動態能力與績效

國

立 政 治 大 學

‧

N a

tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

20

除了前述對微觀的動態能力做學理上的闡述與補充外，在實際應用方面 Ellonen et al. (2009) 針對四家報社做線下到線上的動態能力與創新的分析，以微觀 基礎論搭配變革圖 (transilience map)的角度切入，並將動態能力強度區分為強、

中、弱三級相互比較，結果發現只有當企業具備強的感知、獲取、重配資源三種動 態能力時，才能因應市場或科技改變，槓桿利用其既有能力當作基石以開發新能 力，發展出利基創造型與破壞式創新。若動態能力僅具備其中一種，或當其他兩種 非常弱時，只能勉強回應市場或隨波逐流，除非獲得新的營銷或研發能力才可創造 破壞式創新。譬如有強感知能力的企業，由於他們在獲取與重配資源能力上較弱，

便有很高的風險誤判採取破壞式創新的壓力與困難度。因此，呼應Teece (2007)微 觀基礎論提及的動態能力必須同時具有才能獲取競爭優勢的觀點，創新在企業中要 能維持長期獲利的關鍵，在於感知創新並整合進其商業模式中，非同時具備三種動 態能力者無法做到。

第四節 動態能力與績效

在快速變動的環境下，持續性的競爭優勢需要的不只是難以複製的資產，更 需要難以複製的動態能力。動態能力的養成中管理高層的影響佔絕大部分，但過去 為管理而形成的組織流程、系統與架構的影響亦不容小觑 (Teece et al., 1997；

Rindova and Taylor, 2002)，此亦與路徑依賴論相互呼應。微觀基礎論採用將動態能 力與競爭優勢間的連結作探討，以辨別其與績效間的關係，認為企業的成功需要仰 賴新產品與流程的創新、新組織架構與商業模式的實現、及透過具創業家精神式的 管理持續提升演化與企業適配(Lavie, 2006)。因此，Teece (2007)認為成功的企業必 須能夠建立及應用感知機會、獲取機會與重新配置資源的能力，其提供企業一個明 確策略與決策準則，使企業能在快速變動的環境中往最佳定位邁進，進而獲取競爭 優勢。除此之外，企業如何洞燭先機以賺取經濟利潤、做出決策與制定例規以掌握 機會、保持敏感以持續更新其早期成功基礎，為其能長期獲得超額報酬的關鍵。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a

tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

21

為了比較動態能力對企業間績效影響的差異，Helfat (2007)提出遞增量表的 概念，認為動態能力並非如非黑即白般的有或沒有，某些企業的動態能力會在技術 上較不與其他廠商適配，故即便有著同質性的動態能力，各企業仍有著能力值高低 的差異。此一觀點十分重要，因適配性的差異造成即使複製了相同的動態能力亦無 法有相同的績效表現，即動態能力的成效是無法複製的，與微觀基礎強調的難以複 製的動態能力有本質上的差異。但適配性並非無法改變，Wilden et al.(2013)認為企 業仍可透過調整內部組織結構以提升感知、獲取外部機會的動態能力，並重配資源 以賺取高報酬。

除此之外，其將技術適配(technical fitness)定義為企業執行其功能的效率，

亦即衡量能力如何使組織在創造、延伸、調整其資源基礎上做得更好，文獻中以單 位成本分之品質將其量化，是對內部績效的衡量。另外由於動態能力在技術上的適 配會列入能力獲取成本的計算上，故此一適配性亦讓我們能從企業整體表現中區分 單一任務的績效。值得一提的是，即便有高度的技術適配性，也可能因為「演化適 配(evolutionary fitness)性」不足而導致績效表現不佳。演化適配定義為組織透過創 造、擴張、調整其資源以在外部環境中生存的能力，因此可區分為外部的市場因素 與內部的技術適配。市場因素包含市場需求與競爭度(competition)兩項。由於市場 需求會影響終端產品，因而間接影響生產產品的能力需求，故技術上適配會因市場 需求而改變；而競爭度越強代表企業越難生存與獲利，因此會降低演化的適配 (Helfat, 2007；Mulders et al., 2009)。縱觀上述，技術上適配代表著內部績效表現的 衡量，演化上的適配則將衡量擴及企業能力影響其在外部競爭環境中的績效表現。

由於動態能力直接影響企業的資源基礎，進而影響其競爭優勢。Ambrosini

& Bowman (2009)認為動態能力是由組織內部經驗與學習的成果，並非一生而具有 完整架構的能力。其認為路徑與定位為影響動態能力建構與績效連結的關鍵因素，

並將其分為內部與外部兩類，內部路徑與定位影響動態能力的發展，如管理行為與 直覺、互補性資產與資源定位等，為影響企業執行其功能效率的關鍵因素；外部的 路徑與定位則影響動態能力與競爭優勢的連結，如環境複雜度、不確定性、母國優

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a

tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

22

勢等，皆為左右前述的演化適配中市場需求、競爭度的因子。針對內部路徑與定位 的部分，並非所有資源重新配置後皆會對績效產生影響，當其符合 VRIN 的資源特 性時，才具備影響績效表現的能力(Barreto, 2010)。由於發展動態能力的決策與資 源佈署的成果間隔時間較長，使得其相關性變得難以辨認。故在確認動態能力與競 爭優勢有關連時必須將諸如路徑與定位等外部因子納入考量。

圖 2-4 路徑與定位對動態能力養成與績效間連結的影響

資料來源: Ambrosini & Bowman (2009) What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management?. International Journal of Management

Reviews, 11(1), 29-49

綜合上述所說，可以發現內部路徑與定位如管理行為與直覺、互補性資產與 資源定位等，為影響企業執行其功能效率的關鍵因素，即為所謂技術上的適配。而 外部環境的不確定性、複雜度等外部路徑與定位為影響市場需求、競爭度的因素，

會透過經理人對外的感知、預測等影響企業感應機會、掌握機會與重新配置資源的 動態能力(Teece, 2007；Helfat, 2007；Ambrosini & Bowman, 2009)。此外，動態能 力在改變資源基礎後其績效表現亦會影響市場需求、競爭度，左右企業在外部環境 中生存的能力，即影響所謂的演化適配 (Helfat, 2007；Tovstiga，2014)。舉例來

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a

tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

23

說，企業感知智慧型手機崛起的新商機，其與產出之成品與欲發展的資源基礎會受 經理人對市場需求預估的影響，但在產出新成品後亦會改變整個市場的競爭度與對 手機的需求。在生產過程中，如經理人的領導力、組織承諾、互補性資產配置等動 態能力對資源基礎的作用，可透過衡量其各項建構的新能力執行效率，如行銷、

UI 設計、手機軟體研發等，判斷其動態能力的表現。

圖 2-5 動態能力對演化適配影響機制圖

資料來源: Tovstiga (2014) Dynamic capabilities and market dynamics: Impact and implications for firms' strategic performance. International Conference on Business

Strategy and Organizational Behaviour (BizStrategy).

因此，總結上述文獻探討可以推論若三星電子欲藉由動態能力改變其資源基 礎，進而提升其績效表現有以下關鍵: (1)動態能力改變資源基礎後，其新生的能力 是否能有效率的執行；(2)市場需求、競爭程度等外部因子會影響商品化後的整體 績效；(3)經理人對環境複雜度、不確定性等外部因子的評估與預測以及過往組織 成功的路徑依賴，將會影響企業動態能力改變其資源基礎的方向。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a

tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

24