的整合學習與重新配 置賦予知識新的應用情境的能力，為能力升級的表徵。
地域本社化的好處在於任用當地人更好解決當地人的問題，這兩年三星中國 在冰箱、洗衣機等家電產品上增長迅猛，都與這些管理變化有關。在國際同行裡，
三星也最早意識到，中國智慧型手機市場的「一九法則」，即：10％為中高端用
三星也最早意識到，中國智慧型手機市場的「一九法則」，即：10％為中高端用